管理学知识在MBA面试的应用探讨课件

2019年2月27日管理学知识在MBA面试中的应用探讨2019年2月27日管理学知识在MBA面试中的应用探讨1主讲人：邓欣吉副教授，北京理工大学管理与经济学院公共管理系副主任主要研究方向：组织与人力资源管理、决策与领导学、企业文化联系方式13651285516;;主讲人：2整合考试科目，突出综合能力测试。将四门初试科目改为两门，即英语和综合能力…将管理科目的主要内容放在复试中考核。引自《教育部办公厅关于改革工商管理硕士MBA入学考试的通知》

2019年7月9日背景和意义不是不考，而是放在复试中考！整合考试科目，突出综合能力测试。引自《教育部办公厅关于改革工343组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励443组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论5问题1：你是如何管理你的团队和工作的？问题1：你是如何管理你的团队和工作的？6什么是管理和管理的目的管理目的：效果和效率DORIGHTTHINGANDDOTHINGRIGHT管理定义：1管理是通过别人来达到组织目的的过程2管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程3管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成组织目标的过程什么是管理和管理的目的管理目的：效果和效率DORIGHT7管理对象人，财，物，时间，信息德鲁克提出：凡是能影响组织产出的因素都要作为管理的对象管理的最主要对象：人管理对象人，财，物，时间，信息8管理职能计划：包括选择任务，目标和完成的行动组织：建立一个经过策划的角色结构，分配给每一个组织成员领导：带领员工达成目标控制：衡量工作是否按照计划进行并进行纠正管理职能计划：包括选择任务，目标和完成的行动9管理者层次管理者层次10管理的技能技术技能：完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力概念和决策技能：认识复杂动态问题，发现影响问题的关键因素人际技能：管理最主要的对象是人，管理者要会识别，任用，团结，组织，激励人，同时要处理上下左右的人际关系管理的技能技术技能：完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力11中国管理与西方管理的区别以“和”为工具的中国传统管理中国的传统管理，主要特征是以避免“人与人之间冲突”为内容、以维持社会稳定为目标，为了求得社会的稳定而非经济的增长。因此，管理者主要关心的是厚生福利，把管理的重点集中在分配领域和消费领域，对生产领域却不太重视。中国管理与西方管理的区别以“和”为工具的中国传统管理12西方:依靠“竞争”的理念物竞天择、适者生存、自然淘汰充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠能力主义作为激励手段。人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节西方:依靠“竞争”的理念物竞天择、适者生存、自然淘汰1343组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工14问题2：你们公司的所处的市场环境如何？你怎么看你在的这个产业/行业？问题2：你们公司的所处的市场环境如何？15一宏观环境

宏观环境分析模型Political政治Economic经济Social社会Technology科技PEST分析一宏观环境

宏观环境分析模型PoliticalEconom16二竞争环境波特的竞争模型（五力模型）1.竞争者2.新进入者威胁3.替代者威胁4.供应商的讨价还价能力5.顾客的讨价还价能力二竞争环境波特的竞争模型（五力模型）17主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

波特的竞争模型（五力模型）主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关18竞争者行业内竞争的基本情况主要竞争对手的实力竞争对手的发展方向竞争者行业内竞争的基本情况19新进入者威胁进入障碍政府政策资本需求品牌确认新进入者威胁进入障碍20替代者威胁产品或服务能发挥和自己企业相同的功能，替代就会发生。替代者的存在影响者企业产品价格。替代者威胁产品或服务能发挥和自己企业相同的功能，替代就会发生21供应商的讨价还价能力指企业生产经营所需各类资源和服务的供应者供应商所处行业的集中程度企业是否有其他的供货渠道寻找替代品的可能性企业前向一体化的可能性供应商的讨价还价能力指企业生产经营所需各类资源和服务的供应者22顾客的讨价还价能力需求潜力研究总需求需求结构用户购买力讨价还价能力研究购买量大小，产品的性质，产品的重要性用户后向一体化能力顾客的讨价还价能力需求潜力研究23中国目前环境特点全球化深入，形成新的国际化分工法律和人情消费者多元化劳动保护和人的生命受到重视环境保护日益加强行政干预正在减少中国目前环境特点全球化深入，形成新的国际化分工2443组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工25问题3：你作为**部门经理，你们部门的决策是如何做出的？你们做决策时，有什么困难吗？问题3：你作为**部门经理，你们部门的决策是如何做出的？你26管理决策企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整过程管理决策企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服27决策的类型战略决策与战术决策程序性决策和非程序性决策个体决策与群体决策初始决策与追踪决策决策的类型战略决策与战术决策28程序性决策和非程序性决策预先规定的程序处理方法处理标准重复出现没有前例可以遵循新问题通常是关系重大程序性决策非程序性决策程序性决策和非程序性决策预先规定的程序没有前例可以遵循程序性29个体决策和群体决策个人抉择速度快质量不高可接受性不高集体抉择速度慢质量高可接受性高个体决策群体决策个体决策和群体决策个人抉择集体抉择个体决策群体决策30决策特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策特点目标性31决策过程发现问题确定目标拟订方案比较和选择方案执行方案检查处理决策过程发现问题32决策的影响因素个人的控制支配小群体意识极化现象环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策的时间紧迫感决策的影响因素个人的控制支配33做决策的常用方法：

SWOT分析S（STRENGTHS）优势W（WEAKNESSES）劣势O（OPPORTUNITIES）机会T（THREATS）威胁做决策的常用方法：

SWOT分析S（STRENGTHS）优势34问题4：刚才听你的陈述，很精彩，这些成绩是你们在做工作计划时就预计到的吗？问题4：刚才听你的陈述，很精彩，这些成绩是你们在做工作计划35计划计划工作的性质计划类型计划的步骤计划的编制计划工作的指导原则计划计划工作的性质36计划工作的性质计划对目的和目标的贡献计划工作的领先地位计划工作的普遍性计划的效率计划工作的性质计划对目的和目标的贡献37计划类型目的或使命目标策略政策程序规则规划预算计划类型目的或使命目标38计划步骤认识到机会确立目标拟订前提条件确定可供选择的方案评价方案选择方案制订派生计划，并使计划数字化计划步骤认识到机会39认识到机会市场竞争顾客需要我们的优点我们的弱点认识到机会市场40确立目标我们向什么方向前进需要实现什么目标在什么时间内达到确立目标我们向什么方向前进41挑选方案确定选择标准大家接受的可行性资源的可支持性挑选方案确定选择标准42制订派生计划并数字化原料采购技术开发人员培训程序改进等支持方案进行的计划各种计划要能明确可以考核制订派生计划并数字化原料采购43如何确立目标目标的层次体系目标的多样性目标网络目标的可考核如何确立目标目标的层次体系44目标的可考核性不可考核的目标获取合理利润加强信息沟通提高生产部门生产率培养更好的管理人员可考核的目标在本会计年度实现ROE12%领导每周用于和部下沟通的时间不得少于8小时到年底使成本下降5%各个管理人员每年要参加一周的有关管理的培训目标的可考核性不可考核的目标可考核的目标4543组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工46问题5：谈谈你的公司/部门是怎么构成的？你觉得效率怎么样？问题5：谈谈你的公司/部门是怎么构成的？47组织和人事一组织结构的构成和类型二组织中的人员配置三如何使组织有效的工作组织和人事一组织结构的构成和类型48一组织结构组织结构的构成要素组织结构类型保证组织正常运行应注意的原则一组织结构组织结构的构成要素49组织结构的构成要素分工部门化权限关系沟通协议关系程式化组织结构的构成要素分工50组织结构类型直线职能矩阵型事业部制集团控股型网络型组织结构类型直线职能51直线职能型组织直线职能型组织52直线职能型组织的优缺点优点保证集中指挥充分发挥各类专家作用缺点：横向沟通不足组织弹性不足直线职能型组织的优缺点优点保证集中指挥53矩阵型组织矩阵型组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增加一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵优点：加强横向沟通专业人员和设备随用调动灵活性应变能力缺点：工作位置不固定责任不清双重指挥矩阵型组织矩阵型组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上54事业部制组织形式各个基本组织单位成为自主经营，独立核算，自计盈亏的利润中心总部对战略，人事，巨大投资保留决策权各个事业部在不违背总部的总目标，总方针下，自主经营事业部制组织形式各个基本组织单位成为自主经营，独立核算，自计55事业部制成立的条件公司具备按照经营领域或地域独立划分事业部的条件各个事业部之间相互依存公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争公司能利用内部市场和相关经济机制来管理各个事业部事业部制成立的条件公司具备按照经营领域或地域独立划分事业部的56事业部制的优缺点优点：专门化管理和集中统一领导相结合调动各个事业部的积极性利于培养高级管理人员缺点；需要事业部领导素质高职能重复费用上升容易失控事业部制的优缺点优点：专门化管理和集中统一领导相结合57集团控股型组织结构大公司成为控股公司对其控股企业进行影响的组织结构子公司形式参股公司形式集团控股型组织结构大公司成为控股公司对其控股企业进行影响的组58二为组织配备合适的人员人员配备的三原则1.适才适所2.有利于人才成长3.非正式组织的形成二为组织配备合适的人员人员配备的三原则59三如何使组织有效的工作组织工作中经常出现的错误组织工作中应该遵循的原则三如何使组织有效的工作组织工作中经常出现的错误60组织工作中经常出现的错误计划不当授权不当授权而没有责任有责无权滥用权力任人唯亲权责不明组织工作中经常出现的错误计划不当61组织工作中经常出现的错误沟通不畅分权不当家长制和独裁监督不力组织工作中经常出现的错误沟通不畅62组织工作中应该遵循的原则目标统一原则管理跨度原则权责分明原则权责对等原则权力层次原则职责的绝对性原则任人唯贤原则组织工作中应该遵循的原则目标统一原则6343组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工64问题6：刚才你提到了毕业后5年，你更换了三个工作，为什么？问题6：刚才你提到了毕业后5年，你更换了三个工作，为什么？65人的需要----A·H·MASLOW的层次需要理论1）

生理需要（PHYSIOLOGICALNEEDS）；这些是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住所、性满足、睡眠等。在这些需要还没有满足到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。2）

安全需要（SAFETYNEEDS）；这是些避免人身危险和不受丧失职业、财产的威胁方面的需要。3）

社会需要（SOCIALNEEDS）；包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。由于人是社会性动物，他们就需要有所归属、并为别人所承认。人的需要----A·H·MASLOW的层次需要理论1）生66MASLOW的层次需要理论4）

自尊需要（ESTEEMNEEDS）；人一旦满足了他们的归属需要后。他们还要求在所归属的组织中得到尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。自尊的需要可以具体地分为两类；一类是内部的自尊需要包括自己的影响力、成绩、自信、独立、自由、自己的重要性。一类是外部的自尊需要，包括社会的认知、名誉、尊敬等。5）

自我实现需要；（SELF-ACTUALIZATIONNEEDS）；所谓自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。MASLOW认为由于人们对需要的追求不同，需要的排列次序会发生变化，有些人可能会在一定程度牺牲低级需要而追求高级需要，同样会有人牺牲高级需要而去满足低级需要。MASLOW的层次需要理论4）自尊需要（ESTEEMN67设计激励系统时的注意点激励系统就是把激励因素在组织的个人之间进行分配组合。注意点：1）以什么激励要素为中心2）中心要素对其他要素的影响3）如何评价贡献设计激励系统时的注意点激励系统就是把激励因素在组织的个人之间68有关激励理论X理论Y理论双因素理论三种需要理论公平理论有关激励理论X理论Y理论69X理论和Y理论（DOUGLASMCGREGOR）有关人性的假定有着两种完全不同的观点；一种是基本消极的X理论；另一种是基本积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上，在根据这些假设来进行对部下的行为的影响。X理论和Y理论（DOUGLASMCGREGOR）有关人70X理论的人性假设前提1）

员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作2）

由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。3）

员工尽量回避责任，只要有可能他们就会逃避责任，安于现状。4）

大多数员工没有雄心，喜欢安逸。X理论的人性假设前提1）

员工天生不喜欢工作，只要可能他们71Y理论的假设前提1）

员工视工作如同休息、娱乐一般，是一种自然，是天职。2）

如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以努力完成任务。3）

一般而言，每个人不仅能承担责任，而且在一定条件下会主动寻求承担责任。4）

员工具备作出正确决策的能力，Y理论的假设前提1）

员工视工作如同休息、娱乐一般，是一种72从理论到实践关于激励员工的建议

1·

认清个体差异。几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其它的变量各不相同。2·

使人与职务相匹配。大量研究表明将个人与职务进行合理配置能够起到激励员工的作用。例如高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在大企业中从事相对独立的部门运作。从理论到实践关于激励员工的建议1·

认清个体差异73关于激励员工的建议3·

运用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。4·

确保个人认为目标是可达到的。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低，因而管理者必须保证员工充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。关于激励员工的建议3·

运用目标。目标设定理论告诉我74关于激励员工的建议5·

个别化奖励。管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。6·

奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一。关于激励员工的建议5·

个别化奖励。管理者应该根据员工的差75关于激励员工的建议7·

检查公平性系统。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。理想的激励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。8·

不要忽视金钱的因素9.树立榜样关于激励员工的建议7·

检查公平性系统。员工应当感到自己的7643组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工77问题7：你作为**经理/主管，你是如何领导你的团队的？问题7：你作为**经理/主管，78领导定义领导指的是组织全体或组织中各个部门、集团的领导者所发挥的机能、所起的作用。可以理解为领导力、指导力、统率力，影响力。这种作用、和职能发挥的结果是促进组织的运动。领导是动态性的，它涉及到权力的运用问题。领导定义领导指的是组织全体或组织中各个部门、集团的领导者所发79领导才能1）有效地并以负责的态度运用权力的能力；2）对组织内的个人在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力；3）鼓舞员工的能力；4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。

领导才能1）有效地并以负责的态度运用权力的能力；80权力的来源一、职位权力法定权力奖励权力处罚权力二、个人权力专家权力个人魅力（领袖魅力，人格魅力）

权力的来源一、职位权力81领导素质进取心坚强的毅力大无畏精神强烈的权力欲智慧、宽容、善于听取意见等。这意味着具有这样特质的人，具备了成为好的领导者的素质。领导素质进取心82区分领导者与非领导者的六项特质

1·进取心。领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2·领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3·诚实与正直。领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系区分领导者与非领导者的六项特质1·进取心。领导者表现出83区分领导者与非领导者的六项特质4·自信。下属觉得领导者从没有缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5·智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。6·工作相关知识。有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能够理解这种决策的意义。区分领导者与非领导者的六项特质4·自信。下属觉得领导者从8443组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工85问题8：看到你有很多项目管理的经验，请谈一下你通常怎样对项目进行有效控制？问题8：看到你有很多项目管理的经验，请谈一下你通常怎样对项86控制控制的基本类型如何建立有效的控制系统衡量实际工作鉴定偏差并采取行动控制控制的基本类型87控制的基本类型控制的定义：控制可以定义为检查工作是否在按制订的计划目标和标准进行，若有偏差就要分析原因，发出指示，并作出改进，以确保组织目标（计划目标）的实现。控制的基本类型控制的定义：88控制的基本类型按照控制信息获取的方式和时点不同分为：前馈控制现场控制反馈控制根据实施控制的来源划分：影响性控制和自我控制控制的基本类型按照控制信息获取的方式和时点不同分为：89前馈控制在工作正式开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。例如上岗培训为了保证质量的原材料检验规章制度的制订前馈控制在工作正式开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估90现场控制在工作正在进行中所施与的控制，为现场控制领导到现场视察工作,师傅指导徒弟现场控制在工作正在进行中所施与的控制，为现场控制91反馈控制在工作结束或行为发生之后进行的控制，也叫事后控制如：对违反纪律的处罚，对产品做最后的检验，追究事故责任人反馈控制在工作结束或行为发生之后进行的控制，也叫事后控制92自我控制个人对于交给自己的工作所进行的控制如：为了达到销量主动去努力，为了减少事故主动检查设备自我控制个人对于交给自己的工作所进行的控制93二如何建立有效的控制管理控制系统的构成要素目标变数测定方法事前基准的决定方式工作成果测定结果的沟通方式事后评价基准的决定方式二如何建立有效的控制管理控制系统的构成要素94目标变数对于要控制对象的什么进行衡量要达到这样的要求焦点简明适用可行可操作相对稳定目标变数对于要控制对象的什么进行衡量要达到这样的要求95测定方式对目标进行什么方式，和频度的测量例如成长性市场活力市场地位对人才的培养测定方式对目标进行什么方式，和频度的测量96事前基准的决定事前基准的决定方式；为了反馈要有一定的基准，这个基准是在计划系统中产生的，这是计划和控制的一个连接点。因为这个基准是在控制没有开始之前产生的，所以称为事前基准。用什么方式来产生这个基准，取决于什么样的方式能更有效的影响部下。由管理者直接下命令是一种普遍的方式；由管理者和部下进行协商从而得到一个基准也是现在使用的方式之一；难于定量的一些指标，我们可以推荐一种体验学习的方式。事前基准的决定事前基准的决定方式；为了反馈要有一定的基准，这97测定结果的沟通方式测定的结果与基准进行比较得到了反馈信息，对这个信息如何处理，既向谁沟通，以什么方式沟通是测定结果的沟通方式应决定的内容。人的控制水平是由控制技巧和控制的努力程度两要素组成的。而这两要素和人对工作和学习的态度有联系原则是以能最有利于激发组织内部人员竞争心的方式进行沟通测定结果的沟通方式测定的结果与基准进行比较得到了反馈信息，对98事后评价基准的决定方式事后评价基准是被测定的结果和一个应该水准的目标变数相比较的问题。这个应该水准一般来说和事前的基准值相同的时候比较多，但考虑到现实中各种环境变化，而与事前基准不同的情况也会出现事后评价基准的决定方式事后评价基准是被测定的结果和一个应该水99三衡量实际工作确定适宜的衡量方式建立有效的信息反馈系统通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性三衡量实际工作确定适宜的衡量方式100确定适宜的衡量方式衡量的项目衡量的方法衡量的频度衡量的主体确定适宜的衡量方式衡量的项目101建立有效的信息反馈系统信息的及时性信息的可靠性信息的适用性建立有效的信息反馈系统信息的及时性102鉴定偏差采取矫正措施找出偏差产生的主要原因确定矫正措施实施的对象选择适当的矫正措施鉴定偏差采取矫正措施找出偏差产生的主要原因103有效控制的原则控制应该同计划与组织相适应控制应该突出重点，强调例外控制应该具有灵活性，及时性和经济性控制过程应避免出现目标扭曲问题控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力有效控制的原则控制应该同计划与组织相适应104案例讨论案例讨论105推荐书目1.《管理的实践》彼得.德鲁克---如果只读一本管理书籍，那就读《管理的实践》2.《管理学》(第7版)斯蒂芬·P·罗宾斯

(StephenPRobbins)---在中国管理学界和企业界，是最受欢迎和采用量最大的教材，连续数年畅销不衰。该书被许多院校作为管理学相关专业的指定教材或备考用书。推荐书目1.《管理的实践》彼得.德鲁克106THANKYOUTHANK1072019年2月27日管理学知识在MBA面试中的应用探讨2019年2月27日管理学知识在MBA面试中的应用探讨108主讲人：邓欣吉副教授，北京理工大学管理与经济学院公共管理系副主任主要研究方向：组织与人力资源管理、决策与领导学、企业文化联系方式13651285516;;主讲人：109整合考试科目，突出综合能力测试。将四门初试科目改为两门，即英语和综合能力…将管理科目的主要内容放在复试中考核。引自《教育部办公厅关于改革工商管理硕士MBA入学考试的通知》

2019年7月9日背景和意义不是不考，而是放在复试中考！整合考试科目，突出综合能力测试。引自《教育部办公厅关于改革工11043组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励11143组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论112问题1：你是如何管理你的团队和工作的？问题1：你是如何管理你的团队和工作的？113什么是管理和管理的目的管理目的：效果和效率DORIGHTTHINGANDDOTHINGRIGHT管理定义：1管理是通过别人来达到组织目的的过程2管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程3管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成组织目标的过程什么是管理和管理的目的管理目的：效果和效率DORIGHT114管理对象人，财，物，时间，信息德鲁克提出：凡是能影响组织产出的因素都要作为管理的对象管理的最主要对象：人管理对象人，财，物，时间，信息115管理职能计划：包括选择任务，目标和完成的行动组织：建立一个经过策划的角色结构，分配给每一个组织成员领导：带领员工达成目标控制：衡量工作是否按照计划进行并进行纠正管理职能计划：包括选择任务，目标和完成的行动116管理者层次管理者层次117管理的技能技术技能：完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力概念和决策技能：认识复杂动态问题，发现影响问题的关键因素人际技能：管理最主要的对象是人，管理者要会识别，任用，团结，组织，激励人，同时要处理上下左右的人际关系管理的技能技术技能：完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力118中国管理与西方管理的区别以“和”为工具的中国传统管理中国的传统管理，主要特征是以避免“人与人之间冲突”为内容、以维持社会稳定为目标，为了求得社会的稳定而非经济的增长。因此，管理者主要关心的是厚生福利，把管理的重点集中在分配领域和消费领域，对生产领域却不太重视。中国管理与西方管理的区别以“和”为工具的中国传统管理119西方:依靠“竞争”的理念物竞天择、适者生存、自然淘汰充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠能力主义作为激励手段。人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节西方:依靠“竞争”的理念物竞天择、适者生存、自然淘汰12043组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工121问题2：你们公司的所处的市场环境如何？你怎么看你在的这个产业/行业？问题2：你们公司的所处的市场环境如何？122一宏观环境

宏观环境分析模型Political政治Economic经济Social社会Technology科技PEST分析一宏观环境

宏观环境分析模型PoliticalEconom123二竞争环境波特的竞争模型（五力模型）1.竞争者2.新进入者威胁3.替代者威胁4.供应商的讨价还价能力5.顾客的讨价还价能力二竞争环境波特的竞争模型（五力模型）124主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

波特的竞争模型（五力模型）主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关125竞争者行业内竞争的基本情况主要竞争对手的实力竞争对手的发展方向竞争者行业内竞争的基本情况126新进入者威胁进入障碍政府政策资本需求品牌确认新进入者威胁进入障碍127替代者威胁产品或服务能发挥和自己企业相同的功能，替代就会发生。替代者的存在影响者企业产品价格。替代者威胁产品或服务能发挥和自己企业相同的功能，替代就会发生128供应商的讨价还价能力指企业生产经营所需各类资源和服务的供应者供应商所处行业的集中程度企业是否有其他的供货渠道寻找替代品的可能性企业前向一体化的可能性供应商的讨价还价能力指企业生产经营所需各类资源和服务的供应者129顾客的讨价还价能力需求潜力研究总需求需求结构用户购买力讨价还价能力研究购买量大小，产品的性质，产品的重要性用户后向一体化能力顾客的讨价还价能力需求潜力研究130中国目前环境特点全球化深入，形成新的国际化分工法律和人情消费者多元化劳动保护和人的生命受到重视环境保护日益加强行政干预正在减少中国目前环境特点全球化深入，形成新的国际化分工13143组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工132问题3：你作为**部门经理，你们部门的决策是如何做出的？你们做决策时，有什么困难吗？问题3：你作为**部门经理，你们部门的决策是如何做出的？你133管理决策企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整过程管理决策企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服134决策的类型战略决策与战术决策程序性决策和非程序性决策个体决策与群体决策初始决策与追踪决策决策的类型战略决策与战术决策135程序性决策和非程序性决策预先规定的程序处理方法处理标准重复出现没有前例可以遵循新问题通常是关系重大程序性决策非程序性决策程序性决策和非程序性决策预先规定的程序没有前例可以遵循程序性136个体决策和群体决策个人抉择速度快质量不高可接受性不高集体抉择速度慢质量高可接受性高个体决策群体决策个体决策和群体决策个人抉择集体抉择个体决策群体决策137决策特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策特点目标性138决策过程发现问题确定目标拟订方案比较和选择方案执行方案检查处理决策过程发现问题139决策的影响因素个人的控制支配小群体意识极化现象环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策的时间紧迫感决策的影响因素个人的控制支配140做决策的常用方法：

SWOT分析S（STRENGTHS）优势W（WEAKNESSES）劣势O（OPPORTUNITIES）机会T（THREATS）威胁做决策的常用方法：

SWOT分析S（STRENGTHS）优势141问题4：刚才听你的陈述，很精彩，这些成绩是你们在做工作计划时就预计到的吗？问题4：刚才听你的陈述，很精彩，这些成绩是你们在做工作计划142计划计划工作的性质计划类型计划的步骤计划的编制计划工作的指导原则计划计划工作的性质143计划工作的性质计划对目的和目标的贡献计划工作的领先地位计划工作的普遍性计划的效率计划工作的性质计划对目的和目标的贡献144计划类型目的或使命目标策略政策程序规则规划预算计划类型目的或使命目标145计划步骤认识到机会确立目标拟订前提条件确定可供选择的方案评价方案选择方案制订派生计划，并使计划数字化计划步骤认识到机会146认识到机会市场竞争顾客需要我们的优点我们的弱点认识到机会市场147确立目标我们向什么方向前进需要实现什么目标在什么时间内达到确立目标我们向什么方向前进148挑选方案确定选择标准大家接受的可行性资源的可支持性挑选方案确定选择标准149制订派生计划并数字化原料采购技术开发人员培训程序改进等支持方案进行的计划各种计划要能明确可以考核制订派生计划并数字化原料采购150如何确立目标目标的层次体系目标的多样性目标网络目标的可考核如何确立目标目标的层次体系151目标的可考核性不可考核的目标获取合理利润加强信息沟通提高生产部门生产率培养更好的管理人员可考核的目标在本会计年度实现ROE12%领导每周用于和部下沟通的时间不得少于8小时到年底使成本下降5%各个管理人员每年要参加一周的有关管理的培训目标的可考核性不可考核的目标可考核的目标15243组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工153问题5：谈谈你的公司/部门是怎么构成的？你觉得效率怎么样？问题5：谈谈你的公司/部门是怎么构成的？154组织和人事一组织结构的构成和类型二组织中的人员配置三如何使组织有效的工作组织和人事一组织结构的构成和类型155一组织结构组织结构的构成要素组织结构类型保证组织正常运行应注意的原则一组织结构组织结构的构成要素156组织结构的构成要素分工部门化权限关系沟通协议关系程式化组织结构的构成要素分工157组织结构类型直线职能矩阵型事业部制集团控股型网络型组织结构类型直线职能158直线职能型组织直线职能型组织159直线职能型组织的优缺点优点保证集中指挥充分发挥各类专家作用缺点：横向沟通不足组织弹性不足直线职能型组织的优缺点优点保证集中指挥160矩阵型组织矩阵型组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增加一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵优点：加强横向沟通专业人员和设备随用调动灵活性应变能力缺点：工作位置不固定责任不清双重指挥矩阵型组织矩阵型组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上161事业部制组织形式各个基本组织单位成为自主经营，独立核算，自计盈亏的利润中心总部对战略，人事，巨大投资保留决策权各个事业部在不违背总部的总目标，总方针下，自主经营事业部制组织形式各个基本组织单位成为自主经营，独立核算，自计162事业部制成立的条件公司具备按照经营领域或地域独立划分事业部的条件各个事业部之间相互依存公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争公司能利用内部市场和相关经济机制来管理各个事业部事业部制成立的条件公司具备按照经营领域或地域独立划分事业部的163事业部制的优缺点优点：专门化管理和集中统一领导相结合调动各个事业部的积极性利于培养高级管理人员缺点；需要事业部领导素质高职能重复费用上升容易失控事业部制的优缺点优点：专门化管理和集中统一领导相结合164集团控股型组织结构大公司成为控股公司对其控股企业进行影响的组织结构子公司形式参股公司形式集团控股型组织结构大公司成为控股公司对其控股企业进行影响的组165二为组织配备合适的人员人员配备的三原则1.适才适所2.有利于人才成长3.非正式组织的形成二为组织配备合适的人员人员配备的三原则166三如何使组织有效的工作组织工作中经常出现的错误组织工作中应该遵循的原则三如何使组织有效的工作组织工作中经常出现的错误167组织工作中经常出现的错误计划不当授权不当授权而没有责任有责无权滥用权力任人唯亲权责不明组织工作中经常出现的错误计划不当168组织工作中经常出现的错误沟通不畅分权不当家长制和独裁监督不力组织工作中经常出现的错误沟通不畅169组织工作中应该遵循的原则目标统一原则管理跨度原则权责分明原则权责对等原则权力层次原则职责的绝对性原则任人唯贤原则组织工作中应该遵循的原则目标统一原则17043组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工171问题6：刚才你提到了毕业后5年，你更换了三个工作，为什么？问题6：刚才你提到了毕业后5年，你更换了三个工作，为什么？172人的需要----A·H·MASLOW的层次需要理论1）

生理需要（PHYSIOLOGICALNEEDS）；这些是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住所、性满足、睡眠等。在这些需要还没有满足到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。2）

安全需要（SAFETYNEEDS）；这是些避免人身危险和不受丧失职业、财产的威胁方面的需要。3）

社会需要（SOCIALNEEDS）；包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。由于人是社会性动物，他们就需要有所归属、并为别人所承认。人的需要----A·H·MASLOW的层次需要理论1）生173MASLOW的层次需要理论4）

自尊需要（ESTEEMNEEDS）；人一旦满足了他们的归属需要后。他们还要求在所归属的组织中得到尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。自尊的需要可以具体地分为两类；一类是内部的自尊需要包括自己的影响力、成绩、自信、独立、自由、自己的重要性。一类是外部的自尊需要，包括社会的认知、名誉、尊敬等。5）

自我实现需要；（SELF-ACTUALIZATIONNEEDS）；所谓自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。MASLOW认为由于人们对需要的追求不同，需要的排列次序会发生变化，有些人可能会在一定程度牺牲低级需要而追求高级需要，同样会有人牺牲高级需要而去满足低级需要。MASLOW的层次需要理论4）自尊需要（ESTEEMN174设计激励系统时的注意点激励系统就是把激励因素在组织的个人之间进行分配组合。注意点：1）以什么激励要素为中心2）中心要素对其他要素的影响3）如何评价贡献设计激励系统时的注意点激励系统就是把激励因素在组织的个人之间175有关激励理论X理论Y理论双因素理论三种需要理论公平理论有关激励理论X理论Y理论176X理论和Y理论（DOUGLASMCGREGOR）有关人性的假定有着两种完全不同的观点；一种是基本消极的X理论；另一种是基本积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上，在根据这些假设来进行对部下的行为的影响。X理论和Y理论（DOUGLASMCGREGOR）有关人177X理论的人性假设前提1）

员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作2）

由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。3）

员工尽量回避责任，只要有可能他们就会逃避责任，安于现状。4）

大多数员工没有雄心，喜欢安逸。X理论的人性假设前提1）

员工天生不喜欢工作，只要可能他们178Y理论的假设前提1）

员工视工作如同休息、娱乐一般，是一种自然，是天职。2）

如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以努力完成任务。3）

一般而言，每个人不仅能承担责任，而且在一定条件下会主动寻求承担责任。4）

员工具备作出正确决策的能力，Y理论的假设前提1）

员工视工作如同休息、娱乐一般，是一种179从理论到实践关于激励员工的建议

1·

认清个体差异。几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其它的变量各不相同。2·

使人与职务相匹配。大量研究表明将个人与职务进行合理配置能够起到激励员工的作用。例如高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在大企业中从事相对独立的部门运作。从理论到实践关于激励员工的建议1·

认清个体差异180关于激励员工的建议3·

运用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。4·

确保个人认为目标是可达到的。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低，因而管理者必须保证员工充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。关于激励员工的建议3·

运用目标。目标设定理论告诉我181关于激励员工的建议5·

个别化奖励。管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。6·

奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一。关于激励员工的建议5·

个别化奖励。管理者应该根据员工的差182关于激励员工的建议7·

检查公平性系统。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。理想的激励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。8·

不要忽视金钱的因素9.树立榜样关于激励员工的建议7·

检查公平性系统。员工应当感到自己的18343组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

25目录6领导控制

743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工184问题7：你作为**经理/主管，你是如何领导你的团队的？问题7：你作为**经理/主管，185领导定义领导指的是组织全体或组织中各个部门、集团的领导者所发挥的机能、所起的作用。可以理解为领导力、指导力、统率力，影响力。这种作用、和职能发挥的结果是促进组织的运动。领导是动态性的，它涉及到权力的运用问题。领导定义领导指的是组织全体或组织中各个部门、集团的领导者所发186领导才能1）有效地并以负责的态度运用权力的能力；2）对组织内的个人在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力；3）鼓舞员工的能力；4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。

领导才能1）有效地并以负责的态度运用权力的能力；187权力的来源一、职位权力法定权力奖励权力处罚权力二、个人权力专家权力个人魅力（领袖魅力，人格魅力）

权力的来源一、职位权力188领导素质进取心坚强的毅力大无畏精神强烈的权力欲智慧、宽容、善于听取意见等。这意味着具有这样特质的人，具备了成为好的领导者的素质。领导素质进取心189区分领导者与非领导者的六项特质

1·进取心。领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2·领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3·诚实与正直。领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系区分领导者与非领导者的六项特质1·进取心。领导者表现出190区分领导者与非领导者的六项特质4·自信。下属觉得领导者从没有缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5·智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。6·工作相关知识。有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能够理解这种决策的意义。区分领导者与非领导者的六项特质4·自信。下属觉得领导者从19143组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工

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743组织与环境决策和计划组织和人事管理概论1激励员工192