团队建设和高效沟通学员讲义课件

高效团队建设和有效沟通

高效团队建设和有效沟通1

从此寓言中你得到何启示呢?

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了

——蚂蚁军团！从此寓言中你得到何启示呢?2团队的定义团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。信任技能责任感相互的少数人个人解决问题技术/功能人际关系具体目标共同方法有意义的目的团队的基本要素团队的定义团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目3二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一4二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值好团队的7个特征对团队的误解二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一5大雁东南飞启示每只大雁鼓动双冀时,对尾随的同伴都起着鼓午作用,雁群一字排成V型时,比孤雁单飞增加百分之七十一的距离。当带头的雁疲倦了，会用另一只取代它的位置。队伍中后面的伙伴会以叫声鼓励前面的伙伴继续飞行进行，当有雁生病或生伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁会一直伴随在他的旁边，直到它康复或死亡为止。大雁东南飞启示每只大雁鼓动双冀时,对尾随的同伴都起着鼓午作用6大雁启示大雁现象启示运用

大雁启示大雁现象启示运用7好团队呈现的7个特征特征一：明确的团队目标特征二：共享特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权好团队呈现的7个特征特征一：明确的团队目标8对团队的误解误解一：把组织等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义对团队的误解误解一：把组织等同于团队9团队游戏：沙漠逃生

物品清单依重要性排序：

1、手电筒（4节电池）

2、匕首

3、坠落区的地图

4、塑料雨衣（大的）

5、指南针

6、救护箱

7、0.45口径手枪

8、降落伞（红色和白色）

9、装有盐片的瓶子（1000片）

10、每人一公升水

11、书：“沙漠里能吃的动物”

12、每人一付太阳镜

13、烈性伏特加酒2公升

14、每人一件外套

15、化妆镜团队游戏：沙漠逃生物品清单依重要性排序：10二、团队发展三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值团队发展的5个阶段老化团队的发展问题二、团队发展三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团11团队发展的5个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的5个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二12老团队的“突破口”做思想工作更换新人学习新的管理理念和方法使用“空降兵”改变团队绩效规则老团队的“突破口”做思想工作13二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的14团队冲突的原因体会请看以下图形团队冲突的原因体会请看以下图形15图形一图形一16图形二图形二17图形三图形三18图形四图形四19产生团队冲突的根源以各自原则为基础的价值观差异原则配偶工作名利享乐对手朋友金钱家庭宗教产生团队冲突的根源以各自原则为基础的价值观差异原则配20团队冲突处理的五方式武断

不武断武断性不合作合作合作性竞争(紧急重要)回避(不重要不急)合作(重要不急)妥协(紧急不重要)迁就(紧急不重要)团队冲突处理的五方式武断不武不合作合作合作性竞争回避合作21练习1.用一张纸写出最近一次冲突WhoWhenWhereWhatHow2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？练习1.用一张纸写出最近一次冲突2.若是你现在回到冲突发生前22二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值团队角色分析团队角色的启示团队角色与组织角色的互补团队角色的认知二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的23团队角色分析西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事。这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经这样的大事情来。这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛盾，但他们有着共同的目标和信念，那就是西天取经/有着不同的作用，关键时候总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。团队角色分析西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的24团队管理

公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队管理

公司作为一个团队，是由不同的角色组成的八种角色实干25八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者练习：西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？唐僧孙悟空沙和尚猪八戒八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者练习26团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要27组织角色与团队角色的差异

组织角色团队角色

在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。一个部门中有部门经理、经理秘书、软件开发人员，表现为他们不同的职务、职位。团队中有8种角色，他们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色在组织内28组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式

任命、聘任自觉、自愿、自然

强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时奖惩表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充分合适的角色地位依组织中指挥链而定平等组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书29团队角色与组织角色的互补一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职职责来加以规定的。这70%的完成，必须发挥团队角色。团队角色与组织角色的互补一项调查表明，组织角色所规定的职责实30团队角色的认知要点一：认知自己的团队角色要点二：认知别人的团队角色(瘸子和瞎子的故事)要点三：让别人认知自己的团队角色团队角色的认知要点一：认知自己的团队角色31二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值建设团队的阻力建设团队的4种途径二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的32建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工，都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑造自己，来衡量别人的。所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时，必然会遭到来自各个方面的阻力。团队建设主要的三个方面：√组织的障碍√管理层的障碍√员工的障碍建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管33建设团队的4种途径我们怎么才能克服组建团队的阻力呢?可以通过4种途径组建团队:

途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径建设团队的4种途径我们怎么才能克服组建团队的阻力呢?可以通过34好处坏处人际关系途径有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系以及他们之间的沟通。使团队成员具有“归属感”。团队成员之间能够共享信息、共享资源、共享其他人的智慧。人际关系途径容易丧失团队工作目标。把人际关系看成是团队领导自己的事情，看成是我与下属的人际关系。由于团队领导把过多的时间和精力用于人际关系处理上使得团队建设的成本增高目标导向途径易操作激发员工与管理者之间更好的沟通对员工的工作环境有更多的控制力对员工的工作成绩评价标准比较客观可以作为有效的回馈手段没有说明要达成这个目标所需要的行为团队常常为了达成短期目标而牺牲长期目标达成目标的部分因素也许是团队成员所不能够掌握的目标往往定得过高或过低常常不被团队成员所接受，成员往往会厌恶施加在他们身上的好处坏处人际关系途径有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系35好处坏处共识导向途径能够顺利实现团队工作目标。有利于团队领导以及团队成员之间的良好沟通。有利于团队成员之间资源共享、信息共享、智慧共享。使团队成员具有共同的价值观和行为规范。要花费很多的时间和精力。成本比较高。搞不好会造成团队的精神分裂。角色界定途径团队中具有不同的团队角色。由于团队成员角色分明，分工明确，使得团队领导进行有效的授权。有利于团队成员之间良好的沟通。有利于团队成员之间的资源共享、信息共享、智慧共享。建设团队需要的周期太长，不是在短期内能完成的。费用很高，因为界定和培养团队角色需要大量的费用支持，否则很难完成。团队领导如果掌握不好自觉、自愿、自然的原则，可能会出现对角色的硬性摊派，反而使团队建设受到阻碍。好处坏处共识导向途径能够顺利实现团队工作目标。要花费很多的36二、有效沟通一、沟通的定义二、沟通的几大重要观念换位思考如何提出你的批评三、语言沟通四、处理抗拒五、劝喻的策略六、沟通案例二、有效沟通一、沟通的定义37有效沟通

1.0定义

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。有效沟通381.1沟通的种类

沟通语言非语言口头书面声音语气肢体语言1.1沟通的种类391.2沟通效果的来源沟通的结构语言文字7%语调语气38%非语言/肢体语言55%1.2沟通效果的来源沟通的结构语言文字7%语调语气38401.3沟通的六大要素传递者信息表达方式接受者反馈跟进1.3沟通的六大要素传递者411.3沟通的六大要素人际沟通图解表达倾听反馈传递者信息表达方式接受者反馈跟进1.3沟通的六大要素人际沟通图解表达倾听反馈传递者421.4沟通的基础

确定信息内容(what)

决定信息的发送方法(how)

何时发送信息(when)

谁该接受信息(who)

在何处发布信息(where)1.4沟通的基础确定信息内容(what)431.5沟通的基础

确定信息内容什么事情(what)

什么原因(why)

什么时间(when)

什么方式(how)

什么地点(where)

什么人物(who)1.5沟通的基础确定信息内容441.6沟通中常发生的情形坚持己见，各说各话话不投机，不欢而散草木皆兵，随时出兵表里不一，没有诚意只要求肯定自己，以自我为中心只想完成自己的目标我就是真理1.6沟通中常发生的情形坚持己见，各说各话451.7不良沟通与良好沟通结果对照表

不良沟通

良好沟通不清楚下一步应该做什么—时间和资源的浪费清楚自己该做什么相互之间不进行意见的交流—事情进展缓慢，问题久拖不决资源得到正确、高效的利用公司不能及时受到客户的反馈信息以改善工作状况——失去大批业务有各种渠道收集客户意见，及时调整策略，取得更好的业绩。没有一个有效的途径来听取员工对贯标的建议，大多数员工也不屑提出建议任何可以改进贯标质量的建议都会得到采纳并付诸实践意见出现分歧，问题迟迟得不到解决运用团队的集体智慧，问题得到很快解决1.7不良沟通与良好沟通结果对照表46快速传递橡皮筋

比比看哦,那队快?快速传递橡皮筋472.0沟通的几个重要观念良好沟通的本质在于换位思考沟通的意义决定于对方的回应承认差异化的存在沟通是一种意见交换2.0沟通的几个重要观念良好沟通的本质在于换位思考48

要做到换位思考，必须常问自己如下问题：对方需要什么？我能给对方什么？如何把“对方需要的”和“我能提供的”进行有机连结？2.1良好沟通的本质：换位思考要做到换位思考，必须常问自己如下问题：2.1良好沟通的49非换位方式：

今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。换位方式：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。非换位方式：我们很高兴授予你5000元信用额度

换位方式：你的牡丹卡有5000元的信用额度2.2良好沟通的本质：换位思考非换位方式：2.2良好沟通的本质：换位思考50

非换位方式：我们为所有的员工提供健康保险。

换位方式：作为公司的一员，你会享受到健康保险。

非换位方式：你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。

换位方式：本机构的工作人员在发表任何以次工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。

2.2良好沟通的本质：换位思考(续）非换位方式：2.2良好沟通的本质：换位思考(续）512.3做一个弹性沟通者●“你说的很有道理，但是”

——他是指你说的没道理。●若把“但是”换成“也”，这么说：

——“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”

将“但是”换成“也”2.3做一个弹性沟通者●“你说的很有道理，但是”将“但522.3做一个弹性沟通者●“我感谢你的意见，同时也”●“我尊重你的看法，同时也”●“我同意你的观点，同时也”●“我尊重你的意图，同时也”

“合一架构”（1）2.3做一个弹性沟通者●“我感谢你的意见，同时也”“合532.3做一个弹性沟通者●三层意思：

——表明你能站在对方的立场看问题，易达契合。

——表明你正在建立一个合作的架构。

——为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径。“合一架构”（2）2.3做一个弹性沟通者●三层意思：“合一架构”（2）542.3做一个弹性沟通者●同意对方的说词远比制服对方的说词更具说服力。●我们的行为模式并非牢固的永难更改。

两个观念你的弹性越大，可选择的机会就越多，可发展的空间就越广，而成功便接踵而至，指日可待。2.3做一个弹性沟通者●同意对方的说词远比制服对方的说词更具552.4如何提出你的批评拙劣的语言

较好的语言描述你从未按时把数据交给我当你周一下午才交员工缺席报告时承认我非常生气我觉得很沮丧具体化你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排总结你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢2.4如何提出你的批评拙劣的语言较好的语言描述你从未563.0语言沟通单项沟通双项沟通团队游戏---作画单双向沟通的差异体验3.0语言沟通单项沟通单双向沟通的差异体验573.1问题的类型封闭式问题开放式问题3.1问题的类型封闭式问题583.2问题举例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？会议是如何结束的？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作哪些方面？3.2问题举例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？会议是如593.3倾听听的层次：听而不闻敷衍了事选择地听专注地听同情式倾听同情式倾听要做到“五到”：耳到、口到、手到、眼到、心到自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。3.3倾听听的层次：自然赋予我们人类一张嘴,603.4例1你咨询客户中一位办公室主任对你说：我在完成你交代的工作时遇到一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们综合起来。你的回答：

1、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面的经验

2、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮你。

3、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。

4、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成。

5、你的综合概括能力不行。

6、你是如何综合你所收集的资料的？3.4例1你咨询客户中一位办公室主任对你说：我在完成你交613.5例2你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再一次证明自己能力的新工作。你的回答：

1、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所有一切，并且能担任更重要的职位吗？

2、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。

3、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？

4、这么说，你是想换个职位？

5、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。

6、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你再好好想想吧。3.5例2你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作624.0处理抗拒抗拒是对讲者不够灵活的指正。产生抗拒，必然有自己的责任：

1、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗拒。

2、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗拒。4.0处理抗拒抗拒是对讲者不够灵活的指正。634.1处理抗拒的步骤

1、说出他的抗拒

2、说出他的感受

3、建立一致意见的基础（说3——5个他必须说“是”的话。）

4、找出潜伏的理由。

5、共同找出解决方法。4.1处理抗拒的步骤644.2案例王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午10点前交给他。”程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。”王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？”程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至少提前3天通知我，记得吗？”王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出了办公室）4.2案例王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来651、说出他的抗拒

王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加班？”程刚：“是的，真的很重要。”

2、说出他的感受

王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你，要你将重要的事情另作安排是很困难的”程刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得上次我们谈加班的事，你曾答应我若要加班你会在三天前通知我吗？”4.2案例(续）1、说出他的抗拒4.2案例(续）663、建立一致意见的基础

王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们不是说那次会开的很有效吗？我们一起为部门制定了一个更合理的工作制度，记得你很开心。

程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，无论怎样，王经理，今天我真的不能留下来加班，请你原谅。”4、找出潜伏的理由

王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很重要，你可以告诉我是什么事吗？”程：“对不起，不方便讲”

4.2案例(续）3、建立一致意见的基础4.2案例(续）675、共同找出解决方法

王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉到很重要。在你看来，我们如何能够既满足你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上午10点前必须交给老总，而只有你一个人懂得操作我们的电脑。”程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行：我办完事马上回来。我想你们最少需要3小时才能做好你们那部分工作，今晚9：30前我一定回来，把报告做完再走，你看行吗？”王：“那太好了，一言为定”

4.2案例(续）5、共同找出解决方法4.2案例(续）685.0劝喻的策略对变革的考虑

1、这一变化将要本人付出多大代价？

2、这一变动对自己有什么好处？

3、利益能超过代价吗？劝喻的误区

1、价值和需要

2、结果与解决方案5.0劝喻的策略对变革的考虑69

价值：人们估计变动将带来的价值。

需要：人们有改变当前所作所为的需要

人们在劝说别人时常将需要和价值这不同的要素混淆，有效劝喻的主要前提是：正确的东西不一定有说服力。5.1价值和需要5.1价值和需要70

结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。

解决方案则是实现这种变化的方法。把解决方案和结果混为一谈有两个问题：

1、达到所需的结果可能不止一种解决办法，人们想到的一种不一定是最合适、最有效。

2、人们容易反抗特定的解决方案，对所需的结果不一定反对。一旦解决方案被否决，结果也就不易达成一致。5.2结果与解决方案结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。5.2结果与715.3动机方向与说服动机方向分为：逃避型与追求型如果客户是逃避型的，就必须指出购买你的产品会帮助他避开不好的东西；如果他是追求型，就必须描述出能够给他正面的价值。如：

“如果你购买我们的洗衣机，你会减少修理保养的大笔费用。”

“这款冰箱性能高，功能齐全，而且外观设计绝对时尚。5.3动机方向与说服动机方向分为：逃避型与追求型725.4兴趣阶段与说服问问自己对方的兴趣是在事情的哪个阶段：过程、结果还是事后。

良好的例子：客人：假如我发现产品质量有问题怎么办？（事后）员工：这是我的名片，你可以找我，也可以致电我们的顾客服务部。（事后）

不好的例子：客人：假如我发现产品的质量有问题怎么办？（事后）员工：小姐，我们的产品经过最严格的制造和测试，且选用最好的零件，所以是不会出现问题的。（过程）5.4兴趣阶段与说服问问自己对方的兴趣是在事情的哪个阶段73倾听能力自我问卷(一)

请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈.2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释.3.我有时假装自己在认真听别人说话.4.我认为自己是非言语沟通方面的高手.5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么.倾听能力自我问卷(一)请回答以下15个题目.对每个问74倾听能力自我问卷(二)6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话.7.我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉.8.常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9.别人说话的同时,我也在评价他的内容.10.别人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的内容.倾听能力自我问卷(二)6.如果我不感兴趣和某人交谈,我75倾听能力自我问卷(三)11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听.12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测.13.为了理解对方的观点,我总会下工夫.14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容.15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法.倾听能力自我问卷(三)11.说话人的谈话风格常常会影响到我对766.0沟通案例分析6.0沟通案例分析776.1您在工作上遇到一件棘手的事情，您已经用了所有的办法都不能解决，但是时间又很急迫，这时您会怎么办？

6.2您觉得您的主管对您有成见您会怎么办？

6.3您的主管对您有成见您会怎么办？

6.1您在工作上遇到一件棘手的事情，您已经用了所有的办法都786.4当您的上司的上司安排的工作与您的上司安排的工作在时间上有冲突时，您怎么办？

6.5当您的一个下属因不满您安排有意顶撞您，使您当场下不了台，您会怎么办？

6.6当您的一个下属不认同您的管理方式，并常常不服从您的安排，您会怎么办？

6.4当您的上司的上司安排的工作与您的上司安排的工作在时间上796.7当您的两个下属发生了争执，您会怎么办？

6.8在一个很重要的会议上面，另一个部门的主管（职位比您高）无理指责您，并让您下不了台，您会怎么办？6.9有一部门的主管脾气非常不好，很多人都怕他，现在您有一件工作上的事需要他协助，您会怎么办？

6.7当您的两个下属发生了争执，您会怎么办？

6.8在一个很807.10当您因工作上的事情冲撞了另一部门一位比您职级高的主管，您会怎么办？

7.11当您的一位表现很好的下属因找到好的工作向您提出辞职（或调职）申请，您会怎么与他（她）沟通？7.12您上司的上司在您的上司面前投诉了您，您上司当着很多人的面，狠狠地批评了您，您觉得他批评过重了，您会怎么反应？7.10当您因工作上的事情冲撞了另一部门一位比您职级高的主管81结束语---把握企业内部沟通规则

培养最具竟争力的工作观念任何事物都有其规则，沟通也不例外，在公司里面，就如同篮球场或足球场一样，违反沟通的规则就会吃到黄牌，甚至吃到红牌而出局。结束语---把握企业内部沟通规则

培82高效团队建设和有效沟通

高效团队建设和有效沟通83

从此寓言中你得到何启示呢?

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了

——蚂蚁军团！从此寓言中你得到何启示呢?84团队的定义团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。信任技能责任感相互的少数人个人解决问题技术/功能人际关系具体目标共同方法有意义的目的团队的基本要素团队的定义团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目85二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一86二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值好团队的7个特征对团队的误解二、团队发展阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一87大雁东南飞启示每只大雁鼓动双冀时,对尾随的同伴都起着鼓午作用,雁群一字排成V型时,比孤雁单飞增加百分之七十一的距离。当带头的雁疲倦了，会用另一只取代它的位置。队伍中后面的伙伴会以叫声鼓励前面的伙伴继续飞行进行，当有雁生病或生伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁会一直伴随在他的旁边，直到它康复或死亡为止。大雁东南飞启示每只大雁鼓动双冀时,对尾随的同伴都起着鼓午作用88大雁启示大雁现象启示运用

大雁启示大雁现象启示运用89好团队呈现的7个特征特征一：明确的团队目标特征二：共享特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权好团队呈现的7个特征特征一：明确的团队目标90对团队的误解误解一：把组织等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义对团队的误解误解一：把组织等同于团队91团队游戏：沙漠逃生

物品清单依重要性排序：

1、手电筒（4节电池）

2、匕首

3、坠落区的地图

4、塑料雨衣（大的）

5、指南针

6、救护箱

7、0.45口径手枪

8、降落伞（红色和白色）

9、装有盐片的瓶子（1000片）

10、每人一公升水

11、书：“沙漠里能吃的动物”

12、每人一付太阳镜

13、烈性伏特加酒2公升

14、每人一件外套

15、化妆镜团队游戏：沙漠逃生物品清单依重要性排序：92二、团队发展三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值团队发展的5个阶段老化团队的发展问题二、团队发展三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团93团队发展的5个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的5个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二94老团队的“突破口”做思想工作更换新人学习新的管理理念和方法使用“空降兵”改变团队绩效规则老团队的“突破口”做思想工作95二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的96团队冲突的原因体会请看以下图形团队冲突的原因体会请看以下图形97图形一图形一98图形二图形二99图形三图形三100图形四图形四101产生团队冲突的根源以各自原则为基础的价值观差异原则配偶工作名利享乐对手朋友金钱家庭宗教产生团队冲突的根源以各自原则为基础的价值观差异原则配102团队冲突处理的五方式武断

不武断武断性不合作合作合作性竞争(紧急重要)回避(不重要不急)合作(重要不急)妥协(紧急不重要)迁就(紧急不重要)团队冲突处理的五方式武断不武不合作合作合作性竞争回避合作103练习1.用一张纸写出最近一次冲突WhoWhenWhereWhatHow2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？练习1.用一张纸写出最近一次冲突2.若是你现在回到冲突发生前104二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值团队角色分析团队角色的启示团队角色与组织角色的互补团队角色的认知二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的105团队角色分析西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事。这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经这样的大事情来。这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛盾，但他们有着共同的目标和信念，那就是西天取经/有着不同的作用，关键时候总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。团队角色分析西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的106团队管理

公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队管理

公司作为一个团队，是由不同的角色组成的八种角色实干107八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者练习：西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？唐僧孙悟空沙和尚猪八戒八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者练习108团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要109组织角色与团队角色的差异

组织角色团队角色

在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。一个部门中有部门经理、经理秘书、软件开发人员，表现为他们不同的职务、职位。团队中有8种角色，他们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色在组织内110组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式

任命、聘任自觉、自愿、自然

强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时奖惩表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充分合适的角色地位依组织中指挥链而定平等组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书111团队角色与组织角色的互补一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职职责来加以规定的。这70%的完成，必须发挥团队角色。团队角色与组织角色的互补一项调查表明，组织角色所规定的职责实112团队角色的认知要点一：认知自己的团队角色要点二：认知别人的团队角色(瘸子和瞎子的故事)要点三：让别人认知自己的团队角色团队角色的认知要点一：认知自己的团队角色113二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径一、团队的价值建设团队的阻力建设团队的4种途径二、团队发展的五个阶段三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的114建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工，都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑造自己，来衡量别人的。所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时，必然会遭到来自各个方面的阻力。团队建设主要的三个方面：√组织的障碍√管理层的障碍√员工的障碍建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管115建设团队的4种途径我们怎么才能克服组建团队的阻力呢?可以通过4种途径组建团队:

途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径建设团队的4种途径我们怎么才能克服组建团队的阻力呢?可以通过116好处坏处人际关系途径有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系以及他们之间的沟通。使团队成员具有“归属感”。团队成员之间能够共享信息、共享资源、共享其他人的智慧。人际关系途径容易丧失团队工作目标。把人际关系看成是团队领导自己的事情，看成是我与下属的人际关系。由于团队领导把过多的时间和精力用于人际关系处理上使得团队建设的成本增高目标导向途径易操作激发员工与管理者之间更好的沟通对员工的工作环境有更多的控制力对员工的工作成绩评价标准比较客观可以作为有效的回馈手段没有说明要达成这个目标所需要的行为团队常常为了达成短期目标而牺牲长期目标达成目标的部分因素也许是团队成员所不能够掌握的目标往往定得过高或过低常常不被团队成员所接受，成员往往会厌恶施加在他们身上的好处坏处人际关系途径有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系117好处坏处共识导向途径能够顺利实现团队工作目标。有利于团队领导以及团队成员之间的良好沟通。有利于团队成员之间资源共享、信息共享、智慧共享。使团队成员具有共同的价值观和行为规范。要花费很多的时间和精力。成本比较高。搞不好会造成团队的精神分裂。角色界定途径团队中具有不同的团队角色。由于团队成员角色分明，分工明确，使得团队领导进行有效的授权。有利于团队成员之间良好的沟通。有利于团队成员之间的资源共享、信息共享、智慧共享。建设团队需要的周期太长，不是在短期内能完成的。费用很高，因为界定和培养团队角色需要大量的费用支持，否则很难完成。团队领导如果掌握不好自觉、自愿、自然的原则，可能会出现对角色的硬性摊派，反而使团队建设受到阻碍。好处坏处共识导向途径能够顺利实现团队工作目标。要花费很多的118二、有效沟通一、沟通的定义二、沟通的几大重要观念换位思考如何提出你的批评三、语言沟通四、处理抗拒五、劝喻的策略六、沟通案例二、有效沟通一、沟通的定义119有效沟通

1.0定义

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。有效沟通1201.1沟通的种类

沟通语言非语言口头书面声音语气肢体语言1.1沟通的种类1211.2沟通效果的来源沟通的结构语言文字7%语调语气38%非语言/肢体语言55%1.2沟通效果的来源沟通的结构语言文字7%语调语气381221.3沟通的六大要素传递者信息表达方式接受者反馈跟进1.3沟通的六大要素传递者1231.3沟通的六大要素人际沟通图解表达倾听反馈传递者信息表达方式接受者反馈跟进1.3沟通的六大要素人际沟通图解表达倾听反馈传递者1241.4沟通的基础

确定信息内容(what)

决定信息的发送方法(how)

何时发送信息(when)

谁该接受信息(who)

在何处发布信息(where)1.4沟通的基础确定信息内容(what)1251.5沟通的基础

确定信息内容什么事情(what)

什么原因(why)

什么时间(when)

什么方式(how)

什么地点(where)

什么人物(who)1.5沟通的基础确定信息内容1261.6沟通中常发生的情形坚持己见，各说各话话不投机，不欢而散草木皆兵，随时出兵表里不一，没有诚意只要求肯定自己，以自我为中心只想完成自己的目标我就是真理1.6沟通中常发生的情形坚持己见，各说各话1271.7不良沟通与良好沟通结果对照表

不良沟通

良好沟通不清楚下一步应该做什么—时间和资源的浪费清楚自己该做什么相互之间不进行意见的交流—事情进展缓慢，问题久拖不决资源得到正确、高效的利用公司不能及时受到客户的反馈信息以改善工作状况——失去大批业务有各种渠道收集客户意见，及时调整策略，取得更好的业绩。没有一个有效的途径来听取员工对贯标的建议，大多数员工也不屑提出建议任何可以改进贯标质量的建议都会得到采纳并付诸实践意见出现分歧，问题迟迟得不到解决运用团队的集体智慧，问题得到很快解决1.7不良沟通与良好沟通结果对照表128快速传递橡皮筋

比比看哦,那队快?快速传递橡皮筋1292.0沟通的几个重要观念良好沟通的本质在于换位思考沟通的意义决定于对方的回应承认差异化的存在沟通是一种意见交换2.0沟通的几个重要观念良好沟通的本质在于换位思考130

要做到换位思考，必须常问自己如下问题：对方需要什么？我能给对方什么？如何把“对方需要的”和“我能提供的”进行有机连结？2.1良好沟通的本质：换位思考要做到换位思考，必须常问自己如下问题：2.1良好沟通的131非换位方式：

今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。换位方式：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。非换位方式：我们很高兴授予你5000元信用额度

换位方式：你的牡丹卡有5000元的信用额度2.2良好沟通的本质：换位思考非换位方式：2.2良好沟通的本质：换位思考132

非换位方式：我们为所有的员工提供健康保险。

换位方式：作为公司的一员，你会享受到健康保险。

非换位方式：你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。

换位方式：本机构的工作人员在发表任何以次工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。

2.2良好沟通的本质：换位思考(续）非换位方式：2.2良好沟通的本质：换位思考(续）1332.3做一个弹性沟通者●“你说的很有道理，但是”

——他是指你说的没道理。●若把“但是”换成“也”，这么说：

——“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”

将“但是”换成“也”2.3做一个弹性沟通者●“你说的很有道理，但是”将“但1342.3做一个弹性沟通者●“我感谢你的意见，同时也”●“我尊重你的看法，同时也”●“我同意你的观点，同时也”●“我尊重你的意图，同时也”

“合一架构”（1）2.3做一个弹性沟通者●“我感谢你的意见，同时也”“合1352.3做一个弹性沟通者●三层意思：

——表明你能站在对方的立场看问题，易达契合。

——表明你正在建立一个合作的架构。

——为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径。“合一架构”（2）2.3做一个弹性沟通者●三层意思：“合一架构”（2）1362.3做一个弹性沟通者●同意对方的说词远比制服对方的说词更具说服力。●我们的行为模式并非牢固的永难更改。

两个观念你的弹性越大，可选择的机会就越多，可发展的空间就越广，而成功便接踵而至，指日可待。2.3做一个弹性沟通者●同意对方的说词远比制服对方的说词更具1372.4如何提出你的批评拙劣的语言

较好的语言描述你从未按时把数据交给我当你周一下午才交员工缺席报告时承认我非常生气我觉得很沮丧具体化你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排总结你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢2.4如何提出你的批评拙劣的语言较好的语言描述你从未1383.0语言沟通单项沟通双项沟通团队游戏---作画单双向沟通的差异体验3.0语言沟通单项沟通单双向沟通的差异体验1393.1问题的类型封闭式问题开放式问题3.1问题的类型封闭式问题1403.2问题举例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？会议是如何结束的？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作哪些方面？3.2问题举例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？会议是如1413.3倾听听的层次：听而不闻敷衍了事选择地听专注地听同情式倾听同情式倾听要做到“五到”：耳到、口到、手到、眼到、心到自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。3.3倾听听的层次：自然赋予我们人类一张嘴,1423.4例1你咨询客户中一位办公室主任对你说：我在完成你交代的工作时遇到一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们综合起来。你的回答：

1、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面的经验

2、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮你。

3、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。

4、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成。

5、你的综合概括能力不行。

6、你是如何综合你所收集的资料的？3.4例1你咨询客户中一位办公室主任对你说：我在完成你交1433.5例2你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再一次证明自己能力的新工作。你的回答：

1、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所有一切，并且能担任更重要的职位吗？

2、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。

3、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？

4、这么说，你是想换个职位？

5、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。

6、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你再好好想想吧。3.5例2你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作1444.0处理抗拒抗拒是对讲者不够灵活的指正。产生抗拒，必然有自己的责任：

1、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗拒。

2、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗拒。4.0处理抗拒抗拒是对讲者不够灵活的指正。1454.1处理抗拒的步骤

1、说出他的抗拒

2、说出他的感受

3、建立一致意见的基础（说3——5个他必须说“是”的话。）

4、找出潜伏的理由。

5、共同找出解决方法。4.1处理抗拒的步骤1464.2案例王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午10点前交给他。”程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。”王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？”程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至少提前3天通知我，记得吗？”王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出了办公室）4.2案例王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来1471、说出他的抗拒

王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加班？”程刚：“是的，真的很重要。”

2、说出他的感受

王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你，要你将重要的事情另作安排是很困难的”程刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得上次我们谈加班的事，你曾答应我若要加班你会在三天前通知我吗？”4.2案例(续）1、说出他的抗拒4.2案例(续）1483、建立一致意见的基础

王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们不是说那次会开的很有效吗？我们一起为部门制定了一个更合理的工作制度，记得你很开心。

程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，无论怎样，王经理，今天我真的不能留下来加班，请你原谅。”4、找出潜伏的理由

王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很重要，你可以告诉我是什么事吗？”程：“对不起，不方便讲”

4.2案例(续）3、建立一致意见的基础4.2案例(续）1495、共同找出解决方法

王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉到很重要。在你看来，我们如何能够既满足你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上午10点前必须交给老总，而只有你一个人懂得操作我们的电脑。”程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行：我办完事马上回来。我想你们最少需要3小时才能做好你们那部分工作，今晚9：30前我一定回来，把报告做完再走，你看行吗？”王：“那太好了，一言为定”

4.2案例(续）5、共同找出解决方法4.2案例(续）1505.0劝喻的