某咨询《中国电信BR业务技能培训》2

业务技能培训BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念0组织架构培训内容背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点1组织架构调整的目的——解决原有组织架构的主要问题本地网定位与整体职责不明确以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低主要问题可能的主要举措明确本地网准利润中心的定位，本地网只要对收入增长率和净营运资产贡献率负责建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理依据客户分类建立前端的组织架构，人员结构向前端倾斜在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责2组织架构调整的目的——支持关键流程运行大客户获取与保留针对主要问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价主要建议大客户界面多（多头对外）对客户缺乏深入的了解合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实网络投资回报率的责任无法有效地落实将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控所有流程组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构支持的流程3苏州本地网组织架构和存在的主要问题综合办公室法律事务部宽带网接入发展部多媒体通信局计算机管理中心客户营业科计费中心号簿广告公话公司党群办公室监察审计室人力资源部财务部安全保卫部市场经营部吴中、相城区局运行维护部*计划建设部工会办公室与纪委合署办公培训中心会计帐务室集团客户部号线管理室声讯服务中心1000号电话服务中心计费处理中心网管中心电力空调中心微波站长线维护分局交换传输维护中心安全检查科网络技术支援中心质量监督站工程管理科规划设计所市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量有一定程度的综合集中维护基础多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠总经理副总经理副总经理副总经理兼工会主席副总经理多经企业常熟电信局张家港电信局昆山电信局太仓电信局吴江电信局信息网络集成中心宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能市县组织架构层次复杂，行事效率低财务、计划两条线，计建缺乏财务管控计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力 * 调整中

举例4昆明本地网组织架构和存在的主要问题党群工作安全事务纪检督察工会省数据局总经理副总经理副总经理副总经理纪检/工会主席人力资源网络管理网管中心传输中心动力中心接入网中心GIS项目长线站电报业务中心市场经营部策划发展基建办公室计划财务审计综合办公室数据局客户服务中心业务调度中心新业务招展（宽带）大客户部服务质量检察中心公话磁卡局帐务中心计量工程质量监督多元化17个区县局3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程特点：主要按业务及专业组织网络建设与维护分包给第三方专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求举例5组织架构培训内容背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点6本地网组织架构设计的原则支撑新的以市场为导向的业务和管理流程组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过KPI的层层分解加以保证7关键点一:本地网的定位选择适用情况成本中心收入，准成本中心准利润中心实施前提条件上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理费用预算管理机制上级对投资有直接的有效的管控收入和费用预算管理机制明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系一定程度的预算管理机制利润考核与激励挂钩职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务适用于不形成或不考核收入的责任中心，如网络维护需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求还不具备完整的成本核算机制鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目，建议本地网在近期采用准利润中心的定位8在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责本地网的权责在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出战略性投资项目的建议权滚动性投资项目的计划和决策权滚动性投资项目的建议权本地网上级单位的权责融资及资金管理审批和监控预算本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配滚动性投资总盘控制，比例控制和监控战略性投资项目的计划和决策本地网业绩考核指标本地网营运性成本支出收入滚动性资本支出利润投资资本回报率（ROIC）成本中心收入、准成本中心准利润中心*（含计划和决策）（准毛利）（除战略性资本支出及分摊营运成本部分）N.A * 一旦分摊战略性投资支出和省、集团运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利润中心一致9权责分明明，本地地网对其其所控的的收入及及成本负负责目前中国国电信的的成本核核算体系系尚不完完善，因因此无法法科学地地将全部部成本分分摊到本本地网，，因此尚尚不具备备将本地地网定位位于完全全利润中中心的条条件明确本地地网的定定位———准利润润中心基本特征征原因负责本地地网的主主要利润润，包括括收入、、主要营营运成本本和固定定资产折折旧(不不含战略略性资本本支出)不对战略略性资本本支出，，及分摊摊的营运运成本负负责负责滚动动性的网网络投资资规划和和建设战略性资资本支出出由上级级部门统统一负责责收支两条条线10关键点二二:组织织结构的的选择方方案把握机遇遇，如进进行合资资项目及及战略联联盟致力于战战略发展展领域，，如数据据服务等等处理不确确定因素素的灵活活性，如如国家法法令政策策变化及及高新技技术带来来的变化化向客户提提供优质质服务快速友好好的用户户界面根据需要要合理提提供捆绑绑产品减少日常常管理费费用提高损益益衡量的的科学性性提高对人人才的吸吸引力在公司日日常经营营中创造造最大价价值对金融市市场的透透明度决定组织织架构的的因素公司战略略客户需求求自身效率率股东权益益可能的几几种组织织架构方方式以客户分分以产品分分以职能分分以地理分分中国电信信公司组组织架构构的选择择需考虑虑公司战战略、股股东权益益、客户户需求及及自身效效率，同同时受到到中央政政府总体体政策的的限制11FT移动通信信国际上，，电信公公司组织织架构可可以按客客户类型型设立：：法国电电信公司司（FRANCETELECOM）资料来源源:FT1998年度报告告;Espicon及公开出出版物居民及小小型企业业*首席执行行官关键帐户户及运营营网络开发人力及财财务资源源业务领域域基础设施施集团总部部及共享享资源区域网公司战略略分销及服服务外部及政政策管理事务务总部沟通通部门总部秘书书一般业务务语音网络络和服务务数据网络络及服务务GlobalOne合伙人视听业务务区域销售售客户服务务居民营销销多媒体Wanadoo付费电话话及电话话卡全国网国际网络络与服务务国外网络络采购与后后勤FCR及分支研究室信息系统统国际开发发人力资源源会计财务审计兼并重组组法律及财财政事务务保险FT自1995年采采取以客户类类型为基础的架架构大型企业业12可以按产产品设立立：芬兰兰SONERA公司Sonera集团移动通信信和媒体体***传统电信信固线语音音与数据据服务基础设施施服务向Sonera和其它公公司提供供的基础础设施服服务Primatel**网络建设设，安装装和维护护网络服务务开发运营营运线网网络100%基本原因因更高效的的操作运运营新子公司司可提供供更好的的服务移动通信信媒体、互互联网及及数据通通信服务务与网络络SoneraSolutions企业与居居民服务务Unibase**100%SoneraInnoteleSoneraSmartTrust大企业赫尔辛基基区域的的小企业业授权与安安全付费费服务IsoWorks*通信及信信息技术术设备的的维修服服务Sonera系统与ICL的合作项项目Sonera系统100%50%设备销售售业务范围围* 99年7月月开始运运营**99年10月开开始运营营***SplitMobile及Media/Telecom2000年1月开开始运营营资料来源源:Sonera;Pressclippings;Teamanalysis移动通信信基站的的建设、、维护及及运营出租给Sonera和其他移移动通信信提供者者13英国市场场战略财务人力资源源业务服务务**Advertising可以按职职能设立立：英国国电信公公司（BRITISHTELECOM））品牌及公司沟通通市场调研研客户服务务产品与解解决方案案付费电话话企业Cellnet移动通信信网络及系系统Syncordia集团管理理首席执执行官营销销售零售分销电话促销销间接销售售一线工程程修理接线服务务产品革新新多媒体电子商务务企业解决决方案安全系统统有线电视视载体服务务...基础设施施技术研究信息系统统产品开发发营销销售网络和信信息技术术解决方方案的提提供者英国电信信公司在在1998年由由以客户户为基础础的架构构演变为为以职能能为基础础：合并英国国的个人人和企业业分部重整英国国的经营营活动为为功能性性矩阵分离其国国际业务务广告* 不包包括BT的国际运运营**采采购及后后勤资料来源源:公公司数据据，公开开出版物物顾客企业营销黄页14可以按地地理区域域设立：：AMERITECH前的SBC客户服务务网络服务务西南贝尔尔电话西南贝尔尔电话服务务西南贝尔尔寻呼系统统西南贝尔尔媒体风险险投资网络服务务及设备西南贝尔尔移动系统统西南贝尔尔个人通通信无线通信信Midlands有线电视视公司(UK)NorthWest有线电视视公司(UK)在以色列列、澳大利亚亚、法国及智智利的西南贝尔尔国际控股股公司国际业务务西南贝尔尔黄页查号服务务西南贝尔尔印刷服务务广告和出出版西南贝尔尔移动电话话内华达贝贝尔太平洋贝贝尔定电话太平洋贝贝尔移动电话话太平洋贝贝尔互联网服服务太平洋贝贝尔可视电话话服务太平洋贝贝尔SBC资料来源源:Faulkner信息服务务15组织架构构选择方方案，应应与集团团事业单单元的设设置方向向保持一一致优点前后端型型产品主导导型客户主导导型132总经理人力资源源财务、计计费IT大客户网络中心心市场销售客户服务务商业/公公众客户户网络计划划市场销售市局执行行电话中心心网络资源源网络监控控工程建设设总经理人力资源源财务、计计费IT营销总经经理大客户商业客户户公众客户户网络中心心总经理理网络调度度资源管理理计划建设设总经理人力资源源财务、计计费IT语音网元出租租数据...技术支持持维护销售大客户商业客户户公众客户户技术支持技术支持持大客户客户服务务技术支持持大客户客户服务务网络中心心网络资源源网络监控控工程建设设侧重于客客户需求求，有利利于发掘掘不同客客户群的的潜力市场反应应速度快快，有利利于获得得最大的的经济效效益在部门内内的管理理取决于于流程的的通畅，，可能效效率很高高人员、体体系及基基础结构构方面的的重复建建设可能能导致资资源的利利用率低低网络管理理难于以以客户类类别为划划分依据据，不同同的业务务部内可可能协调调较难市场营销销部门职职能集中中，面对对客户可可发挥规规模优势势各部门统统一调度度自己的的资源，，部门资资源利用用最优化化部门内部部决策效效率高，，不易受受其他部部门的影影响不利于实实现对市市场需求求的快速速反应在资源利利用存在在冲突的的情况下下，部门门可能出出于部门门利益考考虑分配配资源，，各自为政政的结构构容易跨跨部门涉涉及的管管理决策策效率较较低贴近客户户对产品品的需求求对市场和和客户需需求，尤尤其是新新产品的的需求反反应迅速速利于创建建/收购购新的业业务单元元开发跨类类产品时时，可能能在不同同部门内内缺乏良良好的合合作可以失去去规模经经营的优优势很难为购购买多类类产品的的客户提提供良好好的服务务体系和人人员的冗冗余会降降低效率率缺点16县局县局建议的本本地网组组织架构构**工会团委委属群团团组织，，不列入入此架构构方案总经理营销中心心网络中心心综合管理理部大客户部部（大客户户部）市场拓展展部商业客户户部（中小企企业部））公众客户户部（个人客客户部））黄页号簿簿公司**公话公司司**增值业务务公司**呼叫中心心人力资源源部发展规划划部计划财务务部党群/纪纪检部*业务支持持中心(计费帐帐务中心心)网络管理理调度部部资源调配配建设部部维护安装装部县局17营销中心心组织结结构与职职责营销中心心管理大客客户全业业务营销销建立深层层客户关关系组织大客客户市场场调查与与分析小交、专专网、网网元、跨跨省专线线等业务务受理互联互通通、跨本本地网业业务受理理对中小企企业全业业务销售售，提供供营销方方案建立基本本客户关关系，建建立商业业客户档档案组织市场场调查培育大客客户数据、宽宽带、电电话卡、、PAS、、传统业务务等业务务代理及及分销渠渠道管理理终端代销销管理营业（受受理、收收费营业厅业业务管理理县局营营销管理理窗口收费费稽核组织基于于营业厅厅的市场场调查、、组织对对公众客客户市场场调查组织对公公众客户户的促销销活动PAS及促销终终端选型型、采购购表单、发发票管理理黄页策划划和发行行管理采集黄页页资源，，编辑发发行号簿簿帐务质检检、出帐帐帐务系统统开发网间结算算处理用户欠费费分析报表提供供负责制订订统一的的资费和和营销政政策，统统筹广告告与宣传传服务质量量责任认认定与考考核负责跨客客户群、、跨产品品群的信信息汇总总和市场场预测分分析组织满足足后端对对前端的的信息需需求市场拓展部1000呼叫中中心运营营及系统统开发专门成立立大客户户呼叫响响应的小小组电话业务务的受理理、推广广座席出租租、管理理组织基于于1000平台台的市场场调查（（电话调调查）实施电话话回访受理各类类投诉电话咨询询电话障碍碍受（处处）理电话查号号人工声讯讯服务负责组织织市场预预测分析析及营销销策略的的制定、、实施负责指导导客户关关系管理理工作负责组织织业务发发展工作作负责经营营指标的的分解下下达及组组织实施施工作新业务开开发推广广大客户部部（大客户户部）商业客户户部（中小企企业部））公众客户户部（个人客客户部））黄页号簿簿公司*呼叫中心心公用电话部*公话系统统管理及及各类设设备维护护公话网点点设置生生成和维维护管理理增值业务务中心*业务支持持中心(计费帐帐务中心心)负责声讯讯业务的的开发、、经营及及平台的的维护各类分台台的管理理负责本地地智能平平台维护护智能网业业务推广广* 非原原则性设设置，各各地可视视自己情情况灵活活决定设设置与否否技术方案案行业经理理县局分部部根据客户户需求设设计个性性化解决决方案对大客户户售后服服务提供供简单技技术支撑撑行业内客客户经理理营销活活动全面了解解行业客客户特点点负责县局局管辖范范围内的的大客客户业务务18营销中心心新组织织架构详详细说明明人员配置较少，规模较小为部分有潜力产品的发展提供空间由于黄页在广告等业务上的可观利润来源，独立设成子单元，以便于其日后的发展设立了产品业务的独立单元以及增值业务中心需要明确了解各次呼入所应转达具体部门用户界面更统一客户服务质量提高所有的呼叫者统归到呼叫中心统一管理，然后再转达至有关部门处理综合呼叫中心涉及有关单元的分离与人员调动对某些大客户而言，客户经理可能有所变动对大客户的管理更统一将分布在各单元的大客户合并为大客户部，统一管理将各单元内的大客户合并为大客户部计费集中需要有一次性系统投资计费帐务管理更为有序将计费帐务从各客户群分管转变为计费帐务中心统一管理集中的计费帐务中心客户部反馈客户的资料不准确造成预测偏差营销服务公司对市场的敏锐性加强，业务开展更具有整体性一线客户经理对市场的预测和分析能力得到提高负责跨客户群及产品的协调及拓展协调产品策略定价及促销新产品、市场的拓展广告的实施设立市场拓展部相比于客户主导型组织架构，对资源控制力弱一些产品与服务的针对性加强，客户满意度更有保障不同细分市场的客户特点不同，需要有针对性的营销策略与方法突出并保障高价值客户的服务针对不同细分市场分别设立客户部与目前的地域管理存在冲突潜在问题对大客户需求了解更专业化设立行业经理，强调针对行业的管理，专业深入的了解大客户需求大客户部内强调行业化管理新结构优势设计原理描述新结构特点19网络中心心组织结结构与职职责*负责资源调配支持安全性评估网络状况分析网络设备线路维护管理和协调资源使用状况评估会签所需信息网络系统维护话务量数据的采集 * 仅列出主要职责 ** 号线管理可视情况放在此处或放于前端网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部网络监控/分析资源调配综合调度中心客户响应中心**投资项目计划线路维护安装传输工程建设设备维护安装交换工程采购县局维护安装分部根据SLA协议进行计划资源调配整体资源优化管控及流程参与备品备件管理网络资源管理维修安装施工人员调度优化维修安装的现场施工人员时间结构；提高客户响应；减小闲暇时间前后端主要接口，负责客户动态响应专线订单全程开通管控专线故障排除全程管控负责动态资源调度、协调及管控滚动性投资计划制定和管理具体工程的可行性报告和立项，编制年度的阶段性建设计划负责划分区域的投资等级，确立建设原则委托设计负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责线路施工项目进度、质量、安全性负责客户接入工作负责组织建设项目管控客户接入全过程对现场安装与维修项目负责负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责设备施工项目工程进度、质量和安全性负责网络设备与工程材料的采购提供专业技术支持设计解决方案重大故障处理重要数据制作提供后台技术支撑负责地方网络的日常维护与运行完成地方网络安装维修项目的具体施工协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理区域备品备件的看护及用料信息的反馈收集相关网络运维与资源信息

（专家小组/专业队伍）20网络中心心新组织织架构详详细说明明综合调度中心的调度员不仅要对人员技能水平非常了解，而且要能对故障原因/安装维护要求有所了解人员调度更为合理、有效人员闲暇/路中交通时间减少由该调度中心负责维护安装人员的具体调度设立综合调度中心计算资源利用率需要主要设备/线路资源利用率的加权平均，较为复杂网络资源管理更优化主要责任在“资源调配建设部”，具体到资源调配室，新建在计划、建设间平均，少量的资源动态优化及网络分析支持在网络管理调度部资源利用率责任的落实资源统一管理会降低维护安装时的灵活性与营销服务公司的联系需要很强，并能严格管控各流程与其他子单元或相应其他省市子单元的协调能力要很强达到综合集中监控需要相当时间的过渡潜在问题减少了资源的不必要闲置资源利用率提高信息与实物统一，分公司资源管理能力提高成本得到有效控制集中目前分散在各点机房内的资源，解决资源信息与实物的不统一备品备件的管理由分公司的资源调配室统一进行解决了前端与后端的接口问题，使网络中心能及时对客户要求作出反应客户响应中心与网监及专家组为部门内协调，协调性加强综合集中网络监控是网络中心与前端的接口，上的是保障端到端的开通及故障排除响应动态的资源调度由客户响应中心负责设立客户响应中心新结构优势设计原理描述新结构特点21领导：公公司总经经理职位：分分公司总总经理技能和经经验要求求卓越的统统筹全局局的领导导能力和和令人信信服的优优良业绩绩对本地网网公司下下属业务务的深入入了解及丰富的的管理理和业业务经经验较强的的综合合管理理和协协调能能力与上层层领导导沟通通能力力和下下级的的鼓舞舞激励励能力力使命与与职责责制订、、实施施本地地网的的整体体经营营策略略，确确保公公司业业务的的稳步步增长长，并并负责责达到到本地地网准准利润润中心心的业业绩指指标制订本本地网网的年年度经经营、、预算算计划划，并并对预预算计计划的的实现现负全全责管理本本地网网通线线生产产及各各项经经营活活动，，确保保遵守守国家家的法法律法法规及及集团团公司司、省省公司司的各各项规规章制制度带领全全公司司员工工为有有形和和无形形资产产增值值而努努力关键业业绩指指标主要工工作组织贯贯彻国国家有有关方方针、、政策策、法法律法法规、、资费费标准准及各各项规规章制制度有集团团公司司、省省公司司发展展策略略的指指导下下，组组织制制订各各项发发展目目标和和年度度计划划，实实现收收入及及贡献献增长长目标标，达达到营营运毛毛利率率最大大化负责业业务经经营管管理，，组织织制订订经营营策略略，指指导做做好业业务开开发和和用户户发展展工作作，对对经营营业绩绩和进进度进进行监监督、、跟踪踪、对对潜在在的问问题及及时解解决负责网网络生生产运运行管管理，，确保保网络络始终终处于于安全全、高高效的的运行行状态态组织职职能部部门做做好各各项管管理工工作，，确保保分公公司生生产运运营活活动有有效开开展负责对对关键键岗位位人员员的业业绩考考核奖奖惩、、任用用、升升迁、、并积积极培培养优优秀后后备人人才领导或或参与与的关关键流流程计划流流程：：发动动、领领导本本地网网策略略、经经营和和预算算计划划人力资资源管管理流流程：：制定定分公公司人人才策策略，，领导导业绩绩考核核流程程，推推动动后备备人才才培养养流程程净营运运资产产贡献献率收入现金流流网络资资源利利用率率ARPU客户满满意度度关键人人员流流失率率安全生生产(扣分分）重大投投诉（（扣分分）*为监监控指指标职位说说明书书-分分公司司总经经理初步举举例收入增增长率率*分公司司贡献献/集集团贡贡献*呼叫接接通率率*总话务务量增增长*劳动生生产率率*22主要业业绩考考核方方面权重单位实际完完成值值目标完完成值值关键业业绩指指标(KPI)财务指指标服务/经营营指标标人员管管理指指标内部管管理%元%%元%分钟%元评分%%次数次数净营运运资产产贡献献率收入收入增增长率率*分公司司贡献献/集集团贡贡献*现金流流呼叫接接通率率*总话务务量增增长*网络资资源利利用率率ARPU客户满满意度度劳动生生产率率*关键人人员流流失率率安全生生产重大投投诉受约人人姓名名：__________________职位：：总经理理业务部部门：：本地网网发约人人1姓姓名：：___________职位：：___________发约人人2姓姓名：：___________职位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日签署日日期：：_______________签名：：____________受约人人签名：：____________发约人人1____________发约人人2总经理理业绩绩合同同得分*为监监控指指标指标类类型单位权重实际完完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举举例23领导：：总经经理领导或或参与与的关关键流流程年度计计划流流程：：参加加年度度计划划制订订客户的的获取取、保保留流流程人力资资源管管理程程序：：参与与业绩绩考核核职位：：营销销公司司总经经理使命与与职责责确保分分公司司营销销业绩绩制订并并组织织实施施营销销策略略和方方案，，确保保完成成业务务发展展目标标制订年年度经经营计计划，，全面面完成成营收收计划划负责本本地网网营销销工作作关键业业绩指指标(KPI)主要工工作组织贯贯彻上上级制制订的的电信信业务务标准准和各各项规规章制制度，，并督督促完完成组织制制订年年度营营销计计划，，全面面完成成各项项营销销任务务负责经经营管管理工工作，，制订订营销销策略略与方方案，，完成成营销销收入入，提提高企企业经经济效效益负责对对下属属部门门业绩绩考核核和奖奖惩负责开开展月月度经经营分分析活活动负责组组织市市场预预测经经营分分析活活动负责组组织市市场预预测分分析、、掌握握市场场动态态，提提高市市场竞竞争能能力组织新新业务务开发发推广广工作作负责电电信业业务宣宣传推推广工工作技能与与经验验要求求良好的的经营营管理理和协协调能能力专业背背景广泛的的营销销管理理经验验通信技技术或或IT背景对国内内外通通信市市场的的深入入理解解净营运运资产产贡献献率收入预算网网络成成本贡贡献率率营销成成本应收帐帐款周周转次次数客户满满意度度大客户户收入入/总总收入入大客户户ARPU关键人人员流流失率率*为监监控指指标**如如有数数据则则可给给予小小的权权重职位说说明书书-营营销公公司总总经理理初步举举例市场占占有率率**总话务务量增增长*24受约人姓姓名：__________________职位：总经理业务部门门：营销公司司发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2营销公司总经经理业绩合同同主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标净营运资产贡贡献率收入收入增长率*预算网络成本本贡献率营销成本应收帐款周转转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率**总话务量增长长*关键人员流失失率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控指标标**如有数据据则可给予一一定的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例25领导：总经理领导或参与的的关键流程网络优化、资资源调度、工工程管理流程程相关维护管理理流程指导和监督负责对下属业业绩评估和改改进实施职位：网络公司总经经理使命与职责负责电信网络络的正常运行行确保及时满足足市场响应及及客户需求优化网络资源源的配置，达达到成本有效效控制网络投资资与运行成本本，优化投资资结构完成对后端所所有人员的业业绩考核，培培养与发展高高级技术人才才关键业绩指标标(KPI)净营运资产贡贡献率收入实际网络成本本/预算网络成本本市场响应达标标率网络资源利用用率一级干线全阻阻率网络接通率营销服务中心心满意度关键人员流失失率重大障碍（扣扣分）安全生产(扣分）技能与经验要要求具备丰富的通通信技术知识识及工程施工工与管理经验验熟悉不同专业业的工作特点点和维护规程程能严格执行业业绩考核与相相应的奖惩措措施主要工作负责主持网络络公司日常工工作负责本地网网网络的组织、、管理、调配配和电信设备备的施工、维维护管理工作作负责业绩考核核和奖惩负责网络资源源的合理配置置与调度定期开展通信信生产运行情情况分析会，，发现问题督督促改进参与本地网规规划、扩容方方案、割接方方案的制定、、会审、实施施和验收负责重大通信信事故及应急急通信的调度度处置负责总经理授授权的其他工工作职位说明书––网络公司司总经理初步举例26主要业绩考核核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理%元%评分%%%评分%次数次数净营运资产贡贡献率收入实际网络成本本/预算网络成本本市场响应网络资源利用用率一级干线全阻阻率网络接通率营销服务中心心满意度关键人员流失失率重大障碍（扣扣分）安全生产(扣分）受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：网络公司发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2网络公司总经经理业绩合同同得分指标类型单位权重实际完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例27组织架构培训训内容背景调整目的组织架构存在在的问题流程概述及关关键点组织架构设计计的原则关键点一:本本地网的定位位关键点二:前前后端架构的的选择小结实施效果要点28实施效果评估项目本地网组织架架构是否到位评估标准组织架构调整整到位,关键键岗位落实人员结构向前前端倾斜，逐逐步达到4：：4：2达到业务收入入目标领导层对组织织架构基本满满意，基本解解决老组织架架构存在的问问题流程顺畅并能能及时响应市市场需求前后端及管控控人员比例例：37.5:50.5:12上半年业务收收入同比增长长9.14%结构比例是否否得到优化业务收入波动动情况领导层对组织织架构的满意意程度客户经理对组组织架构和流流程的满意度度前后端及管控控人员比例：：38:51:11上半年业务收收入同比增长长8.84%实施结果完成实施方案案（苏州）（昆明）基本达到预期期目标客户经理得到到更有力的支支撑，工作时间中直直接面向客户户服务时间比例从30%上升到到60%苏州:新架构构有利于实现现五项集中管管理昆明:组织架架构更适应流流程化管理29要点1、本地网的的定位是准利利润中心，组组织架构的类类型是前后端端型；2、对组织架架构扁平化的的理解---营销中心与与网络中心并并非一级部门门，而是由本本地网副总承承担的职责；；3、前端部门门设置的原则则----按按客户设置，，注重百亿元元级业务的培培养；4、市场拓展展部定位—与与以前的市场场经营部有很很大不同,注注重市场预测测和营销策划划；5、后端客户户响应中心的的作用---前后端的纽纽带,协调部部门；6、与以前三三条线的管理理模式的主要要区别---将运维和计计划建设两条条线进行了调调整,计划的的职能分散到到财务部门和和网络中心；；7、后端三个个新部门的主主要职责---客户响应应中心是纽带带；资源调配配专注于提高高资源的利用用率；综合调调度中心专注注于提高人力力资源的利用用率；8、县局的职职责---营营销中心和网网络中心在当当地的支撑。。30业务技能培训训BPR概述大客户管理网络资源调配配流程（SLA）市场预测滚动性投资管管理组织架构关键业绩指标标体系业绩理念31项目背景介绍绍KPI概述及关键点点介绍小结关键业绩指标标体系培训内内容32绩效管理是整整个人力资源源管理流程的的重要组成部部分1.制定/修改关键业业绩指标2.设定目目标签订业绩绩合同3.进行经经营业绩审核核4.考核结结果应用员工个人发展展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理绩效管理流程程33关键业绩指标标是推动公司司价值创造的的驱动因素关键业绩指标标是...关键业绩指标标能...对公司战略目目标的分解，，并随公司战战略的演化而而不断修正是能有效反应应关键业绩驱驱动因素的衡衡量参数分定量指标和和定性指标两两大部分。其其中定量指标标部分包括财财务指标和服服务/经营运运作指标。定定性指标包括括与岗位职责责及业务发展展战略相一致致的软性参数数等是对关键重点点经营行动的的反映，而不不是对所有操操作过程的反反映由高层领导确确定并被考核核者认同的使高层领导清清晰了解对公公司价值最关关键的经营操操作的情况使管理者能及及时诊断经营营中的问题并并采取行动有力推动公司司战略的执行行为业绩管理和和上下级的交交流沟通提供供一个客观基基础使经营管理者者集中精力于于对业绩有最最大驱动力的的经营活动中中34竞争压力的分分解绩效沟通管控目标的分解－－－－KPI体系在绩效管管理中具有重重要作用是公司开展绩绩效管理的基基础：确定目目标、考核、、薪酬、岗位位调整、培训训、发展是适应市场竞竞争的需要35本地网目前的的业绩衡量体体系与国际流流行的考核体体系的比较举例中国电信本地地网现有的考考核指标本地网公司目标分值总经理现有指标体系系的主要问题题总资产报酬率率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入入业务收入增长长率新增本地电话话用户数新增因特网用用户数一、二级干线线光缆全阻率率电路开通及时时率接通率服务质量普通用户满意意度大客户满意度度大客户流失应收帐款周转转率全员劳动生产产率资金缴款及时时率重大事项考核核指标被新闻媒体曝曝光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百公里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标职重一.财务类类指指1.公司资资本回报率率2.净利润润3.自由现现金比4.资产负负债表二.经经营营类类指指标标5.会会计计核核算算、、报报表表的的及及时时准准确确6.考考核核年年度度内内的的平平均均融融资资成成本本7.财财务务预预算算8.下下属属企企业业财财务务管管控控三.管管理理类类指指标标9.部部门门管管理理费费用用10.培培训训完完成成率率xx%xx亿xx亿xx%35%10%15%15%15%15%5%5%国际际上上流流行行的的业业绩绩合合同同考核核的的是是部部门门，，没没有有具具体体到到岗岗位位考核核指指标标过过多多(30+)，，没没有有突突出出重重点点业务务发发展展指指标标和和具具体体经经济济效效益益没没有有很很好好地地挂挂钩钩考核核指指标标过过于于生生产产性性权重重的的分分配配相相对对分分散散和和平平均均,无无法法体体现现企企业业管管理理重重点点和和该该部部门门/人人员员工工作作重重要要性性，，例例如如：：大大客客户户和和普普通通用用户户满满意意度度权权重重一一样样定性性考考核核（（重重大大事事项项考考核核））指指标标总总共共有有14条条考核核指指标标36项目目背背景景介介绍绍KPI概述述及及关关键键点点介介绍绍小结结关键键业业绩绩指指标标体体系系培培训训内内容容37业绩绩考考核核体体系系与与激激励励奖奖惩惩机机制制现现状状及及改改进进目目标标主要要问问题题改进进方方向向可采采用用的的方方法法初步步建建立立公公司司价价值值树树，，并并细细化化到到公公司司各各层层面面进行行关关键键业业绩绩驱驱动动因因素素的的敏敏感感性性分分析析初步步设设定定50个个关关键键岗岗位位的的业业绩绩考考核核目目标标（（KPI））扩大大浮浮动动部部分分差差距距参照照市市场场价价格格定定薪薪到到岗岗(中中长长期期)建议议考考核核财财务务、、服服务务/运运营营和和员员工工管管理理三三大大类类指指标标，，每每个个岗岗位位KPI总数数不不超超过过10个个引入入一一套套适适合合BPR要求求的的指指标标体体系系，，适适用用于于准准利利润润中中心心的的定定位位及及前前后后端端式式的的架架构构参照照市市场场价价格格定定薪薪到到岗岗扩大大浮浮动动部部分分差差距距指标标未未能能落落实实到到具具体体岗岗位位本地地网网指指标标总总数数太太多多（（30多多个个））太多多营营运运指指标标与与效效益益关关系系不不明明确确薪酬酬体体系系与与市市场场价价格格不不接接轨轨虽然然工工资资奖奖金金中中考考核核部部分分较较大大，，但但实实际际浮浮动动不不大大定义义：：业绩绩考考核核体体系系包包括括关关键键业业绩绩指指标标的的制制定定，，业业绩绩目目标标的的设设定定和和人人员员业业绩绩评评估估流流程程。。激激励励奖奖惩惩机机制制包包括括财财务务，，如如薪薪酬酬体体系系，，和和非非财财务务的的激激励励机机制制，，如如升升迁迁机机会会等等38业绩绩考考核核体体系系与与激激励励奖奖惩惩机机制制的的近近期期及及远远景景目目标标*在在本本项项目目中中会会为为本本地地网网设设定定前前50个个关关键键岗岗位位业业绩绩指指标标近期期步步骤骤确定定本本地地网网组组织织架架构构设定定本本地地网网价价值值树树根据据价价值值树树和和敏敏感感性性分分析析设设定定并并分分解解到到本本地地网网各各层层面面关关键键业业绩绩指指标标设计计并并实实施施一一套套有有效效的的业业绩绩评评估估流流程程扩大大管管理理层层和和前前后后端端业业务务部部门门的的浮浮动动工工资资比比例例奖金金发发放放与与业业绩绩考考核核得得分分直直接接挂挂钩钩并并拉拉开开距距离离，，在在部部门门和和个个人人间间按按正正态态分分布布进进行行分分配配长期期的的目目标标建立立完完善善的的成成本本核核算算和和部部门门之之间间费费用用结结算算体体系系，，公公司司价价值值树树进进一一步步细细化化关键业绩指标标体系和业绩绩考核流程有有IT系统支持设计与市场挂挂钩的薪酬体体系及员工职职业发展体系系39绩效管理总体体流程制定目标，起起草经营业绩绩合同审批并签订关关键岗位人员员的业绩合同同进行业绩审核核之前的准备备召开每季度的的业绩审核会会议，对业绩绩进行评估，，发掘失败原原因或成功经经验，寻求解解决方案根据评估的结结果，公司高高层领导提出出战略方向上上的调整各层面的领导导人员在公司司战略大方向向的指导下，，修改本部门门/单元的经经营计划，制制定下期的行行动计划为下一期的业业绩指标完成成做准备明确公司的战战略目标研究制定关键键岗位的关键键业绩指标听取反馈意见见，进行必要要修改形成一套关键键业绩指标系系统设定目标签订订业绩合同进行经营业绩绩审核产生行动计划划制定/修改关关键业绩指标标40绩效管理流程程综述制定关键业绩指标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理人力资源部发展规划部计划财务部业务部门领导导根据业绩考核核结果，提出出薪酬方案制定业绩合同同分解/分析集集团和公司战战略目标，提提供相关数据据签订业绩合同召开经营业绩绩审核会议，，对业绩进行行评估，发掘掘失败原因或或成功经验，，并提出改善善举措向公司汇报经经营状况，以以支持公司战战略的调整修改公司/部部门的经营计计划和财务计计划公布业绩审核核结果修订业绩合同同签订经修订的的业绩合同业务单元负责责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批2-3个月1个月每月/季度/年每月/季度/年41项目背景介绍绍KPI概述及关键点点介绍小结关键业绩指标标体系培训内内容关键点1、综综合制定关键键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分分解关键点3、确确定具体岗位位的KPI，形成业绩合同同关键点4、与与KPI挂钩的薪酬体体系42关键点1、综综合制定关键键岗位KPI制定关键岗岗位KPI可可从四方面考考虑财务/效益侧重与公司会会计职责相一一致的价值创创造公司投资资本本回报业务单元损益益安全生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经经营运作流程程以及跨职能能/跨业务单单元辅助流程程中创造价值值新产品收入所所占总收入的的份额细分的市场份份额新渠道的收入入份额衡量共享服务务的特定关键键业绩指标，，如提供维护护服务/经营提供客户对公公司经营满意意度的看法客户满意度指指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度度和员工发展展提供观点员工满意度指指数关键人才流失失率员工管理目标关键业绩目标标范例确保创造财务务价值确保近期和远远期的侧重点点从内外部角度度对业绩进行行评估重大事故重大投诉43如何制订关键键岗位KPI第一步：确定业务的价价值树第二步：找出具有重大大影响的关键键业绩指标价值体系有重大影响的的指标项目对公司效益和和业务管理重重点影响大的的指标相对可控的指指标有很大的改善善潜力波动性较大与最佳做法之之间的差距较较大一般以投资资资本回报率(ROIC)为分析起点44第一步:通过过价值树分解解电信行业及及本地网的价价值体系，可可以明确电信信企业最关键键的价值驱动动因素，并确确定关键岗位位和部门相关本地网（)责任部部门价值树影响方面净资产回报（（集团执行总总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财财务）财务贡献(集团执行总裁裁/集团财务务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分分的网络成本））服务的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销销服务中心）分摊资产（公司/其它它）应收帐款（营销服务中中心）库存和应付账账款（采购和物流流/网络）贡献/净营运资产（本地网总总经理）贡献（营销服务中心总经理））实际收入（营营销服务中心总经经理）直接营销成本本（营销服务中心总总经理）网络和维修成成本（网络中心总总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其其它经营资产产（营销服务中中心）1经营费用分摊摊贡献（公司））净经营资产使用的资金+xxxx--++++÷----x示意网络资产/预算网络资产产（网络中心）预算网络资产产（营销服务中心）x++45并确定公司高高层管理的财财务指标总经理营销公司总经经理净营运资产贡贡献率收入预算网络成本本贡献率营销成本应收帐款周转转次数网络公司总经经理净营运资产贡贡献率收入实际网络成本本/预算网络络成本职能部门净营运资产贡贡献率收入EBITDA净营运资产贡贡献率收入EBITDA46第二步:进进行关键驱动动因素的敏感感性分析,选选择最有影响响的几个指标标各指标增加10%带来贡贡献/净运营营资产的变化化大客户流失率率管线利用率个人用户网络络成本用户号线放装装数应收账款周转转次数大客户收入和和个人用户网网络成本能引引起公司效益益的较大比例例的变化,而而传统的用户号号线放装指标标对公司效益益的影响不是是很大+10%* 由于数据据有限，大客客户流失率计计算方法是假假设大客户中中有10%的的客户在2001年10月时收入减减少20%示意47公司高层领导导财务指标的的分类权重财务类指标服务类/营运运类指标员工管理指标标总经理营销服务中心心部门网络中心部门门职能部门*（（人力资源/综合部）* 各类权重重的比例可根根据职能部门门的具体工作作而变化，比比如计划财务务部的财务类类指标权重会会加大总经理的财财务指标权重重占最大，前前端与后端业业务部门领导导的服务类/营运类指标标相应增加。。职能部门一一般情况下财财务指标比重重偏小48除了敏感性分分析，权重的的设定也要靠靠经验的积累累成功经验指标数数控制制在5-10个个之间间每个KPI权重一一般不不高于于30%每个KPI权重一一般不不低于于5%权重一一般取取5的的整数数倍得分一一般利利用分分段线线性进进行计计算原因过高的的考核核指标标导致致员工工分散散注意意力，，且多多数指指标重重复过高的的权重重易导导致该该员工工“抓抓大头头扔小小头””对其其它与与工作作质量量密切切相关关的指指标不不加关关注；；且过过高的的权重重会使使员工工考核核风险险过于于集中中，万万一不不能完完成指指标，，则整整年的的奖金金薪酬酬均会会受很很大影影响太低会会对考考核得得分缺缺少影影响力力，也也易导导致该该员工工“抓抓大头头扔小小头””现象象可简化化计算算的难难度可简化化计算算的难难度49项目背背景介介绍KPI概述及及关键键点介介绍小结关键业业绩指指标体体系培培训内内容关键点点1、、综合合制定定关键键岗位位KPI关键点点2、、KPI进一步步层层层分解解关键点点3、、确定定具体体岗位位的KPI，形成业业绩合合同关键点点4、、与KPI挂钩的薪酬体体系50关键业绩指标标1’’=xx关键业绩指标标2’’=xx.............关键业绩指标标1’=xx关键业绩指标标2’=xx.............关键点2、各各主要业绩指指标目标设定定后的关键在在于将目标层层层分解公司总经理业务部门副总总业务分部负责责人业务小组负责责人示意性公司整体期望望关键业绩指标标=xx关键业绩指标标1=xx关键业绩指标标2=xx.............51KPI指标分分解的原则（（1/9）对该人员工作作具有激励作作用该指标分解后后该部门员工工有能力控制制该指标具有较较强可测性与该部门工作作密切相关，，不超出人员员能力范围便于各部门数数据收集以及及相关人员/部门的指标标计算下级部门帮助助领导分担的的指标，所以以必须能够激激励业绩52分解的指标权权重要根据工工作性质和内内容而调整（（2/9）财务类指标其它客户经理呼叫中心主任任维护安装部主主任一般前端与后后端分别是公公司收入与成成本的主要产产生处，财务务类指标的考考核权重会大大于职能部门门或支撑部门门这些不直接接同财务挂钩钩的部门53和相关领导、、工作人员的的讨论也是一一个重要步骤骤（3/9））讨论中发现的的问题某些指标未层层层分解一个指标由多多个部门、责责任划分不清清下级部门背多多个关键指标标、领导若全全背则导致了了指标过多权重分配无法法体现企业短短期目标或战战略倾向解决方案列出指标、涉涉及流程/工工作，寻找相相关职能部门门承担该指标标（e..g.网络资源利用用率）通过权重的横横向比较，用用大权重明确确主要责任，，小权重明确确次要责任（（e.g.应收帐款周转转次数）抓住最主要的的一个指标由由领导责任，，从而明确部部门的工作重重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重重（e.g.成本贡献率））相应被考核人人员与领导对对KPI的接受和理解解有利于KPI的实施与落实实54明确KPI的的计算和数据据来源也是帮帮助完善KPI体系的必必要步骤（（4/9）指指标定义举例例*定性的关键键业绩指标考考核方法见定定性指标评估估表**根据本地地网的现有准准利润中心的的定位，固定定资产不包括括新的战略性性投资关键业绩指标标分公司贡献实际运营收入入坏帐净营运资产贡贡献率实际网络成本本预算网络成本本收入增长率用户人均收入入(ARPU））指标定义实际收入－实实际网络成本本－运营成本本通信业务收入入－坏帐应收账款超出出三个月以上上公司贡献固定资产**+流动资产产+无形资产产实际网络成本本折旧+网网络维修费费用(营销中心和和网络中心)服务水平平协议(SLA)