成本降低和效率提升课件

成本降低和效率提升2022/12/20成本降低和效率提升成本降低和效率提升2022/12/17成本降低和效率提升1培训目录认识企业,认识浪费生产现场浪费识别和解除思路生产管理者必备的管理技能削减成本的六种高效思维模式成本降低和效率提升2培训目录认识企第一节通论:认识企业,认识浪费!成本降低和效率提升3第一企业存在的价值利益最大化满足相关利益方持续发展创新回报社会企业，是利益最大化的组织成本降低和效率提升4企业存在的价值利益最大化大化的组织中国企业面临的问题国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击!库存的概念不清,给我们带来了很大的损失!内部成本管理跟不上,我们吃了很大的亏!面子,都是面子惹的祸!(投资扩张)国家政策作用不大!国际经济危机将进一步恶化!成本降低和效率提升5中国企业面临的问题国际经济危机,中国企业面临的机遇得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的——达尔文《物种起源》抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!挑战和机遇并存!成本降低和效率提升6中国企业面临的机遇客户选择我们的真正理由交货速度价格产品质量服务市场越差客户越挑剔!成本降低和效率提升7客户选择我们的真正理由交货速度市场越差客户企业利润在哪里？利润公式：利润=市场价格—成本市场价格=成本+利润成本=市场价格—利润唯一可以挖掘的是成本老百姓过日子（挣—花=剩）利润在于内部控制日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗成本降低和效率提升8企业利润在哪里？利润公式：成本降低和效企业家的四张报表资产负债表现金流量表利润分析表利润综合分析表盈亏临界点（基本）成本降低和效率提升9企业家的四张报表资产负债表成本降低和效率提成本特点成本无处不在成本特点成本是资源成本无大小

处处是资源人物信息财成本降低和效率提升10成本特豪华的汽车背后例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单折旧占每月总费用的68%司机工资2000燃料费1000维护保养300养路费、保险500折旧10000合计14800成本降低和效率提升11豪华的汽车背后例：120万的奔驰汽产品成本的控制点直接成本控制点生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本间接成本控制点管理费用招待、办公、车辆、后勤工资、福利等财务费用利息、购买单据汇兑损益等营业费用运费、报关费、单证等成本降低和效率提升12产品成本的控制点直接成本控制点成向人工费用要效益精简组织工作抽样(小游戏)成本降低和效率提升13向人工费用要效益精简组织成本生产组织结构图（全年606000元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000副总5000生产计划科2000生产主管2500工艺主管2500质检主管2500制造主管2000组装主管2000一班16人1500二班15人1500三班10人1500一班4人1500二班16人1500三班16人1500维修主管2000维修部5人1500四班7人1500成本降低和效率提升14生产组织结构图（全年606000元）总经理精简的原则和思路原则：岗位存在的价值6——8人的管理幅度减少管理层次，扁平化管理整体思路：关键部门的汇报层次提到可能高的层面合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理)消减管理人员，可以合并部门减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整成本降低和效率提升15精简的原则和思路原则：成本降低组织结构图（全年432000元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000工艺主管2500生产主管2500质检主管2500制造车间班长3人4500元装配车间三人4500元维修领班1人1500元成本降低和效率提升16组织结构图（全年432000元）总经理8000人力资精简生产组织带来的益处降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%)精简机构效率提升鼓舞士气对利润有直接关系,可推广到整个公司定期进行分析可抑制人员缓慢增加的现象(方法:工作抽样)成本降低和效率提升17精简生产组织带来的益处降低管理成本(通常会降工作抽样(IE)工作推进表时间圆饼图抽样的原则:交叉抽样随机抽样样本的重复性成本降低和效率提升18工作抽样(IE)工作推成本控制的关键因素导向企业战略导向!成本降低和效率提升19成本控制的关键因素导向企业战略导向!成本降低价值流程原理满足消费者

资金输入管理输出产品市场人力材料设备方法人力材料设备方法多品种高品质低成本优环境高士气短交期满足消费者成本降低和效率提升20价值流程原理了解产品的生产周期VSM(价值流程图）——增值的过程是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企业的世界500强都利用这种方法来分析自己的生产组织运做过程。每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分：信息流和实物流两部分。成本降低和效率提升21了解产品的生产周期VSM(价值流程图）VSM分析两个流程信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。企业管理的误区：只重视实物流，忽视信息流成本降低和效率提升22VSM分析两个流程信息流程：举例日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交期，从接单到发货需要35天，时间计划如下：接单员接待客户2天，合同评审1天整理资料2天制作样品3天，客户确认5天工艺科研究指导书、工艺流程3天采购科采购5天，部分原料从台湾10天出入库计算和办理出入库两天生产从裁剪到包装5天生产排期35天以后，客户撤单成本降低和效率提升23举例改进后客户接待（采购、工艺、技术、市场）1天接单员当晚整理定单，第二天早下发工艺制作样品、采购根据预信息预定物料，台湾物料先发共计8天。客户确认，工艺研究在8天内完成。物料收发物料计算提前算要求1天内完成生产推广单件流缩短到5天。前后共计15天，客户在价格提高2%的基础上放单

成本降低和效率提升24改进后客户接待生产价值流分析的结论同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）成本降低和效率提升25生产价值流分析的结论同等价格商品比质量第二节识别:生产现场浪费识别和解除思路!成本降低和效率提升26第二节识别:生产成本降低的途径-控制浪费传统的定义：材料、报废、退货、废弃物现代的定义：不增加价值的任何活动成本降低和效率提升27成本降低的途径-控制浪费传统的定义：成本成本高的原凶—浪费浪费的定义：

在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。

成本降低和效率提升28成本高的原凶—浪费浪费的定义：成本降低和怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需求的活动没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。成本降低和效率提升29怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需生产经营中三种严重浪费丧失机会的浪费（ Q、D、C）资源的浪费（库存、积压）工作进度的浪费（返工、搬运、待工、信息、管理)成本降低和效率提升30生产经营中三种严重浪费丧失机会的浪费（ Q、D、生产现场的七种浪费库存的浪费过量生产的浪费不良作业和再作业的浪费搬运的浪费动作的浪费等待的浪费加工本身的浪费成本降低和效率提升31生产现场的七种浪费库存的浪费成本降低和效率提升3库存是万恶之源定义：多余的材料超出了所需必要的量.后果：占用大量资金，贬值过量在库会掩盖运营上的问题.库管，搬运。潜在质量问题结论：库存不是资产，而是浪费。潜在的呆帐危险

成本降低和效率提升32库存是万恶之源定义：成本降低和效信息库存例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天，生产实际生产需要5天，业务员以为还早，信息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。大家说是谁的错？成本降低和效率提升33信息库存例：库存的大海原材料成品库存掩盖了问题计划不好机器故障搬运质量流水线不均衡缺勤5S不好信息库存成本降低和效率提升34库存的大海原材料产生库存的原因农民的心态（有粮不慌）计划做的不够充分，沟通不好（秒表）半成品库存的原因：现场中机器设置不是最佳或发生故障产前工艺研究不到位（倒流现象）质量出现问题工位转移不及时（积压）没有做到同期化生产成本降低和效率提升35产生库存的原因农民的心态现场库存材料形成的原因设计的失误与变更前后版本不一致前后版本产品无法自然切换生产、销售计划变更生产中途急停，原材料滞留在现场某一种材料缺货，其他材料无法与之配套采购的原因未严格控制采购数目供应商包装数目与要求不一致成本降低和效率提升36现场库存材料形成的原因设计的失误与变更成本降低和效率提升36造成现场库存的危害相互窜用或丢失材料管理成本加大浪费现场空间成本降低和效率提升37造成现场库存的危害相互窜用或丢失材料成本库存的浪费商品的新定义：交换成功的产品传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼）追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企业问题，解决问题。配合运用现场库存“四钉法”解决问题成本降低和效率提升38库存的浪费商品的新定义：现场库存控制的<四钉法>点在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交接\领取,多余物料及时退库人双方指定的人员进行物料的收\发(差异)量每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量时双方在指定的时间内交货\验货成本降低和效率提升39现场库存控制的<四钉法>点在指定地点进行前过量生产定义：生产的产品比客户要求的多，或生产的早危害：资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患原因：不稳定的工作环境和生产计划的缺陷个人记件带来的隐患隐瞒管理的失误成本降低和效率提升40过量生产定义：实例某外贸加工企业，2005年成品库存6000万，他的理念更多的产品=更多的钱结果：2008年折合人民币4000万原因：人民币升值产品过时，折价处理自然损耗。。。。。。成本降低和效率提升41

再作业的浪费定义：任何需要返工、修理或废弃的作业危害：浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品原因：标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。经验：1：3—5的比例成本降低和效率提升42再作业的浪费定义等待的浪费定义：机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。危害：窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。原因：机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。。。。。经验：所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。成本降低和效率提升43等待的浪费定义：成本三类人对加班的态度，拿捏加班成本经营者加班就的多付工资，还要耗电、多用资源，增加成本。如果天天有定单还可以勉强接受。不过加班工资可以不付或少付就好了。管理者/班长如果不加班就能完成生产计划最好，除非大家一起提高工作效率。有时计划没有变化快，不加班又怎么完的成呢？该加才加，没有办法。操作人员如果加班按劳动法给加班工资还差不多，最好是法定节日加，这样赚钱快一些。要是没有加班费，打死也不加。成本降低和效率提升44三类人对加班的态度，拿捏加班成本生产管理者提高工作效率三步曲第一步计划先行，随时应变。（计划在？）第二步别把今天的事情留到明天第三步适当授权，对生产进程进行过程监督成本降低和效率提升45生产管理者提高工作效率三步曲成本降低产量过程管理XX车间生产进度公布板时间累计计划实际差异原因9：0010010010：00200180？11：0030029012：00400360？2：005004703：006005804：00700700成本降低和效率提升46产量过程管理XX加工自身的浪费没有必要的作业（皇宫油漆工）技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的.机器精度不高(自动化)要问:正在进行的作业真正有必要吗?为什么这样?成本降低和效率提升47加工自身的浪费没有必要搬运的浪费定义：将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找）危害：时间、成本和设备存在潜在质量问题原因：工厂布局差，工位布局差现场积压，过多生产作业方式不良成本降低和效率提升48搬运的浪费定义：成本降低和效率提搬运的根源例:ABCDEADEBC成本降低和效率提升49搬运的根源例:ABCDEAD现场要明确“3定”：定点、定容、定量

“3要素”：场所、方法、标识在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。“防傻工作法”——应对人员流失技术稳定成本降低和效率提升50现场要明确“3定”：定点、定容、定量

动作的浪费动作的分类：增加附加值=客户将购买的价值部分副手作业：不得不做的部分（减少）浪费—没有增加价值的部分（剔除）目标：消除浪费，减少副手作业改善和改恶的问题成本降低和效率提升51动作的浪费动作的分类：成本降常见的十二种动作浪费两手空闲单手空闲作业动作停顿动作太大步行多左右手交换转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作

成本降低和效率提升52常见的十二种动作浪费两手空闲成动作的浪费以上的12种动作浪费，早在100年以前美国的吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是IE工程的基础。（50年代美国的汽车），我们中国呢？精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力。成本降低和效率提升53动作的浪费以上的12种动动作的经济原则人在作业时,能以最少的劳力达到最大的工作效果体力和效率成本降低和效率提升54动作的经济原则人在作业时,能以最少动作经济原则双手同时开始并同时结束动作单手作业时会造成一只手空闲及不均衡.双手的动作应该对称反向进行双手同一方向,会造成身体重心转移身体的动作应以最低等级的动作来进行腿-腰-肩-肘-手腕-手指动作姿势稳定使作业者能在身体整体相对稳定的情况下更轻松的工作成本降低和效率提升55动作经济原则双手同时开始并同时结束动动作经济原则连续圆滑的曲线动作动作的速度和方向的突然改变,就会打乱工作节奏,同时会消耗大量体力.利用物体的惯性(手锤)降低动作注意力过程中产生迷惑或需要判断时,动作就会停顿或迟疑动作尽可能有节奏习惯性的节奏有助于提高熟练度成本降低和效率提升56动作经济原则连续圆滑的曲线分析工厂浪费和低效率的方法A、人员

是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？是否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情是否高？B、设备设备能力足够吗，运行是否正常？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？是否经常出故障，保养状况怎么养？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？成本降低和效率提升57分析工厂浪费和低效率的方法A、人员成本降低和效率提升57分析工厂浪费和低效率的方法C、材料数量是否足够或太多，是否符合质量要求？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？进货周期是否适当，材料浪费情况如何？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？材料设计是否正确，质量标准合理吗？D、方法工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡，首件封样是否正确？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？成本降低和效率提升58分析工厂浪费和低效率的方法C、材料成本降低和效率提升58分析工厂浪费和低效率的方法E、环境温度、湿度适宜吗？通风和光照怎么样？现场与工作无关的物料多少？暂时用不到的设备、夹具多少？三现原则:(距掉椅背)

反复问5个为什么?现场视频插入现场现物现实成本降低和效率提升59分析工厂浪费和低效率的方法E、环境现场现物现实成本降低和效率关于习惯习惯的类型:行为习惯(外在)思维习惯(内在)习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化.改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.成本降低和效率提升60关于习惯习惯的类型:成本送给大家的话心变则态度变态度变行为变行为变习惯随之变习惯变人格变人格变人生就会变成本降低和效率提升61送给大家的话第三节管理技能:生产管理者必备的管理技能!成本降低和效率提升62第三节管理技能:生产管理者必备的管理技能!成本降低和效率提升生产管理人员的使命生产的房子良好的素质基础产品高质量效率高交期准低成本优环境6S高安全高士气高效班组成本降低和效率提升63生产管理人员的使命生产的房子良好的素质基础产现场管理人员的素质要求铜头铁嘴蛤蟆肚（容长、容短、五大郎开店）鹰眼兔子腿成本降低和效率提升64现场管理人员的素质要求铜头成本降低和效率提升管理人员能力分配表1层次预见性人际关系专业技术决策层473518管理层314227基层183547成本降低和效率提升65管理人员能力分配表1层次预见现场管理的原则中心原则：管理步骤：班前布置班中控制事后检查管理无小事成本降低和效率提升66现场管理的原则中心原则：管理无小事成本降低高效率早会问候个人感想联络事项公司信息今日安排头日情况经营·生产·品质·6S·安全·纪律·风气·通知成本降低和效率提升67高效率早会问候个人感想联络事项公班中控制的内容生产进度质量重点工位学徒工安全状态消耗情况现场环境机器保养交接班情况突发性事件处理一切都在控制当中现场无小事成本降低和效率提升68班中控制的内容生产进度一切都在事后检查晨会布置的执行了没有？机器保养做了没有？重点关注的事项检查了没有？。。。。如果没有？问5个为什么？找出真正的原因，进行讨论与改善环境怎么样?成本降低和效率提升69事后检查晨会布置的执行了没有高效生产会议的原则会议要有主题不要坐下来控制有效时间提前做好议题宣传有人负责,有人追踪,有时间限制,有确认标准.都是习惯在作怪!成本降低和效率提升70高效生产会议的原则会议要有主题都是习为官之道-官-成本降低和效率提升71为官之道-官-成本降低和效率提升71有效沟通沟通?怎样进行有效沟通?成本降低和效率提升72有效沟通沟通?怎样进行有效沟通?成本降低和效率提升72沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解管理失效70%出在信息的沟通上。70%的问题是沟通障碍引起的。70%的错误是由于不善于沟通引起的。企业管理70%到80%的时间都是花费在听、说、记录、描述上。沟通，沟通，再沟通成本降低和效率提升73沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解沟通，沟通，再沟通成本什么是沟通？为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人和群体间传递，并达成协议的过程。(水沟)成本降低和效率提升74什么是沟通？成本降低和效率提升7

沟通到底是什么1沟通不是什么不是说服、不是辩论、不是演讲、不是命令……因为这些交流的方式有一个共同点：单向传播！成本降低和效率提升75沟通到底是什么1沟通不是什么成本降

沟通包括什么2、包括讨论、商谈、谈判、交流、会谈、聊天……因为这些交流的方式有一个共同点：双向传播成本降低和效率提升76沟通包括什么2、包括讨论、商谈、谈判沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听信息产生意念表达方式发送领悟接受行动接收·反馈成本降低和效率提升77沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听沟通的手段·会议

·电话

·传真

·短信

·E-mail个别交流·书面联络·书面报告·打招呼·第三者协议·因人因时因事选择之善用之成本降低和效率提升78沟通的手段·会议个别交流·因人因时因事选择之善用之成本降沟通障碍地位影响语义问题(语言)感觉失真(看图)文化差异

环境混乱

对主题不了解信息渠道选择不当(开会插话)无反馈

时间限制发出的信息不完整、不准确(119)成本降低和效率提升79沟通障碍地位影●谁的问题找谁(张三的上级)

该找谁就找谁，提倡水平沟通高效表达的原则●

谈行为，不谈个性●

确保对方一定理解(小孩)●

尊重对方(伪装)●

推介利益，少谈自己(趋利避害)●表达要做充分的准备，●表达内容做逻辑性强5W1H(小孩和老人)成本降低和效率提升80●谁的问题找谁(张三的上级)高效表达的原有效的辅助上级1、与上司步调一致，充分了解上司的真实意图-重复2、给自己定好位置(背黑锅)3、对上级的命令马上执行(目标的分解)4、当好上司的参谋-(残废)

高一点看问题从大处看问题，避免本位主义杜绝守摊思想善于超前预测5、恰如其分的赞美上司(适当的夸奖)6、面对上司的批评必须冷静

提高纪律意识；换位思考；不要过分计较上司的责难；不要推卸自己应有的责任；有了错误马上改正。成本降低和效率提升81有效的辅助上级1、与上司步调一致，与不同上司的有效方法与内向性格的上司，尽量做好隐秘沟通。与脾气暴躁的上司，要学会以柔克刚。与工作狂的上司，不要计较长短。与优柔寡断的上司相处，帮他痛下决心。与多疑的上司相处，多向他汇报工作情况。与模糊型上司相处，最好要刨根问底。-(确认)与健忘的上司相处，只能不厌其烦，最好纸面化成本降低和效率提升82与不同上司的有效方法与内向性格的上司，尽量不要给上司出难题拿着方案找上司不拿上司不在行的问题找上司拍板不打扰上司的个人生活注意信息汇报(简练)维护上司尊严等于维护自己不要在背后说上司的坏话(一个声音)成本降低和效率提升83不要给上司出难题拿着方案找上司成怎样与同级沟通●彼此尊重----多倾听，重视对方意见，不背后议论●平等礼让----主动提供信息，遇有冲突，主动礼让●理解支持----宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮忙评价对方_____先赞赏意见相同的,再说意见不一样的成本降低和效率提升84怎样与同级沟通●彼此尊重----多倾听，重视沟通的技巧先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法。先指出双方一致之处，再评判相异观点。先肯定对方行为观点，再进行缺点批评。先解决问题的正确的做法，再回顾以前的错误。先实施对方的自我激励，后实施具体做法。说服对方的基本思路：先提出对方有利的。然后分析双方互惠的。提出要求。探讨行动方法，成本降低和效率提升85沟通的技巧先提炼对方的主要观点，班长之间失败的对话甲班长:我觉得调浆工序人少了要加1个人乙班长:你懂什么?我看不用加.成本降低和效率提升86班长之间失败的对话甲班长:我觉得调浆工序人少了要加1个人成本班长之间成功的对话甲班长:我觉得调浆工序人少了要加1个人.乙班长:我也觉得最近工作好象任务加大了,也在考虑加人.甲班长:奥乙班长:加个人可以,但公司人工成本加大了,我认为好好计划一下,这个人不一定要加的.建议你测试一下生产节奏,呵呵甲班长:那我用李老师给我们分析法测一下乙班长:好,把结果告诉我,再见!成本降低和效率提升87班长之间成功的对话甲班长:我觉得调浆工有效的领导下属生产计划周密.工作任务安排的清楚.(四寸裤)职责清楚.善用影响力.讲究人际领导技巧.成本降低和效率提升88有效的领导下属生产计划周密.成本降认识人的本性人的性格分类和特点类型特点技术型客观、冷静、推理能力强，刨根问底，抓漏洞，经常碰钉子，人际关系差，适合做技术专家冒险型挑战，独立，缺乏周密思考，不礼貌，人际冷淡关系，不是好听众，做先锋表达型外向，有独立见解，喜欢走捷径，说服力强，容易冲动，粗心，比较自信，生活乱，这种人使用激法管用同情型做事有计划，喜欢帮助别人，希望得到别人的赏识，不喜欢权力，时间观念强，敏感，心太软成本降低和效率提升89认识人的本性人的性格分类和特不同类型的人面对压力的表现反应：类型一般压力表现超长压力表现技术型回避专制冒险型专制回避表达型出击同意同情型同意出击成本降低和效率提升90不同类型的人面对压力的表现反应：类型一般压力表现超长压力表成功不是选择最好的，而是选择最合适的！

成本降低和效率提升91成功不是选择最好的，而是选择最合适的！

成本降低和效率提升9管理无作为的员工方法积极引导(消除认识障碍)积极扶持(缺乏培养)略行逼迫(鞭打快牛)略行调换(自我加压)成本降低和效率提升92管理无作为的员工方法积极引导(消除认识障管理知识型员工积极为他创造条件发挥其主动性、创造性，使他们在确定目标，确定自我考核的目标下，完成任务。切记：不嘲笑必要时给予支持成本降低和效率提升93管理知识型员工积极为他创造条件管理反叛型员工的办法冷处理，不予理会交给他一些特别需要别人帮助才能完成任务的工作，让他拿出方案，施加压力。成本降低和效率提升94管理反叛型员工的办法冷处理，不予理会成本降低管理自私员工的办法满足正当要求拒绝不合理要求办事公平，公平分配利益成本降低和效率提升95管理自私员工的办法满足正当要求成本降低对刺头员工的办法安排他独立完成任务，给他结果和要求。(公开场合给他任务)敢剃一个刺头，领来一群牛。刺头员工大部分外强中干！成本降低和效率提升96对刺头员工的办法安排他独对实力型人才的办法以才容才（尊重才干，适当的赞美，多请教，项目承包法）以情动情（生活、工作困难、举才）以肘挚肘点麻穴。（把握弱点）釜底抽薪。（横行）成本降低和效率提升97对实力型人才的办法以才容才（尊重才对放任自流的员工不服原因：个性太强，性格问题专才对领导有成见遭受不公，由怨而起对策：摸清原因，对症下药以柔克刚，切记碰硬完善自己增加魅力成本降低和效率提升98对放任自流的员工不服原因：成员工不同时期的管理方式时间管理方法方法描述学徒期命令，严父多说，多做，多批评6-12个月说服，慈父交给方法，足够的指导1-3年参与讨论上下级水平相当，给他说话机会3年以上授权，结果员工比上级水平高，视能授权，老将出马成本降低和效率提升99员工不同时期的管理方式时间管理方法方法描述学徒期管理好员工的秘诀成本降低和效率提升100管理好员工的秘诀成本降低和效率提升100第四节高效思维:降低成本的高效思维模式!成本降低和效率提升101第四节高效思维:降低思维一、削减质量成本质量的定义：客户的满意程度。（怎样理解）我们公司的质量合格率是多少？成本降低和效率提升102思维一、削减质量成本质量的定义：客户的满99、9%合格的现象每天北京机场有一架飞机坠落每年有2万个医生处方错误每天有50起婴儿掉地时间发生每小时有2万起支票帐户错误。。。。。。成本降低和效率提升10399、9%合格的现象每天北京机场有一质量竞争力举例有两组数据，是甲乙两企业的产品质量数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；客户要求是3±2。谁将在竞争中获胜？如果两组数据分别代表甲乙企业产品性能指标、交付时间、服务响应时间、产品开发周期...等等？谁将在竞争中胜出？甲企业乙企业成本降低和效率提升104质量竞争力举例有两组数据，是传统生产统计的误区某过程由4个生产环节构成，该过程在步骤2和步骤4之后设有质控点。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。FTY(FirstTimeYield)–一次产出率。RTY(RolledThroughputYield)-滚动产出率。RTY=FTY1FTY2FTYn成本降低和效率提升105传统生产统计的误区某过程由4个生产缺陷“三不原则”不接受不制造不传递控制关键点：源头预防（永远不原则）质检员是警察!成本降低和效率提升106缺陷“三不原则”不接受质检员是警标准的制定标准的制定（现场、现实、现物）标准的宣贯（大家注意安全）标准的执行（飞机机长,铁路、亮剑）标准的量化（中国人的传统思维模式、政府腐败）标准的监督（执行力和反馈和考核）成本降低和效率提升107标准的制定标准的制定（现现实企业的流程误区流程和“以人为本”管理。生产活动中，总是在流水线上解决技术问题流程分析和制定管理人员坐在办公室里写。流程太复杂，工人看不懂。没有流程描述。（习惯与差异）流程，为达到目标所走的最佳路径！B成本降低和效率提升108现实企业的流程误区流程和“以人为本”管理。实用流程描述我的认为流程分类：一级流程（部门穿插流程）二级流程（部门内部流程）三级流程（毛细流程）全员参与意识的培养,管理人员锯掉椅子，到现场发现问题，解决问题作成教材做持续的改善。成本降低和效率提升109实用流程描述我的认为流程分类：成本降低和思维二:削减采购的成本---从痛痛感最小的地方开始(小故事)---控制采购成本的点:---降低采购价格---物料利用率提高(彩虹饲料案例93%)成本降低和效率提升110思维二:削减采购的成本---从痛痛感最小的A、B、C库存管理类别成本比例数量A类70%——75%5%——10%B类20%20%C类5%——10%70%——75%成本降低和效率提升111A、B、C库存管理类别成本比例数思维三，削减物流成本最有效的办法：推行单件流成本降低和效率提升112思维三，削减物流成本最有效的办法：推行单传统的产品流转方法成本降低和效率提升113传统的产品流转方法成本降低和效率我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！9、隐藏了等待的浪费3、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料5、库存增加存放器具相应增加4、搬运和堆积的浪费，先入先出变得困难7、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常8、失去了不断改善的机会6、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。各工位之间互相独立，各干各的生产任务下达给各工位理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量2、消费者不认可针对生产的监控与作业调度成本降低和效率提升114我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！9、隐藏了等待的传统生产方式的现象现场大量积压,每个人看上去都在工作,但就是没有效率.现场管理人员信息量很大.数据不准,消耗超标.现场工作纪律很差,不能有效控制人员流动.维修工很难管理.到了清货时间,产量很低.交期很长,总是在救火.经常出现大批量翻修…...成本降低和效率提升115传统生产方式的现象现场大量积压,每个单件流成本降低和效率提升116单件流成本降低和效率使用单件流的好处1.提高效率，缩短生产时间2.在制品存量少，资金占用少3.占用生产面积小4.易暴露问题点5.容易适应市场与计划的变更6.有利于保证产品品质7.有利于安全生产成本降低和效率提升117使用单件流的好处1.提高效率，缩短生产时间物流的原则1、单件（小批量）流动2、物品不能落地3、交通的改善4、可流动的周转容器5、不能交叉的物流6、辅助人员保证物流7、零配件的放置应符合动作经济原则成本降低和效率提升118物流的原则1、单件（小批量）流动成本推行单件流的误区6S根基不稳。局部利益诱惑，将半成品误认为成品工人个人记件导向问题仅限于局部推广，信息流被忽视没有做到全员参与公司领导急于求成，支持时间不够长久重要管理人员参与不足考核检查的可持续性差成本降低和效率提升119推行单件流的误区6S根工厂管理“一个流”新理念

客户利润信息流实物流成本降低和效率提升120工厂管理“一个流”新理念思维四、削减换型时间有效的方法：推行快速换模成本降低和效率提升121思维四、削减换型时间有效的方法：推行快速换

快速切换技术快速切换，是日本人新田重夫实施的一系列的产品型号快速转换的技术，是工业工程（IE）的动作分析重要组成部分。SingMinuteExchangeofDies成本降低和效率提升122

快速切换技术快速切换快速切换的要领内准备必须停机才能做的工作外准备不用停机就可以做的工作将内准备转化成外准备成本降低和效率提升123快速切换的要领内准备将内准备转化成外准备快速切換的要领减少工具的使用数量和次数。普通操作工就能进行。极少的调试时间。清楚而准确的作业指导书。部件上有清晰的色标、标记和设置点。各种必需品及时输送在现场。成本降低和效率提升124快速切換的要领减少工具的使用数量和次数。成本降低和效率提升1外转换改善不找不搬不乱废弃不要的模具、治具设置定置存放区目视化管理保持现场的清洁状态机械化、就近化实行标准作业现场的清洁还可以保证加工的质量和减少作业时间。成本降低和效率提升125外转换改善不找不搬不乱废弃不要的模具、治具设置定置存放区目视快速换模（SMED）的改善阶段图外转换浪费外转换内转换外转换外转换改善前第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段作业转换时间内转换内转换内转换10′180′区分内、外、浪费内向外转移换模改善内外程序优化成本降低和效率提升126快速换模（SMED）的改善阶段图外转换浪费外转换内转换外转换思维五，不断寻找瓶颈瓶颈制约理论：TOC理论成本降低和效率提升127思维五，不断寻找瓶颈瓶颈制约理论：TTOC技术TOC(theoryofconstraints)制约理论TOC是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术TOC的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶颈工位它主要用于流程型产品的技术成本降低和效率提升128TOC技术TOC(the思维六，削减机器损耗成本机械成本：推行TPM活动！成本降低和效率提升129思维六，削减机器损耗成本机械成本：推行TPTPM的定义由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE的第一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一种经营战略，制定此战略的目的是通过员工的充分参与使设备达到最大的效率。——向设备要效益。把设备当成自己的眼睛成本降低和效率提升130TPM的定义机器维护的时代变革第一代：事后维护阶段（1950年前）第二代：预防维护阶段（50—60年代）第三代：生产维护阶段（60—70年代）第四代：全面生产维护阶段（70年代后）中国的结构型产品设备使用率仅为：30%成本降低和效率提升131机器维护的时代变革第一代：事后维护阶段（故障下的缺陷机会隐藏在外表之下磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象成本降低和效率提升132故障下的缺陷机会隐藏在外表之下磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、TPM小资料自然劣化（30%）强制劣化（70%）环境清洁、注油、震动、违章操作、超负荷运转等造成设备性能和寿命下降。目的：让操作者学会使用设备，参与设备管理，只要拧紧、加油、清扫就可以避免强制劣化使用者成为维护、监督者。成本降低和效率提升133TPM小资料自然劣化（30%）TPM管理体系三级保养的形成：一级保养是操作者二级保养是维修工三级保养是厂家维护成本降低和效率提升134TPM管理体系三级保养的形成：成设备检点整顿的推行2）建立巡检工作站/元件分布图1）作成设备巡检路线图STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118处STN-1元件分布图成本降低和效率提升135设备检点整顿的推行2生产管理者工作重心重点：发现浪费并解除，不断的进行改善！成本降低和效率提升136生产管理者工作重心重点：发现浪费并解除，管理工作的口诀经验诱之以利，导之以行教之以规，挟之以势成本降低和效率提升137管理工作的口诀经验诱之以利，导之关于学习学习成本降低和效率提升138关于学习学演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/12/20成本降低和效率提升演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew139成本降低和效率提升2022/12/20成本降低和效率提升成本降低和效率提升2022/12/17成本降低和效率提升140培训目录认识企业,认识浪费生产现场浪费识别和解除思路生产管理者必备的管理技能削减成本的六种高效思维模式成本降低和效率提升141培训目录认识企第一节通论:认识企业,认识浪费!成本降低和效率提升142第一企业存在的价值利益最大化满足相关利益方持续发展创新回报社会企业，是利益最大化的组织成本降低和效率提升143企业存在的价值利益最大化大化的组织中国企业面临的问题国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击!库存的概念不清,给我们带来了很大的损失!内部成本管理跟不上,我们吃了很大的亏!面子,都是面子惹的祸!(投资扩张)国家政策作用不大!国际经济危机将进一步恶化!成本降低和效率提升144中国企业面临的问题国际经济危机,中国企业面临的机遇得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的——达尔文《物种起源》抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!挑战和机遇并存!成本降低和效率提升145中国企业面临的机遇客户选择我们的真正理由交货速度价格产品质量服务市场越差客户越挑剔!成本降低和效率提升146客户选择我们的真正理由交货速度市场越差客户企业利润在哪里？利润公式：利润=市场价格—成本市场价格=成本+利润成本=市场价格—利润唯一可以挖掘的是成本老百姓过日子（挣—花=剩）利润在于内部控制日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗成本降低和效率提升147企业利润在哪里？利润公式：成本降低和效企业家的四张报表资产负债表现金流量表利润分析表利润综合分析表盈亏临界点（基本）成本降低和效率提升148企业家的四张报表资产负债表成本降低和效率提成本特点成本无处不在成本特点成本是资源成本无大小

处处是资源人物信息财成本降低和效率提升149成本特豪华的汽车背后例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单折旧占每月总费用的68%司机工资2000燃料费1000维护保养300养路费、保险500折旧10000合计14800成本降低和效率提升150豪华的汽车背后例：120万的奔驰汽产品成本的控制点直接成本控制点生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本间接成本控制点管理费用招待、办公、车辆、后勤工资、福利等财务费用利息、购买单据汇兑损益等营业费用运费、报关费、单证等成本降低和效率提升151产品成本的控制点直接成本控制点成向人工费用要效益精简组织工作抽样(小游戏)成本降低和效率提升152向人工费用要效益精简组织成本生产组织结构图（全年606000元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000副总5000生产计划科2000生产主管2500工艺主管2500质检主管2500制造主管2000组装主管2000一班16人1500二班15人1500三班10人1500一班4人1500二班16人1500三班16人1500维修主管2000维修部5人1500四班7人1500成本降低和效率提升153生产组织结构图（全年606000元）总经理精简的原则和思路原则：岗位存在的价值6——8人的管理幅度减少管理层次，扁平化管理整体思路：关键部门的汇报层次提到可能高的层面合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理)消减管理人员，可以合并部门减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整成本降低和效率提升154精简的原则和思路原则：成本降低组织结构图（全年432000元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000工艺主管2500生产主管2500质检主管2500制造车间班长3人4500元装配车间三人4500元维修领班1人1500元成本降低和效率提升155组织结构图（全年432000元）总经理8000人力资精简生产组织带来的益处降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%)精简机构效率提升鼓舞士气对利润有直接关系,可推广到整个公司定期进行分析可抑制人员缓慢增加的现象(方法:工作抽样)成本降低和效率提升156精简生产组织带来的益处降低管理成本(通常会降工作抽样(IE)工作推进表时间圆饼图抽样的原则:交叉抽样随机抽样样本的重复性成本降低和效率提升157工作抽样(IE)工作推成本控制的关键因素导向企业战略导向!成本降低和效率提升158成本控制的关键因素导向企业战略导向!成本降低价值流程原理满足消费者

资金输入管理输出产品市场人力材料设备方法人力材料设备方法多品种高品质低成本优环境高士气短交期满足消费者成本降低和效率提升159价值流程原理了解产品的生产周期VSM(价值流程图）——增值的过程是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企业的世界500强都利用这种方法来分析自己的生产组织运做过程。每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分：信息流和实物流两部分。成本降低和效率提升160了解产品的生产周期VSM(价值流程图）VSM分析两个流程信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。企业管理的误区：只重视实物流，忽视信息流成本降低和效率提升161VSM分析两个流程信息流程：举例日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交期，从接单到发货需要35天，时间计划如下：接单员接待客户2天，合同评审1天整理资料2天制作样品3天，客户确认5天工艺科研究指导书、工艺流程3天采购科采购5天，部分原料从台湾10天出入库计算和办理出入库两天生产从裁剪到包装5天生产排期35天以后，客户撤单成本降低和效率提升162举例改进后客户接待（采购、工艺、技术、市场）1天接单员当晚整理定单，第二天早下发工艺制作样品、采购根据预信息预定物料，台湾物料先发共计8天。客户确认，工艺研究在8天内完成。物料收发物料计算提前算要求1天内完成生产推广单件流缩短到5天。前后共计15天，客户在价格提高2%的基础上放单

成本降低和效率提升163改进后客户接待生产价值流分析的结论同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）成本降低和效率提升164生产价值流分析的结论同等价格商品比质量第二节识别:生产现场浪费识别和解除思路!成本降低和效率提升165第二节识别:生产成本降低的途径-控制浪费传统的定义：材料、报废、退货、废弃物现代的定义：不增加价值的任何活动成本降低和效率提升166成本降低的途径-控制浪费传统的定义：成本成本高的原凶—浪费浪费的定义：

在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。

成本降低和效率提升167成本高的原凶—浪费浪费的定义：成本降低和怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需求的活动没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。成本降低和效率提升168怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需生产经营中三种严重浪费丧失机会的浪费（ Q、D、C）资源的浪费（库存、积压）工作进度的浪费（返工、搬运、待工、信息、管理)成本降低和效率提升169生产经营中三种严重浪费丧失机会的浪费（ Q、D、生产现场的七种浪费库存的浪费过量生产的浪费不良作业和再作业的浪费搬运的浪费动作的浪费等待的浪费加工本身的浪费成本降低和效率提升170生产现场的七种浪费库存的浪费成本降低和效率提升3库存是万恶之源定义：多余的材料超出了所需必要的量.后果：占用大量资金，贬值过量在库会掩盖运营上的问题.库管，搬运。潜在质量问题结论：库存不是资产，而是浪费。潜在的呆帐危险

成本降低和效率提升171库存是万恶之源定义：成本降低和效信息库存例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天，生产实际生产需要5天，业务员以为还早，信息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。大家说是谁的错？成本降低和效率提升172信息库存例：库存的大海原材料成品库存掩盖了问题计划不好机器故障搬运质量流水线不均衡缺勤5S不好信息库存成本降低和效率提升173库存的大海原材料产生库存的原因农民的心态（有粮不慌）计划做的不够充分，沟通不好（秒表）半成品库存的原因：现场中机器设置不是最佳或发生故障产前工艺研究不到位（倒流现象）质量出现问题工位转移不及时（积压）没有做到同期化生产成本降低和效率提升174产生库存的原因农民的心态现场库存材料形成的原因设计的失误与变更前后版本不一致前后版本产品无法自然切换生产、销售计划变更生产中途急停，原材料滞留在现场某一种材料缺货，其他材料无法与之配套采购的原因未严格控制采购数目供应商包装数目与要求不一致成本降低和效率提升175现场库存材料形成的原因设计的失误与变更成本降低和效率提升36造成现场库存的危害相互窜用或丢失材料管理成本加大浪费现场空间成本降低和效率提升176造成现场库存的危害相互窜用或丢失材料成本库存的浪费商品的新定义：交换成功的产品传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼）追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企业问题，解决问题。配合运用现场库存“四钉法”解决问题成本降低和效率提升177库存的浪费商品的新定义：现场库存控制的<四钉法>点在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交接\领取,多余物料及时退库人双方指定的人员进行物料的收\发(差异)量每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量时双方在指定的时间内交货\验货成本降低和效率提升178现场库存控制的<四钉法>点在指定地点进行前过量生产定义：生产的产品比客户要求的多，或生产的早危害：资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患原因：不稳定的工作环境和生产计划的缺陷个人记件带来的隐患隐瞒管理的失误成本降低和效率提升179过量生