企业战略管理实务问题课件

1盛高-大用项目组2009年月日企业发展阶段与战略管理实务此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1盛高-大用项目组企业发展阶段与战略管理实务此报告仅供客户内目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同3人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年人<组织建设文化建设企业管理一定需要适应企业状态3人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁4初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系、（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理靠人管理靠组织管理靠文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施企业发展不同阶段对管理要素的不同4初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定5初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化、规范化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务企业发展不同阶段对管理要素的不同5初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人6初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定

管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。企业发展不同阶段对管理要素的不同6初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同什么是战略－－战争中的谋略

企业战略管理

企业核心竞争力

一个美丽的“梦”战略带来的几个重要问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你想干什么？什么是企业战略－－企业为竞争进行的筹划、策略和计划什么是战略－－战争中的谋略企业战略管理企业核心竞时间Time企业经营能力Ability企业去往何处？企业目标市场前景目标利润区战略控制点企业现在何处？市场地位资源状况市场环境企业怎样去？商业模式核心竞争力阶段目标资源分配战略相关的几个基本概念时间Time企业经营能力Ability企业去往何处？企业现战略的三个层次1.公司战略/总体战略

在多个产业的情况下，集团母公司或者公司总部的战略；主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些产业，资源如何分配等问题。2.业务战略/竞争战略

相对独立的产业（经营单元）的战略；侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；在一个具体的、可识别的市场上构建持续竞争优势的问题。3职能战略

公司某项职能工作或者某个职能部门的战略；主要解决本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题。公司总体战略公司战略营销战略HR战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略业务单元战略业务单元战略业务单元战略业务战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略做正确的事把事做正确战略的三个层次1.公司战略/总体战略公司总体战略公司战略营销企业的使命企业的战略愿景从顾客的角度集中回答“企业存在于社会的理由”顾客决定了企业应该发挥的作用从企业的角度探寻企业的生存方式与生存空间提出如何比竞争对手更好地发挥企业应该发挥的作用公司未来发展的路径公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户企业的长期目标应该具有一致性，不能自相矛盾，也不能同时兼顾几个方向。一个企业只能追求几个而不是一千个梦想企业的使命和愿景是企业决策层对企业发展方向的长远设想，成功的愿景设想不是严格分析的结果，而是来自于决策者富于洞察力、直觉和创造性的整体思想过程。企业的使命企业的战略愿景从顾客的角度集中回答“企业存在于社会愿景示例麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。

华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。安踏：成为中国市场品牌美誉度和市场分额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司Microsoft：Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.愿景示例麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。使命Mission企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步－IBM我们出售的产品是进步－GE塑造未来－CISCO产业报国－松下安踏使命：将超越自我的体育精神融入每个人的生活实现客户的期望,追求航空人的理想使命Mission企业存在的理由，或企业在社会进步和经济目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？战略决策委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究、提出建议对战略方案提出质询引入战略专家和专业人事，弥补董事会和经营层决策能力弱经营层发现组织核心能力识别行业机会和创新源泉根据战略决策配置资源，执行战略，并反馈评估战略规划部负责跟踪、分析研究宏观经济政策信息和行业政策信息，并提出相关建议。负责准备进入的新行业、新领域的研究，出具专业性的建议方案

负责对重大融资项目进行研究，出具专业性建议方案研究并提出公司重大变革设想与建议负责与公司顾问、外聘专家的日常联系工作，组织顾问、专家会议。董事会对公司长期发展战略和重大投资进行决策职能部门参与职能战略制定，提出专业建议执行业务战略方案反馈战略执行结果不同的管理层级和部门在战略管理中承担了不同的角色问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？战略决策委员会对公司长目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？当前的宏观环境是怎么样的？经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？当前的宏观环境是怎么样的美国就业形势严峻，说明经济危机远未见底实体经济倒闭，政府开始支持行业龙头企业美元短缺（未回流），被迫增加货币供应欧洲开始大萧条，部分国家濒临破产贸易保护主义开始抬头金砖四国统一战线，向旧的世界金融与贸易体系发起冲击当前世界经济形势分析美国就业形势严峻，说明经济危机远未见底当前世界经济形势分析三个三十年：改革开放三十年的后遗症，70％外销拉动的经济结构中国外向型简单出口加工业受到冲击中国中高档消费日益旺盛（汽车、住房），基本消费需求不振，确切说消费信心十分中国重型制造业受到供应与销售的双向打击空前就业压力：2010大学生毕业650-700万，农民工1400万中国经济受到牵连三个三十年：改革开放三十年的后遗症，70％外销拉动的经济结构问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？我们所处的这个市场是什么样的？你在哪个产业里？（例：制药）面临的市场机会如何？（例：大使馆、奥运会）在你所属的产业里都有什么样的竞争对手（例：体育用品行业）在这个市场里，这些企业各自占有多大的份额？你在哪个市场上更擅长？（气动工具）这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？（8亿条裤子＝一架飞机、世界工厂，房地产行业）这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？（绿色果蔬）问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？我们所处的这个市场是什么竞争形式如何？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？它们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个竞争对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？（例：某建设集团、移动与联通在省公司的竞争）过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏规则的新产品、新技术或者新的销售渠道？（例：数码技术对影像技术的影响、网络技术对交易平台的重构）是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？竞争中你的优势在什么地方？（设备？人才？技术？品牌？）竞争形式如何？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？它们的产品是否你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？你是否失去了过去的某些竞争优势－－一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术（某合金公司技术副总）你最担心的软肋在哪里？你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？有哪些潜在的变化趋势？在下一年，你最担心什么－－竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？（如：施耐德合资德力西）这个行业的前景如何？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？（如：缝纫机行业的变化趋势）会不会发生针对你的竞争举措？有哪些潜在的变化趋势？在下一年，你最担心什么－－竞争对手有没你有什么胜着？你能做什么改变竞争格局？－－企业兼并、新产品还是新的营销模式？怎么做才能让顾客保持忠诚，比以前更忠实于你？比依赖别人更依赖于你？你有什么胜着？你能做什么改变竞争格局？－－企业兼并、新产品还常见的战略问题没有战略或摇摆不定只有发展没有紧缩（纯净水业务）职能战略（战术）代替战略鱼和熊掌二者欲兼得（手机配件）墙（纸）上战略缺乏执行力（资源匮乏、没有实施计划）个人意志代替战略（老总文化）秘书战略目标代替战略（今年10亿，战略是上市）集团化情结战略雷同常见的战略问题没有战略或摇摆不定目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同问题三：如何评价一个战略？原则一：操作原则二：弹性原则三：简单原则四：专注原则五：行动有效战略的基本原则问题三：如何评价一个战略？原则一：操作有效战略的基本原则原则一：操作－－战略的灵魂“战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的没有可操作性的战略对公司高层只是“境中花、水中月”对中低层只是“口号”对竞争对手“纸老虎”对股东“又一个美丽的童话”（造纸）对咨询公司只是一篇报告、论文原则一：操作－－战略的灵魂“战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态可操作性要有：有明确的战略目标有清晰的战略步骤有适用的方法和工具正确地使用\理解案例可操作性要有：有明确的战略目标1、明确的战略目标－－是支持组织增长的首要因素宏伟的战略目标是为了…凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔（中国芯）对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长（福润德）创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的战略目标？如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”国内外许多公司欲“进入世界500强”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析1、明确的战略目标－－是支持组织增长的首要因素宏伟的战略目标2、清晰的战略步骤准确回答何处竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。地区区域、渠道、顾客、产品、垂直整合的程度。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求），清晰、简单描述了为什么，顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务。

何时竞争

指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。市场进入/退出时间、执行投资和运营项目、决定是否改变竞争的基础或变革的基础、以不断的变化来追求一系列暂时性的优势。在现有的暂时优势基础上竞争2、清晰的战略步骤准确回答3、有适用的方法和工具举例东北北京华中华北上海华南华东西南西北高低市场增长率低高相对市场份额行业竞争重要性企业拥有程度低高政府关系低高技术改进区域HR价格经营团队管理能力技术资金行业经验质量竞争对手市场要素对比分析12345评分广告宣传卖场建设经销商激励政策促销员素质培训行业价值链工程设计工程总承包建设施工设备租赁利润率战略控制点?%?%?%?%?%?%?%市场调查工程咨询软件开发从产业链发现战略控制点3、有适用的方法和工具举例东北北京华中华北上海华南华东西南西4、正确地使用案例发现最佳实践经验、借鉴他们，然后不断地进行改进每个行业都有出色的企业“权出于一者强,权出于二者弱”4、正确地使用案例发现最佳实践经验、借鉴他们，然后不断地进行原则二：弹性大方向要对，又有一定宽度，适时的反馈与调整，不要一条路走到黑，也不要埋着头走评估反馈、容错机制设计，避免完美主义办事原则二：弹性大方向要对，又有一定宽度，适时的反馈与调整，不要原则三：简单成功的企业有简单的“盈利模式”坚持并把这种模式坚决的贯彻到日常工作中原则三：简单成功的企业有简单的“盈利模式”简单的盈利模式－－麦当劳以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业，促进这两个行业抓住机遇，快速发展。以快餐业来定点，选择合适的位置经营快餐业，房地产业便迅速跟进，麦当劳90%的利润是来自于房地产开发的支持，同时也促进了金融业的发展，这就是麦当劳强大核心竞争力的表现。它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。麦当劳还凭借高度规范化的能力和服务的标准化创造了实实在在的品牌。而品牌效应又使它能轻松地占领一个又一个新的市场，为自己带来更多的盈利机会。快餐房地产金融麦当劳的产业链条简单的盈利模式－－麦当劳以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业简单的盈利模式－－案例DellDell如何仅在13年之内就建立起一个120亿美元的公司？向顾客直销，消除经销商的利润和保有大量产成品存货的成本和风险根据订单生产，降低甚至消除库存市场细分，提供产品给大量的大中型企业用户和戴尔竞争，曾是“非常非常困难的事情”

戴尔不是直销模式的首创者，但在IT行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。简单的盈利模式－－案例DellDell如何仅在13年之内就建案例“国美”老百姓收入还不高，坚持给消费者让利，薄利多销摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作，以承诺销量向厂家表示合作诚意，把市场营销的主动权控制在自己手中。平价销售赚人气，靠卖小配件赚大钱!案例“国美”老百姓收入还不高，坚持给消费者让利，薄利多销“简单”战略表述是简单的，退出手机配件生产，专业代理国际品牌手机配件“做大棉花产业、做强棉纺、做精绿色产业、大力发展房地产、退出造纸产业”进入中国市场毛利>15%可进入中国市场在北京、广州、成都建立物流中心、在上海帮助当地代理商建立物流中心、在武汉、西安雇佣第三方物流放弃纯净水业务容易记忆、便于操作、反应迅速“简单”战略表述是简单的，退出手机配件生产，专业代理国际品牌管理容易陷入复杂陷阱复杂才能体现水平”通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多盈利”管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售管理容易陷入复杂陷阱复杂才能体现水平”原则四：专注只有专注才能专业成为专家，才能提高成功的概率做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功企业：要集中，不要盲目多元化个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就“战略”要企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领域、人事、功能或问题上不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手好得多原则四：专注只有专注才能专业成为专家，才能提高成功的概率不要多元发展的陷阱“抓着一切发展机会”“东方不亮西方亮”“做大必须多元发展”“通用电器就是一个多元化成功的企业”“社会需要通才，不要专才”“协同效应”多元发展的陷阱“抓着一切发展机会”同学好友年少辍学合作创业者竞争对手南存辉正泰集团董事长总裁导演了民营企业股权变革的典范胡成中德力西集团董事长总裁曾经“力超德国西门子”的豪情84年求精开关厂2005年GE局部合作2006年与施耐德的全面合作专任董事长实业+投资的相关及非相关多元化战略“烧一壶水战略”从电器－电气相关多元化发展正泰的产业结构调整有两条明确的主线：在纵向上，由低压向中压、高压发展；在横向上由低压电器，扩展到输配电、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、汽车电器六大产业。由此，正泰将“电器”的范围拓展到“电气”

进入房地产、物流、环保、金融多元化发展，多元化的发展拖累了集团的发展同学南存辉胡成中84年2005年GE局部合作2006年与施耐原则五：行动战略制定后需要在实践中不断总结、分析、优化、推进行胜于言避免过分理想化抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到循序渐进，逐步实施，持续优化原则五：行动战略制定后需要在实践中不断总结、分析、优化、推进目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略的内容和结构集团战略业务战略使命/愿景集团战略目标集团战略业务组合战略核心能力使命与目标发展战略与业务计划大用集团战略整体架构饲料业务养殖业务屠宰业务种鸡业务食品加工战略的内容和结构集团战略业务战略使命/愿景集团战略目标集在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使大用的各级管理人员运用科学的方法进行战略分析战略规划公司战略战略分析行业分析②内部资源能力分析④宏观环境分析①业务战略⑤职能战略⑥工作方法资料收集案头分析典型企业案例研究内部访谈、调查/分析高层研讨/头脑风暴战略规划内容标杆企业模式借鉴③⑦在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究1、宏观环境分析分析内容资料来源行业协会对本行业造成

影响的因素分析人口文化在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使大用的各级管理人员运用科学的方法进行战略分析战略规划公司战略战略分析行业分析②内部资源能力分析④宏观环境分析①业务战略⑤职能战略⑥工作方法资料收集案头分析典型企业案例研究内部访谈、调查/分析高层研讨/头脑风暴战略规划内容标杆企业模式借鉴③⑦在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%2、行业吸引力分析(1)：市场总量分析分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况年份市场

产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准功能款式...分析方法注释产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额行业吸引力分析(2)：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化分析方法注释产行业吸引力分析(3)：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚)性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1行业吸引力分析(3)：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各行业集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名行业集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，美国市场品牌运动鞋集中度2005年中国运动品牌综合市场占有率数据来源：中华全国商业信息中心说明：综合市场占有率是厂家所有产品在市场销售的这些产品中总销量的百分数

行业集中度分析举例：虽然运动产品企业数量众多，但行业集中度不高，根据对美国品牌运动鞋的集中度研究，中国运动品牌面临整合趋势美国市场品牌运动鞋集中度2005年中国运动品牌综合市场占有率行业层次分析方法注释价值链分析是将价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位以棉纺行业为例价值链分析（以棉纺业为例）行业层次分析方法注释价值链分析是将价值链各环节展开后对其利润市场分析与项目策划市场调查项目策划价值链环节主要活动创造价值可整合的外部资源选择什么样的地块直接决定了项目的盈利潜力，因此此环节在对市场细致分析的基础上进行经济可行性分析，以支持投资决策，显得非常重要可整合市场调查公司、策划设计公司等投资决策与获取土地规划设计工程建设推广与销售客户服务投资决策获取土地基于市场分析和企业自身的实际状况，判断是否进行投资、投资方式及运作模式等，此环节的慎重处理非常关键目前情况下获取土地的方式是影响利润的最关键因素投资决策和获取土地为关键环节，企业应自己控制市场定位产品策划规划设计项目的市场定位和产品策划是否符合地块的特点很大程度上决定了项目的盈利能力房地产质量、功能、成本控制的关键在设计环节，设计是销售策划之本可整合规划设计院等专业机构招标、采购工程管理施工/监理竣工验收工程管理中通过工程质量、进度和成本控制，在给客户提供高品质产品的同时，控制工程成本，为企业增加更多效益可整合施工单位、监理公司等工程施工与管理机构营销策划市场推广品牌宣传产品销售产品销售是价值实现环节，通过营销策划、品牌宣传等手段实现产品价值的“惊人一跃”营销推广也是塑造产品品牌、扩大知名度的主要环节可与销售代理公司、广告公司等合作物业管理投诉接待投诉处理客户服务环节不能直接实现价值，但对企业及产品品牌形象有很大影响，从企业长期发展来看同样具有价值增值作用可整合物业管理公司等在房地产行业高速发展的过去几年中，由于制度不健全与运作不规范，很多房地产公司得以以远低于市场的价格获得土地开发权，实际上，多数房地产企业的大部分利润来自于此，而不是规划设计、建安等环节。某位国内经济学家认为：“如果细分中国的房地产业，地产业的暴利远远高于房产业的暴利。如果说房产业的暴利率在15％到30％，那么地产业的暴利则在150％到300％”价值链分析举例：从房地产开发整体价值链来看，目前是投资决策和土地获取环节价值增值最大和行业的战略控制点市场分析与市场调查价值链环节主要活动创造价值可整合的外部资源原料物流研发设计销售终端生产市场营销成品物流基础设施技术发展采购人力资源管理基本活动支持活动价值链分析举例2：在体育用品行业，生产、物流等环节均采取虚拟化的运作方式外包，战略关键环节集中于研发和市场营销原料物流研发设计销售终端生产市场营销成品物流基础设施技术发展在养鸡的整个价值链中，也需要准确把握价值增值最大和行业的战略控制点饲料生产种鸡饲养肉鸡饲养屠宰加工储运销售疫苗兽药采购原粮采购分销种植放养自养125934在养鸡的整个价值链中，也需要准确把握价值增值最大和行业的战略行业关键成功要素分析：指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素注释企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分行业关键成功要素分析：指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业Zara简介：总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市LaCoruña、很少打广告，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，TheLimited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。ZARA是集团中最大的一个品牌，其销售额占集团总额的76％，它的经营特色最好地诠释了集团的特征男式、女式及婴儿休闲装，流行时装507

家商店35个国家男式休闲装249

家商店12个国家30岁以上男女经典款式服装223

家商店19个国家10-20岁青少年服装

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家商店7个国家10-20岁青少年服装高端市场、高品质产品120

家商店8个国家女式内衣中档市场34

家商店9个国家关键成功因素举例：Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商，ZARA是其六大品牌之一Zara简介：总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市LaCAffordablequickfashion（买得起的快速时尚）123Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚买得起的快速时尚Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其成功关键在于卓越的盈利模式。其成功来自独特的战略定位和有效的执行Affordablequickfashion（买得起的快在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使大用的各级管理人员运用科学的方法进行战略分析战略规划公司战略战略分析行业分析②内部资源能力分析④宏观环境分析①业务战略⑤职能战略⑥工作方法资料收集案头分析典型企业案例研究内部访谈、调查/分析高层研讨/头脑风暴战略规划内容标杆企业模式借鉴③⑦在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使对一些标杆企业进行分析：管控模式、组织体系、技术转化模式、知识管理体系、人才培养机制等，为大用提供有益的借鉴2、泰森1、六和

4、正大5、嘉吉公司简介成长历程集团管控模式3、温氏

营销管理人才队伍建设借鉴之处商业模式示例对一些标杆企业进行分析：管控模式、组织体系、技术转化模式、知在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使大用的各级管理人员运用科学的方法进行战略分析战略规划公司战略战略分析行业分析②内部资源能力分析④宏观环境分析①业务战略⑤职能战略⑥工作方法资料收集案头分析典型企业案例研究内部访谈、调查/分析高层研讨/头脑风暴战略规划内容标杆企业模式借鉴③⑦在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使4.内部资源能力分析

内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。销售及分销（市场占有率、市场调研系统、产品质量、寿命周期、新产品开发、专利保护、顾客对企业及其产品之印象及口碑、产品包装方法、对产品及维修服务之定价策略、销售方法及能力、广告宣传、售后服务、分销网络）研究及开发（企业自我的基本研究能力、产品设计、生产程序设计及改良、包装技巧、新原料的应用）生产及运作（生产能力－符合设计的目的及顾客的需求、试验室的设备、技术人员的培训、中层管理人员的能力、库存管理系统、成本运营能力、生产程序：设计生产计划质控、机械设备的保养及维修、与供应商的关系）企业资源及人资管理（企业的形象及声望、企业组织的构架、环境及文化、公司的规模、管理方法、企业对完成指标的情况记录、政府机关及其制度影响、人力资源系统、员工的素质、各功能部门的沟通、与工会的关系）财务及会计（财政的能力及支持－资产的流动性、利润情况、流动资金等、降低资本－降低库存、改善开放红利的政策、资金的运用、和企业股东的关系、税务及保险政策的运用、财政计划、会计系统－成本预算、盈利计划及审计程序等）4.内部资源能力分析内部分析是一个自我检查程序，下列各内部大用的战略梳理工作成功，需要在座各位的充分理解和深度参与大用战略问卷调研大用的战略梳理工作成功，需要在座各位的充分理解和深度参与大用67“战略执行”+“并购整合”专家良好的声誉专业的水准务实的风格盛高咨询(北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座T高咨询(上海)AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座T820盛高咨询(山东)AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层T高咨询(新疆)AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座T/p>

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433729967“战略执行”+“并购整合”专家良好的声誉专业68盛高-大用项目组2009年月日企业发展阶段与战略管理实务此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1盛高-大用项目组企业发展阶段与战略管理实务此报告仅供客户内目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同70人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年人<组织建设文化建设企业管理一定需要适应企业状态3人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁71初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系、（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理靠人管理靠组织管理靠文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施企业发展不同阶段对管理要素的不同4初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定72初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化、规范化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务企业发展不同阶段对管理要素的不同5初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人73初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定

管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。企业发展不同阶段对管理要素的不同6初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同什么是战略－－战争中的谋略

企业战略管理

企业核心竞争力

一个美丽的“梦”战略带来的几个重要问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你想干什么？什么是企业战略－－企业为竞争进行的筹划、策略和计划什么是战略－－战争中的谋略企业战略管理企业核心竞时间Time企业经营能力Ability企业去往何处？企业目标市场前景目标利润区战略控制点企业现在何处？市场地位资源状况市场环境企业怎样去？商业模式核心竞争力阶段目标资源分配战略相关的几个基本概念时间Time企业经营能力Ability企业去往何处？企业现战略的三个层次1.公司战略/总体战略

在多个产业的情况下，集团母公司或者公司总部的战略；主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些产业，资源如何分配等问题。2.业务战略/竞争战略

相对独立的产业（经营单元）的战略；侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；在一个具体的、可识别的市场上构建持续竞争优势的问题。3职能战略

公司某项职能工作或者某个职能部门的战略；主要解决本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题。公司总体战略公司战略营销战略HR战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略业务单元战略业务单元战略业务单元战略业务战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略做正确的事把事做正确战略的三个层次1.公司战略/总体战略公司总体战略公司战略营销企业的使命企业的战略愿景从顾客的角度集中回答“企业存在于社会的理由”顾客决定了企业应该发挥的作用从企业的角度探寻企业的生存方式与生存空间提出如何比竞争对手更好地发挥企业应该发挥的作用公司未来发展的路径公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户企业的长期目标应该具有一致性，不能自相矛盾，也不能同时兼顾几个方向。一个企业只能追求几个而不是一千个梦想企业的使命和愿景是企业决策层对企业发展方向的长远设想，成功的愿景设想不是严格分析的结果，而是来自于决策者富于洞察力、直觉和创造性的整体思想过程。企业的使命企业的战略愿景从顾客的角度集中回答“企业存在于社会愿景示例麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。

华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。安踏：成为中国市场品牌美誉度和市场分额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司Microsoft：Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.愿景示例麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。使命Mission企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步－IBM我们出售的产品是进步－GE塑造未来－CISCO产业报国－松下安踏使命：将超越自我的体育精神融入每个人的生活实现客户的期望,追求航空人的理想使命Mission企业存在的理由，或企业在社会进步和经济目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？战略决策委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究、提出建议对战略方案提出质询引入战略专家和专业人事，弥补董事会和经营层决策能力弱经营层发现组织核心能力识别行业机会和创新源泉根据战略决策配置资源，执行战略，并反馈评估战略规划部负责跟踪、分析研究宏观经济政策信息和行业政策信息，并提出相关建议。负责准备进入的新行业、新领域的研究，出具专业性的建议方案

负责对重大融资项目进行研究，出具专业性建议方案研究并提出公司重大变革设想与建议负责与公司顾问、外聘专家的日常联系工作，组织顾问、专家会议。董事会对公司长期发展战略和重大投资进行决策职能部门参与职能战略制定，提出专业建议执行业务战略方案反馈战略执行结果不同的管理层级和部门在战略管理中承担了不同的角色问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？战略决策委员会对公司长目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？当前的宏观环境是怎么样的？经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？当前的宏观环境是怎么样的美国就业形势严峻，说明经济危机远未见底实体经济倒闭，政府开始支持行业龙头企业美元短缺（未回流），被迫增加货币供应欧洲开始大萧条，部分国家濒临破产贸易保护主义开始抬头金砖四国统一战线，向旧的世界金融与贸易体系发起冲击当前世界经济形势分析美国就业形势严峻，说明经济危机远未见底当前世界经济形势分析三个三十年：改革开放三十年的后遗症，70％外销拉动的经济结构中国外向型简单出口加工业受到冲击中国中高档消费日益旺盛（汽车、住房），基本消费需求不振，确切说消费信心十分中国重型制造业受到供应与销售的双向打击空前就业压力：2010大学生毕业650-700万，农民工1400万中国经济受到牵连三个三十年：改革开放三十年的后遗症，70％外销拉动的经济结构问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？我们所处的这个市场是什么样的？你在哪个产业里？（例：制药）面临的市场机会如何？（例：大使馆、奥运会）在你所属的产业里都有什么样的竞争对手（例：体育用品行业）在这个市场里，这些企业各自占有多大的份额？你在哪个市场上更擅长？（气动工具）这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？（8亿条裤子＝一架飞机、世界工厂，房地产行业）这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？（绿色果蔬）问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？我们所处的这个市场是什么竞争形式如何？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？它们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个竞争对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？（例：某建设集团、移动与联通在省公司的竞争）过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏规则的新产品、新技术或者新的销售渠道？（例：数码技术对影像技术的影响、网络技术对交易平台的重构）是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？竞争中你的优势在什么地方？（设备？人才？技术？品牌？）竞争形式如何？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？它们的产品是否你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？你是否失去了过去的某些竞争优势－－一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术（某合金公司技术副总）你最担心的软肋在哪里？你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？有哪些潜在的变化趋势？在下一年，你最担心什么－－竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？（如：施耐德合资德力西）这个行业的前景如何？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？（如：缝纫机行业的变化趋势）会不会发生针对你的竞争举措？有哪些潜在的变化趋势？在下一年，你最担心什么－－竞争对手有没你有什么胜着？你能做什么改变竞争格局？－－企业兼并、新产品还是新的营销模式？怎么做才能让顾客保持忠诚，比以前更忠实于你？比依赖别人更依赖于你？你有什么胜着？你能做什么改变竞争格局？－－企业兼并、新产品还常见的战略问题没有战略或摇摆不定只有发展没有紧缩（纯净水业务）职能战略（战术）代替战略鱼和熊掌二者欲兼得（手机配件）墙（纸）上战略缺乏执行力（资源匮乏、没有实施计划）个人意志代替战略（老总文化）秘书战略目标代替战略（今年10亿，战略是上市）集团化情结战略雷同常见的战略问题没有战略或摇摆不定目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同问题三：如何评价一个战略？原则一：操作原则二：弹性原则三：简单原则四：专注原则五：行动有效战略的基本原则问题三：如何评价一个战略？原则一：操作有效战略的基本原则原则一：操作－－战略的灵魂“战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的没有可操作性的战略对公司高层只是“境中花、水中月”对中低层只是“口号”对竞争对手“纸老虎”对股东“又一个美丽的童话”（造纸）对咨询公司只是一篇报告、论文原则一：操作－－战略的灵魂“战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态可操作性要有：有明确的战略目标有清晰的战略步骤有适用的方法和工具正确地使用\理解案例可操作性要有：有明确的战略目标1、明确的战略目标－－是支持组织增长的首要因素宏伟的战略目标是为了…凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔（中国芯）对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长（福润德）创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的战略目标？如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”国内外许多公司欲“进入世界500强”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析1、明确的战略目标－－是支持组织增长的首要因素宏伟的战略目标2、清晰的战略步骤准确回答何处竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。地区区域、渠道、顾客、产品、垂直整合的程度。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求），清晰、简单描述了为什么，顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务。

何时竞争

指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。市场进入/退出时间、执行投资和运营项目、决定是否改变竞争的基础或变革的基础、以不断的变化来追求一系列暂时性的优势。在现有的暂时优势基础上竞争2、清晰的战略步骤准确回答3、有适用的方法和工具举例东北北京华中华北上海华南华东西南西北高低市场增长率低高相对市场份额行业竞争重要性企业拥有程度低高政府关系低高技术改进区域HR价格经营团队管理能力技术资金行业经验质量竞争对手市场要素对比分析12345评分广告宣传卖场建设经销商激励政策促销员素质培训行业价值链工程设计工程总承包建设施工设备租赁利润率战略控制点?%?%?%?%?%?%?%市场调查工程咨询软件开发从产业链发现战略控制点3、有适用的方法和工具举例东北北京华中华北上海华南华东西南西4、正确地使用案例发现最佳实践经验、借鉴他们，然后不断地进行改进每个行业都有出色的企业“权出于一者强,权出于二者弱”4、正确地使用案例发现最佳实践经验、借鉴他们，然后不断地进行原则二：弹性大方向要对，又有一定宽度，适时的反馈与调整，不要一条路走到黑，也不要埋着头走评估反馈、容错机制设计，避免完美主义办事原则二：弹性大方向要对，又有一定宽度，适时的反馈与调整，不要原则三：简单成功的企业有简单的“盈利模式”坚持并把这种模式坚决的贯彻到日常工作中原则三：简单成功的企业有简单的“盈利模式”简单的盈利模式－－麦当劳以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业，促进这两个行业抓住机遇，快速发展。以快餐业来定点，选择合适的位置经营快餐业，房地产业便迅速跟进，麦当劳90%的利润是来自于房地产开发的支持，同时也促进了金融业的发展，这就是麦当劳强大核心竞争力的表现。它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。麦当劳还凭借高度规范化的能力和服务的标准化创造了实实在在的品牌。而品牌效应又使它能轻松地占领一个又一个新的市场，为自己带来更多的盈利机会。快餐房地产金融麦当劳的产业链条简单的盈利模式－－麦当劳以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业简单的盈利模式－－案例DellDell如何仅在13年之内就建立起一个120亿美元的公司？向顾客直销，消除经销商的利润和保有大量产成品存货的成本和风险根据订单生产，降低甚至消除库存市场细分，提供产品给大量的大中型企业用户和戴尔竞争，曾是“非常非常困难的事情”

戴尔不是直销模式的首创者，但在IT行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。简单的盈利模式－－案例DellDell如何仅在13年之内就建案例“国美”老百姓收入还不高，坚持给消费者让利，薄利多销摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作，以承诺销量向厂家表示合作诚意，把市场营销的主动权控制在自己手中。平价销售赚人气，靠卖小配件赚大钱!案例“国美”老百姓收入还不高，坚持给消费者让利，薄利多销“简单”战略表述是简单的，退出手机配件生产，专业代理国际品牌手机配件“做大棉花产业、做强棉纺、做精绿色产业、大力发展房地产、退出造纸产业”进入中国市场毛利>15%可进入中国市场在北京、广州、成都建立物流中心、在上海帮助当地代理商建立物流中心、在武汉、西安雇佣第三方物流放弃纯净水业务容易记忆、便于操作、反应迅速“简单”战略表述是简单的，退出手机配件生产，专业代理国际品牌管理容易陷入复杂陷阱复杂才能体现水平”通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多盈利”管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售管理容易陷入复杂陷阱复杂才能体现水平”原则四：专注只有专注才能专业成为专家，才能提高成功的概率做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功企业：要集中，不要盲目多元化个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就“战略”要企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领域、人事、功能或问题上不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手好得多原则四：专注只有专注才能专业成为专家，才能提高成功的概率不要多元发展的陷阱“抓着一切发展机会”“东方不亮西方亮”“做大必须多元发展”“通用电器就是一个多元化成功的企业”“社会需要通才，不要专才”“协同效应”多元发展的陷阱“抓着一切发展机会”同学好友年少辍学合作创业者竞争对手南存辉正泰集团董事长总裁导演了民营企业股权变革的典范胡成中德力西集团董事长总裁曾经“力超德国西门子”的豪情84年求精开关厂2005年GE局部合作2006年与施耐德的全面合作专任董事长实业+投资的相关及非相关多元化战略“烧一壶水战略”从电器－电气相关多元化发展正泰的产业结构调整有两条明确的主线：在纵向上，由低压向中压、高压发展；在横向上由低压电器，扩展到输配电、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、汽车电器六大产业。由此，正泰将“电器”的范围拓展到“电气”

进入房地产、物流、环保、金融多元化发展，多元化的发展拖累了集团的发展同学南存辉胡成中84年2005年GE局部合作2006年与施耐原则五：行动战略制定后需要在实践中不断总结、分析、优化、推进行胜于言避免过分理想化抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到循序渐进，逐步实施，持续优化原则五：行动战略制定后需要在实践中不断总结、分析、优化、推进目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略管理实务问题一：战略涉及的一些基本概念问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？问题四：如何评价一个战略？问题五：如何制定一个战略目录企业发展不同阶段对管理要素的不同战略的内容和结构集团战略业务战略使命/愿景集团战略目标集团战略业务组合战略核心能力使命与目标发展战略与业务计划大用集团战略整体架构饲料业务养殖业务屠宰业务种鸡业务食品加工战略的内容和结构集团战略业务战略使命/愿景集团战略目标集在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使大用的各级管理人员运用科学的方法进行战略分析战略规划公司战略战略分析行业分析②内部资源能力分析④宏观环境分析①业务战略⑤职能战略⑥工作方法资料收集案头分析典型企业案例研究内部访谈、调查/分析高层研讨/头脑风暴战略规划内容标杆企业模式借鉴③⑦在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究1、宏观环境分析分析内容资料来源行业协会对本行业造成

影响的因素分析人口文化在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使大用的各级管理人员运用科学的方法进行战略分析战略规划公司战略战略分析行业分析②内部资源能力分析④宏观环境分析①业务战略⑤职能战略⑥工作方法资料收集案头分析典型企业案例研究内部访谈、调查/分析高层研讨/头脑风暴战略规划内容标杆企业模式借鉴③⑦在本项目中盛高咨询将使用战略分析框架，并将方法传递到大用，使分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%2、行业吸引力分析(1)：市场总量分析分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况年份市场

产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准功能款式...分析方法注释产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额行业吸引力分析(2)：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化分析方法注释产行业吸引力分析(3)：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚)性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1行业吸引力分析(3)：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各行业集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名行业集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，美国市场品牌运动鞋集中度2005年中国运动品牌综合市场占有率数据来源：中华全国商业信息中心说明：综合市场占有率是厂家所有产品在市场销售的这些产品中总销量的百分数

行业集中度分析举例：虽然运动产品企业数量众多，但行业集中度不高，根据对美国品牌运动鞋的集中度研究，中国运动品牌面临整合趋势美国市场品牌运动鞋集中度2005年中国运动品牌综合市场占有率行业层次分析方法注释价值链分析是将价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位以棉纺行业为例价值链分析（以棉纺业为例）行业层次分析方法注释价值链分析是将价值链各环节展开后对其利润市场分析与项目策划市场调查项目策划价值链环节主要活动创造价值可整合的外部资源选择什么样的地块直接决定了项目的盈利潜力，因此此环节在对市场细致分析的基础上进行经济可行性分析，以支持投资决策，显得非常重要可整合市场调查公司、策划设计公司等投资决策与获取土地规划设计工程建设推广与销售客户服务投资决策获取土地基于市场分析和企业自身的实际状况，判断是否进行投资、投资方式及运作模式等，此环节的慎重处理非常关键目前情况下获取土地的方式是影响利润的最关键因素投资决策和获取土地为关键环节，企业应自己控制市场定位产品策划规划设计项目的市场定位和产品策划是否符合地块的特点很大程度上决定了项目的盈利能力房地产质量、功能、成本控制的关键在设计环节，设计是销售策划之本可整合规划设计院等专业机构招标、采购工程管理施工/监理竣工验收工程管理中通过工程质量、进度和成本控制，在给客户提供高品质产品的同时，控制工程成本，为企业增加更多效益可整合施工单位、监理公司等工程施工与管理机构营销策划市场推广品牌宣传产品销售产品销售是价值实现环节，通过营销策划、品牌宣传等手段实现产品价值的“惊人一跃”营销推广也是塑造产品品牌、扩大知名度的主要环节可与销售代理公司、广告公司等合作物业管理投诉接待投诉处理客户服务环节不能直接实现价值，但对企业及产品品牌形象有很大影响，从企业长期发展来看同样具有价值增值作用可整合物业管理公司等在房地产行业高速发展的过去几年中，由于制度不健全与运作不规范，很多房地产公司得以以远低于市场的价格获得土地开发权，实际上，多数房地产企业的大部分利润来自于此，而不是规划设计、建安等环节。某位国内经济学家认为：“如果细分中国的房地产业，地产业的暴利远远高于房产业的暴利。如果说房产业的暴利率在15％到30％，那么地产业的暴利则在150％到300％”价值链分析举例：从房地产开发整体价值链来看，目前是投资决策和土地获取环节价值增值最大和行业的战略控制点市场分析与市场调查价值链环节主要活动创造价值可整合的外部资源原料物流研发设计销售终端生产市场营销成品物流基础设施技术发展采购人力资源管理基本活动支持活动价值链分析举例2：在体育用品行业，生产、物流等环节均采取虚拟化的运作方式外包，战略关键环节集中于研发和市场营销原料物流研发设计销售终端生产市场营销成品物流基础设施技术发展在养鸡的整个价值链中，也需要准确把握价值增值最大和行业的战略控制点饲料生产种鸡饲养肉鸡饲养屠宰加工储运销售疫苗兽药采购原粮采购分销种植放养自养125934在养鸡的整个价值链中，也需要准确把握价值增