项目管理及成本核算概述课件

项目管理基础知识

及项目成本核算山西一建项目监控审计中心项目管理基础知识

及项目成本核算山西一建1一、工程项目管理基本常识二、工程项目在施工企业的重要地位三、公司项目管理制度的有关规定四、工程项目成本管理一、工程项目管理基本常识2

一、项目管理基本常识

1.什么是建设工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列专业化的活动。简称为项目管理。一、项目管理基本常识32.项目管理的目标内容包括:

1）项目进度管理2）项目质量管理3）项目职业健康安全管理4）项目环境管理

5）项目采购管理6）项目成本管理

2.项目管理的目标内容包括:47）项目合同管理8）项目资源管理9）项目信息管理

10）项目风险管理11）项目沟通管理12）项目收尾管理7）项目合同管理5项目进度管理

为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目质量管理

为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目进度管理

为实现预定的进度目标而进行的计划、组6项目职业健康安全管理

为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目环境管理

为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目职业健康安全管理

为使项目实施人员和相关人员规避7项目成本管理

为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。项目采购管理

对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目成本管理

为实现项目成本目标所进行的预测、计划、8项目合同管理对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。项目资源管理

对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目合同管理9项目信息管理

对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。项目风险管理

对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。项目信息管理

对项目信息进行的收集、整理、分析、处置10项目沟通管理

对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。_项目收尾管理对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。项目沟通管理

对项目内、外部关系的协调及信息交流所进113.项目经理:是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理队伍是我们企业一支重要的骨干力量，肩负着公司所有工程项目的经营管理责任，是项目班子的领导核心和灵魂，项目经理本人的综合管理能力和水平，直接影响着整个工程项目的经营管理效果，关系到能否达到理想的预期3.项目经理:是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托12目标和指标。也就是说，工程项目管理能否得到理想的经营效果，项目经理个人综合素质的高低起着决定性的作用。为了不断提高项目经理队伍的整体管理能力和业务素质，学习和掌握相关的业务知识和技能，了解公司的发展战略和相关管理制度，并将其运用到实际工作中去，更好地发挥项目经理岗位的作用。

目标和指标。也就是说，工程项目管理能否得到理想的经营效134.项目经理应具备哪些基本素质

1）符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。

2）相应的项目管理经验和工作业绩。

3）项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。4）良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。

5）身体健康。4.项目经理应具备哪些基本素质14一个工程项目要搞好，首先最关键的是要有一个优秀的项目经理，项目经理是工程项目的组织实施者，是工程项目管理的核心和灵魂。.......一个人好的项目背后必然有一个优秀项目经理。因此，公司对项目经理队伍的培养尤为重视，迫切的需要一大批懂政策、守法律、会管理、善经营、作风硬、技术精的复合型项目经理人才队伍，全面提升企业经营管理的绩效。一个工程项目要搞好，首先最关键的是要有一个优秀的155.项目经理部（项目部)的定义

由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。5.项目经理部（项目部)的定义

166.项目经理责任制

是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。6.项目经理责任制17二、工程项目在施工企业的重要地位

工程项目管理是一项综合性的管理工作，涉及各个系统的方方面面，是企业各项管理工作在项目上的缩影，也是施工企业综合管理工作的集中体现。工程项目的成本管理，是企业经济效益的源头，是企业成本管理的中心，是企业基础管理的落脚点。加强工程项目成本管理，是增强企业经济实力和保证企业健康、持续发展的重要工作内容。也是在建筑市场竞争日趋激烈的环境下，关系企业生存、发展的重要保证。二、工程项目在施工企业的重要地位18三、公司项目管理制度的有关规定

1、新《工程项目管理办法》的主要条款和内容１.２项目管理原则１.２.１项目管理实行项目经理责任制，项目经理是企业法人在工程项目上的代理人。对工程项目运行的全过程、全方位负责。其主要任务是通过对工程进度、质量、安全、成本的控制以及运用合同、信息、现场管理和内外组织协调等手段，履行《建设工程施工合同》和《工程项目承包合同》，最终实现项目管理的目标。三、公司项目管理制度的有关规定19１.２.２项目管理体制为模拟股份制，实行岗位股份加风险抵押股份，项目盈利按股分红。充分发挥项目班子成员参与项目管理的积极性。２、项目管理模式２.１第一种模式：自揽工程，自筹资金，自主经营，自我积累，自我发展，包盈包亏。简称“自营工程模式”。２.２第二种模式：竞标承包，责任到人，指标控制，模拟股份，全奖全赔。简称“竞１.２.２项目管理体制为模拟股份制，实行岗位股份加20

标工程模式”。在保证总包合同条款各项指标实现的前提下，确定项目责任成本范围，即：根据工程规模及结构类型的不同，在２０００定额工料机加材差的预算收入基础上，分别降低２、４、６个百分点后做为项目的责任成本。

21公司在2007年6月下发了晋建一监审[2007]72号文件,进一步明确了对项目责任成本划分的规定:

（1）凡是以2000定额计价承揽的工程，以2000定额工料机+材差－竞（议）标降低额，做为项目责任成本（2）凡是以2005定额计价承揽的工程，以2005定额工料机+材差+技术公司在2007年6月下发了晋建一监审[20022措施费－竞（议）标降低额，做为项目责任成本（3）凡是以清单计价承揽的工程，要用2005定额重新计价，以2005定额工料机+材差+技术措施费－竞（议）标降低额，做为项目责任成本措施费－竞（议）标降低额，做为项目责任成本232、新的《工程项目管理办法》明显的标志性特征：

1）运用市场手段，在企业内部对工程项目实行“二次竞标”模式进行承包经营。2）对责任成本范围进行了重新划分。3）项目经理由委派上岗变为竞标制上岗。2、新的《工程项目管理办法》明显的标志性特征：244）实行模拟股份制运作。按照岗位不同享有职务股份，按持股比例，风险共担，利益共享。5）项目盈亏的分配方式改变。项目成本盈亏，全奖全赔。4）实行模拟股份制运作。按照岗位不同享有职务股25

3、项目责任成本范围

为了统一标准、统一核算口径，公司明确规定了划分项目责任成本收入的范围。1）项目责任成本收入：文件规定2）项目成本支出：是发生在项目上的一切支出。包括人工费、材料费、机械费、临设费、管理人员工资、差旅费、办公费等等。3、项目责任成本范围264、2008年3月公司下发了晋建一监审发[2008]21号文件，《关于加大对项目监控力度规范项目核算程序的有关规定》的通知。文件对新的《工程项目管理办法》运行以来的效果和仍然存在的问题进行了分析和指出，对规范项目管理程序和管理行为进行了强调和要求。4、2008年3月公司下发了晋建一监审发[2027项目规范化管理的要求：

1）严格执行原则和流程。继续贯彻、落实《工程项目管理办法》，始终遵循公司提出的项目管理的“四个坚持，四个保证”的原则，按照工程项目“二次竞标”管理工作流程，规范开展项目管理工作。项目规范化管理的要求：28“四个坚持、四个保证”的原则1、坚持竞（议）标率100％、追查责任过失的原则，保证项目竞标管理的全面性2、坚持公开、公平、公正、择优录用的原则，保证项目竞标管理的合理性“四个坚持、四个保证”的原则293、坚持全程监控、足额上交的原则，保证责任成本管理的有效性

4、坚持风险抵押、全奖全赔的原则，保证责任成本管理的严肃性3、坚持全程监控、足额上交的原则，保证责任成本管理的有30

2）健全体系、明确责任、监控到位。各单位要建立、健全项目管理机构，完善项目核算管理体系。分管的领导、部门及核算岗位要明确，部门和岗位职责要清晰，保证对项目成本监控管理到位。2）健全体系、明确责任、监控到位。各单位要建立、健全项31

3）必须建立和完善成本管理基础资料，落实项目管理刚性环节的要求。应建立的成本核算基础资料包括：标后预算、工料大分析、科学的成本预测、成本控制计划、分部分项工程量统计台帐、变更签证台帐人工费结算台帐、材料耗用及盘点台帐、成本核算资料、成本分析资料、成本分析会议（纪要）记录等。3）必须建立和完善成本管理基础资料，落实项目管理刚性32其中项目管理刚性环节为：

标后预算、工料大分析、科学的成本预测、成本控制计划、变更签证台帐、成本核算、分析资料及会议等。其中项目管理刚性环节为：33

四、项目成本管理

项目成本管理，就是为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动。项目经理部对项目成本负责，项目经理是项目成本的第一责任人，实施对工程项目成本全过程四、项目成本管理34管理与控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。

施工企业通常把项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

管理与控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。351、科学的成本预测，就是遵循客观经济规律和搜集的相关数据，对成本盈亏趋势做出预测和判断，为项目经营管理和决策提供准确、及时的依据，是编制成本计划的基础。2、成本计划是成本管理的一项重要工作内容。它是在项目经理的负1、科学的成本预测，就是遵循客观经济规律和搜集的相关数据，对36责下，在成本预测的基础上，以货币形式预先规定项目施工生产耗费的计划水平。其作用和目的在于增强成本管理的计划性，避免盲目性。同时，可以通过预先制定的成本目标计划，动员项目部全体成员，挖掘降低成本潜力，检验施工生产人、财、物料消耗和管理效果。责下，在成本预测的基础上，以货币形式预先规定项目施工生产373、项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是为了合理地控制和使用人、财、3、项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗38物等各项资源，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。4、成本核算：简单地说，就是确认的项目责任成本收入和归集的项目实际成本支出，并计算出项目成本盈亏数额，反映出当期项目的经营成果。成本核算是成本管理工作物等各项资源，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本39的核心，是履行成本管理职责的最基本要求。成本核算所提供的资料必须是客观的、真实的；核算是准确的、及时的。加强成本核算，对于有效地开展成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核具有极为重要的基础作用。的核心，是履行成本管理职责的最基本要求。成本核算所提供的40项目成本核算的11张表格1）工程项目成本表2）人工费支出明细表3）材料费支出明细表4）材料消耗盈亏分析表5）材料采购价格盈亏分析表6）机械费支出明细表

项目成本核算的11张表格417）现场管理费支出明细表8）临设费用支出及摊销明细表9）其他费用支出明细表10）施工产值完成及货币回收、使用情况表11）项目债务情况表7）现场管理费支出明细表425.成本分析，对计算出来的各个成本项目的盈亏数额，逐项进行定量分析。对成本盈亏异常的，查找出影响的原因和因素，提出和制定相应的措施，并将相关信息及时反馈和传递到有关部门和人员，以便共同管理和控制成本。5.成本分析，对计算出来的各个成本项目的盈亏数额，逐项进行定436.成本考核，就是根据项目确定的成本计划和目标，按照相关制度和规定进行全过程监督考核，（包括本项目、分公司和公司的考核）目的是为了保证项目成本目标的顺利实现。6.成本考核，就是根据项目确定的成本计划和目标，按照相关制度44实践证明，新的《工程项目管理办法》的酝酿出台，是符合市场经济发展规律要求的，也是适合企业经营管理和科学发展需要的。企业的发展不能离开创新，只有不断地科学创新，才能增强和显现出企业的生命活力，推动企业不断向前发展。实践证明，新的《工程项目管理办法》的酝酿出台，是符合市场经济45从执行《工程项目管理办法》的总体情况看，在开展项目精细化管理上，总体情况基本良好,但相比较来看，也存在着差距，项目管理工作的开展情况也不均衡。多数单位的项目管理工作开展的比较好，领导重视、机构健全、职责明确、管理到位、核算清晰、效果明显、成绩突出。而个别单位项目管理工作从执行《工程项目管理办法》的总体情况看，在开展项目精细化管理46的开展则不尽人意，暴露出一些问题。如：责权不明、职责不清、岗位虚设、监管乏力，执行公司的项目管理制度变形走样，项目管理流于形式，没有收到应有的管理效果。导致这种现象的出现，分析原因主要是以下两个方面：一是没有真正地领会公司制定和实施《工程项目管理办法》的精神实质和深远意义的开展则不尽人意，暴露出一些问题。如：责权不明、职责不清、47在认识上还存在误区，在思想上没有引起足够的重视。二是在执行过程中缺乏切实可行的管理细则和办法，保障措施不得力。因此，要想把项目管理工作做好，就必须转变和更新观念，充分认识和理解公司项目管理制度的重在认识上还存在误区，在思想上没有引起足够的重视。二是在执行48

要意义，遵照公司制度的要求，用精细化管理和追求卓越的理念和方法，把项目管理制度真正地执行到位、落实到位，推动项目管理工作健康发展。要意义，遵照公司制度的要求，用精细化管理和追求卓越的理念和49公司在2009年的九届三次职代会上出台了《关于继续深化项目精细管理，强化对工程项目过程控制的管理细则》。把对项目的精细化管理做为一项企业发展的战略措施。强调要不断完善和规范项目管理，不断加强对企业经济效益的源头管理，切实把各项管理制度和规定落实到位、执行到位，扎实做好对项目的过程管理与控公司在2009年的九届三次职代会上出台了《50制，确保项目各项预期目标的实现，保证企业经济效益和经济实力的不断提高。“文件”对当前项目管理工作中还存在的问题和不足，从五个方面进行了强调并提出了具体、详细的管理职责和要求。1、突出领导责任，强化管理意识，落实执行力。制，确保项目各项预期目标的实现，保证企业经济效益和经济51着重强调了领导的管理责任。项目管理工作开展得好坏与否，领导起着关键的作用，领导的重视与否或制度落实是否到位，直接影响着项目管理的效果。2、加强基础管理，明确管理职责，强化过程控制。发挥职能作用，明确部门管理责任，建立和完善对项目过着重强调了领导的管理责任。项目管理工作开展得好坏与否，52

程控制管理体系，指导帮助各项目建立项目成本管理基础资料及刚性环节要求，履行对项目监督、检查、考核职责。3、加强风险防范与控制，保障企业和谐稳定发展。要杜绝一些在项目管理过程中存在的违规现象和行为，消除影响企业发展的不稳定因素。认真执行公司的各项管理制度，加强对程控制管理体系，指导帮助各项目建立项目成本管理基础资料53资金管理、劳务管理、物资采购、专业分包等方面的管理与控制，做到政令畅通、令行禁止，保持企业健康、稳定发展。4、加强对物资采购和专业、劳务分包合同的招标管理，有效降低工程成本，拓展项目盈利空间。物资采购和专业、劳务分包是我们施工生产过程中重要的管理内容和生产组织形式资金管理、劳务管理、物资采购、专业分包等方面的管理与控54物资招标采购和单、分项工程招标分包是看得见、摸得着的最直接的降低成本措施。重视和加强对物资采购和专业、劳务招标管理，是我们降低工程成本最直接而有效的手段。5、规范项目“二次竞标”管理，保证项目管理健康运行。按照项目管理的“四个坚持，四个保证”原则，结合项目成本管理的实际，本着公平的原物资招标采购和单、分项工程招标分包是看得见、摸得着的最55

则，在项目竞标和成本核算管理方面制定出具体的、规范统一的标准和原则要求，更加增强了制度的公平性和可操作性。“工程项目降低成本的二十条基本措施”的出台，是从我们企业在施工生产和成本管理的实际出发，从合同管理、施工方案、施工进度、料具管理、签证索赔、工程结算等二十个大的方则，在项目竞标和成本核算管理方面制定出具体的、规范统一56面，对成本管理的措施和方法进行了具体、详细的解释，对我们、特别是对年轻的项目成员在成本管理方法和环节上起到了“教科书”的作用，对我们开展项目管理工作有着积极的指导意义和启示作用。

公司张经理在今年职代会的行政工作报告中，把“深化项目管理，狠抓成本控制，实现最佳经济效益”做为09年面，对成本管理的措施和方法进行了具体、详细的解释，对我57重点抓好的工作之一。重点强调并要求各单位在加强项目精细管理和强化项目成本过程控制上，要做到“两个覆盖”，即：公司的项目精细化管理的各项制度要覆盖到每一个分公司；对项目运行过程的精细管理、成本控制措施要覆盖到每一个项目。

重点抓好的工作之一。重点强调并要求各单位在加强项目精细58

谢谢大家！

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及项目成本核算山西一建项目监控审计中心项目管理基础知识

及项目成本核算山西一建60一、工程项目管理基本常识二、工程项目在施工企业的重要地位三、公司项目管理制度的有关规定四、工程项目成本管理一、工程项目管理基本常识61

一、项目管理基本常识

1.什么是建设工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列专业化的活动。简称为项目管理。一、项目管理基本常识622.项目管理的目标内容包括:

1）项目进度管理2）项目质量管理3）项目职业健康安全管理4）项目环境管理

5）项目采购管理6）项目成本管理

2.项目管理的目标内容包括:637）项目合同管理8）项目资源管理9）项目信息管理

10）项目风险管理11）项目沟通管理12）项目收尾管理7）项目合同管理64项目进度管理

为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目质量管理

为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目进度管理

为实现预定的进度目标而进行的计划、组65项目职业健康安全管理

为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目环境管理

为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目职业健康安全管理

为使项目实施人员和相关人员规避66项目成本管理

为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。项目采购管理

对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目成本管理

为实现项目成本目标所进行的预测、计划、67项目合同管理对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。项目资源管理

对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目合同管理68项目信息管理

对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。项目风险管理

对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。项目信息管理

对项目信息进行的收集、整理、分析、处置69项目沟通管理

对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。_项目收尾管理对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。项目沟通管理

对项目内、外部关系的协调及信息交流所进703.项目经理:是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理队伍是我们企业一支重要的骨干力量，肩负着公司所有工程项目的经营管理责任，是项目班子的领导核心和灵魂，项目经理本人的综合管理能力和水平，直接影响着整个工程项目的经营管理效果，关系到能否达到理想的预期3.项目经理:是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托71目标和指标。也就是说，工程项目管理能否得到理想的经营效果，项目经理个人综合素质的高低起着决定性的作用。为了不断提高项目经理队伍的整体管理能力和业务素质，学习和掌握相关的业务知识和技能，了解公司的发展战略和相关管理制度，并将其运用到实际工作中去，更好地发挥项目经理岗位的作用。

目标和指标。也就是说，工程项目管理能否得到理想的经营效724.项目经理应具备哪些基本素质

1）符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。

2）相应的项目管理经验和工作业绩。

3）项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。4）良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。

5）身体健康。4.项目经理应具备哪些基本素质73一个工程项目要搞好，首先最关键的是要有一个优秀的项目经理，项目经理是工程项目的组织实施者，是工程项目管理的核心和灵魂。.......一个人好的项目背后必然有一个优秀项目经理。因此，公司对项目经理队伍的培养尤为重视，迫切的需要一大批懂政策、守法律、会管理、善经营、作风硬、技术精的复合型项目经理人才队伍，全面提升企业经营管理的绩效。一个工程项目要搞好，首先最关键的是要有一个优秀的745.项目经理部（项目部)的定义

由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。5.项目经理部（项目部)的定义

756.项目经理责任制

是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。6.项目经理责任制76二、工程项目在施工企业的重要地位

工程项目管理是一项综合性的管理工作，涉及各个系统的方方面面，是企业各项管理工作在项目上的缩影，也是施工企业综合管理工作的集中体现。工程项目的成本管理，是企业经济效益的源头，是企业成本管理的中心，是企业基础管理的落脚点。加强工程项目成本管理，是增强企业经济实力和保证企业健康、持续发展的重要工作内容。也是在建筑市场竞争日趋激烈的环境下，关系企业生存、发展的重要保证。二、工程项目在施工企业的重要地位77三、公司项目管理制度的有关规定

1、新《工程项目管理办法》的主要条款和内容１.２项目管理原则１.２.１项目管理实行项目经理责任制，项目经理是企业法人在工程项目上的代理人。对工程项目运行的全过程、全方位负责。其主要任务是通过对工程进度、质量、安全、成本的控制以及运用合同、信息、现场管理和内外组织协调等手段，履行《建设工程施工合同》和《工程项目承包合同》，最终实现项目管理的目标。三、公司项目管理制度的有关规定78１.２.２项目管理体制为模拟股份制，实行岗位股份加风险抵押股份，项目盈利按股分红。充分发挥项目班子成员参与项目管理的积极性。２、项目管理模式２.１第一种模式：自揽工程，自筹资金，自主经营，自我积累，自我发展，包盈包亏。简称“自营工程模式”。２.２第二种模式：竞标承包，责任到人，指标控制，模拟股份，全奖全赔。简称“竞１.２.２项目管理体制为模拟股份制，实行岗位股份加79

标工程模式”。在保证总包合同条款各项指标实现的前提下，确定项目责任成本范围，即：根据工程规模及结构类型的不同，在２０００定额工料机加材差的预算收入基础上，分别降低２、４、６个百分点后做为项目的责任成本。

80公司在2007年6月下发了晋建一监审[2007]72号文件,进一步明确了对项目责任成本划分的规定:

（1）凡是以2000定额计价承揽的工程，以2000定额工料机+材差－竞（议）标降低额，做为项目责任成本（2）凡是以2005定额计价承揽的工程，以2005定额工料机+材差+技术公司在2007年6月下发了晋建一监审[20081措施费－竞（议）标降低额，做为项目责任成本（3）凡是以清单计价承揽的工程，要用2005定额重新计价，以2005定额工料机+材差+技术措施费－竞（议）标降低额，做为项目责任成本措施费－竞（议）标降低额，做为项目责任成本822、新的《工程项目管理办法》明显的标志性特征：

1）运用市场手段，在企业内部对工程项目实行“二次竞标”模式进行承包经营。2）对责任成本范围进行了重新划分。3）项目经理由委派上岗变为竞标制上岗。2、新的《工程项目管理办法》明显的标志性特征：834）实行模拟股份制运作。按照岗位不同享有职务股份，按持股比例，风险共担，利益共享。5）项目盈亏的分配方式改变。项目成本盈亏，全奖全赔。4）实行模拟股份制运作。按照岗位不同享有职务股84

3、项目责任成本范围

为了统一标准、统一核算口径，公司明确规定了划分项目责任成本收入的范围。1）项目责任成本收入：文件规定2）项目成本支出：是发生在项目上的一切支出。包括人工费、材料费、机械费、临设费、管理人员工资、差旅费、办公费等等。3、项目责任成本范围854、2008年3月公司下发了晋建一监审发[2008]21号文件，《关于加大对项目监控力度规范项目核算程序的有关规定》的通知。文件对新的《工程项目管理办法》运行以来的效果和仍然存在的问题进行了分析和指出，对规范项目管理程序和管理行为进行了强调和要求。4、2008年3月公司下发了晋建一监审发[2086项目规范化管理的要求：

1）严格执行原则和流程。继续贯彻、落实《工程项目管理办法》，始终遵循公司提出的项目管理的“四个坚持，四个保证”的原则，按照工程项目“二次竞标”管理工作流程，规范开展项目管理工作。项目规范化管理的要求：87“四个坚持、四个保证”的原则1、坚持竞（议）标率100％、追查责任过失的原则，保证项目竞标管理的全面性2、坚持公开、公平、公正、择优录用的原则，保证项目竞标管理的合理性“四个坚持、四个保证”的原则883、坚持全程监控、足额上交的原则，保证责任成本管理的有效性

4、坚持风险抵押、全奖全赔的原则，保证责任成本管理的严肃性3、坚持全程监控、足额上交的原则，保证责任成本管理的有89

2）健全体系、明确责任、监控到位。各单位要建立、健全项目管理机构，完善项目核算管理体系。分管的领导、部门及核算岗位要明确，部门和岗位职责要清晰，保证对项目成本监控管理到位。2）健全体系、明确责任、监控到位。各单位要建立、健全项90

3）必须建立和完善成本管理基础资料，落实项目管理刚性环节的要求。应建立的成本核算基础资料包括：标后预算、工料大分析、科学的成本预测、成本控制计划、分部分项工程量统计台帐、变更签证台帐人工费结算台帐、材料耗用及盘点台帐、成本核算资料、成本分析资料、成本分析会议（纪要）记录等。3）必须建立和完善成本管理基础资料，落实项目管理刚性91其中项目管理刚性环节为：

标后预算、工料大分析、科学的成本预测、成本控制计划、变更签证台帐、成本核算、分析资料及会议等。其中项目管理刚性环节为：92

四、项目成本管理

项目成本管理，就是为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动。项目经理部对项目成本负责，项目经理是项目成本的第一责任人，实施对工程项目成本全过程四、项目成本管理93管理与控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。

施工企业通常把项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

管理与控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。941、科学的成本预测，就是遵循客观经济规律和搜集的相关数据，对成本盈亏趋势做出预测和判断，为项目经营管理和决策提供准确、及时的依据，是编制成本计划的基础。2、成本计划是成本管理的一项重要工作内容。它是在项目经理的负1、科学的成本预测，就是遵循客观经济规律和搜集的相关数据，对95责下，在成本预测的基础上，以货币形式预先规定项目施工生产耗费的计划水平。其作用和目的在于增强成本管理的计划性，避免盲目性。同时，可以通过预先制定的成本目标计划，动员项目部全体成员，挖掘降低成本潜力，检验施工生产人、财、物料消耗和管理效果。责下，在成本预测的基础上，以货币形式预先规定项目施工生产963、项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是为了合理地控制和使用人、财、3、项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗97物等各项资源，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。4、成本核算：简单地说，就是确认的项目责任成本收入和归集的项目实际成本支出，并计算出项目成本盈亏数额，反映出当期项目的经营成果。成本核算是成本管理工作物等各项资源，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本98的核心，是履行成本管理职责的最基本要求。成本核算所提供的资料必须是客观的、真实的；核算是准确的、及时的。加强成本核算，对于有效地开展成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核具有极为重要的基础作用。的核心，是履行成本管理职责的最基本要求。成本核算所提供的99项目成本核算的11张表格1）工程项目成本表2）人工费支出明细表3）材料费支出明细表4）材料消耗盈亏分析表5）材料采购价格盈亏分析表6）机械费支出明细表

项目成本核算的11张表格1007）现场管理费支出明细表8）临设费用支出及摊销明细表9）其他费用支出明细表10）施工产值完成及货币回收、使用情况表11）项目债务情况表7）现场管理费支出明细表1015.成本分析，对计算出来的各个成本项目的盈亏数额，逐项进行定量分析。对成本盈亏异常的，查找出影响的原因和因素，提出和制定相应的措施，并将相关信息及时反馈和传递到有关部门和人员，以便共同管理和控制成本。5.成本分析，对计算出来的各个成本项目的盈亏数额，逐项进行定1026.成本考核，就是根据项目确定的成本计划和目标，按照相关制度和规定进行全过程监督考核，（包括本项目、分公司和公司的考核）目的是为了保证项目成本目标的顺利实现。6.成本考核，就是根据项目确定的成本计划和目标，按照相关制度103实践证明，新的《工程项目管理办法》的酝酿出台，是符合市场经济发展规律要求的，也是适合企业经营管理和科学发展需要的。企业的发展不能离开创新，只有不断地科学创新，才能增强和显现出企业的生命活力，推动企业不断向前发展。实践证明，新的《工程项目管理办法》的酝酿出台，是符合市场经济104从执行《工程项目管理办法》的总体情况看，在开展项目精细化管理上，总体情况基本良好,但相比较来看，也存在着差距，项目管理工作的开展情况也不均衡。多数单位的项目管理工作开展的比较好，领导重视、机构健全、职责明确、管理到位、核算清晰、效果明显、成绩突出。而个别单位项目管理工作从执行《工程项目管理办法》的总体情况看，在开展项目精细化管理105的开展则不尽人意，暴露出一些问题。如：责权不明、职责不清、岗位虚设、监管乏力，执行公司的项目管理制度变形走样，项目管理流于形式，没有收到应有的管理效果。导致这种现象的出现，分析原因主要是以下两个方面：一是没有真正地领会公司制定和实施《工程项目管理办法》的精神实质和深远意义的开展则不尽人意，暴露出一些问题。如：责权不明、职责不清、106在认识上还存在误区，在思想上没有引起足够的重视。二是在执行过程中缺乏切实可行的管理细则和办法，保障措施不得力。因此，要想把项目管理工作做好，就必须转变和更新观念，充分认识和理解公司项目管理制度的重在认识上还存在误区，在思想上没有引起足够的重视。二是在执行107

要意义，遵照公司制度的要求，用精细化管理和