管理心理学第九章组织行为课件

组织行为华中师范大学心理学院王忠军2022/12/191组织行为华中师范大学心理学院2022/12/171内容提要组织政治组织结构与组织设计组织文化组织变革与发展2022/12/192内容提要组织政治2022/12/1721组织政治2022/12/1931组织政治2022/12/173什么是组织政治行为？组织政治行为(politicalbehavior)：指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中的利害分配的活动。是在一定条件下发生的如绩效评估、职务晋升、工资提升、资源分配等重大决策的结果尚不确定的情景权力的使用目的是利己2022/12/194什么是组织政治行为？组织政治行为(politicalbeh人们眼中的政治行为

“政治行为”标签

“有效的管理”标签1．责备他人富有责任感2．套近乎建立工作关系3．溜须拍马表现忠诚4．推卸责任授权5．不露马脚为决策寻找充分证据6．制造冲突鼓励变革和革新7．拉帮结派促进团队工作8．泄露机密提高效率9．早有预谋提早计划安排10．出风头有才干，有魅力11．有野心事业心强12．投机精明敏锐13．奸诈狡猾老练稳健14．妄自尊大十分自信15．完美主义者细心周到2022/12/195人们眼中的政治行为“政治行为”标签“有效的管理”标政治行为与道德组织政治是一把“双刃剑”很难简单地说好或坏组织政治行为是否道德的核心问题：政治行为纯粹是为了个人利益还是同时也有利于组织目标的实现？政治行为是否尊重个人的权利？如隐私权、基本人权政治行为是否遵循公平、公正原则？2022/12/196政治行为与道德组织政治是一把“双刃剑”2022/12/176组织政治的影响因素

个体因素

高自我监控

内控型

高马基亚维利主义

对组织的投资

感到的其他工作机会

对成功的渴望

组织因素

资源的重新分配

晋升机会

缺乏信任

角色模糊

绩效评估体系不明确

零和的报酬分配体系

民主化决策

高度的绩效压力

自私自利的高管

低政治行为高有益的结果

报酬

避免惩罚2022/12/197组织政治的影响因素个体因素组组织政治与自我保护可以运用三个策略来保护自己避免行动和承担风险转移责任与义务保卫自己的领地不受侵犯2022/12/198组织政治与自我保护可以运用三个策略来保护自己2022/12/

政治策略：如何获取并运用权力人们可以通过如下方式获取并运用权力：与掌握权力者保持联合拥抱或毁坏分割和规则控制信息快速展示攻击和指责他人等待和小步策略慎重地接受忠告意识到资源依赖2022/12/199政治策略：如何获取并运用权力人们可以通过如下方式获取并运管理政治行为管理者必须采取行动来对组织中政治行为加以适当的限制和管理:增加对组织政治行为的敏感性减少模糊性增加资源开放沟通赏罚分明以身作则2022/12/1910管理政治行为管理者必须采取行动来对组织中政治行为加以适当的限2组织结构设计2022/12/19112组织结构设计2022/12/1711彼得.Ｆ.德鲁克的观点“必须由战略决定结构。战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将来是什么？”这些问题的答案。”“战略决定组织结构的宗旨，因而决定着某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。”“有效的组织结构就是使这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。”2022/12/1912彼得.Ｆ.德鲁克的观点“必须由战略决定结构。战略就是对“我们什么是组织结构？组织结构(Organizationstructure)：描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的。其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和（明茨伯格）。2022/12/1913什么是组织结构？组织结构(Organizationstru明茨伯格的组织结构明茨伯格认为，任何企业的组织结构，无论其具体形态如何，都是由五种基本部分组成。战略高层直线中层技术专家结构辅助支持人员工作核心层2022/12/1914明茨伯格的组织结构明茨伯格认为，任何企业的组织结构，无论其具组织结构：机械结构和有机结构机械结构高度专门化分工基础上的部门制明确的命令链控制幅度窄集权化高度规范化有机结构多功能团队跨等级和部门的团队信息自由流动控制幅度宽分权化低度规范化2022/12/1915组织结构：机械结构和有机结构机械结构有机结构2022/12/机械结构与有机结构2022/12/1916机械结构有机结构机械结构与有机结构2022/12/1716机械结构有机结构组织设计的关键因素在设计组织结构时需要回答6个关键问题：（1）工作专门化：任务应该分解到什么程度？（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？（3）命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？（4）控制跨度：一个管理者可以有效指导多少下属？（5）集权与分权：决策权应放到哪一级？（6）规范化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？2022/12/1917组织设计的关键因素在设计组织结构时需要回答6个关键问题：20（1）工作专门化(workspecialization)工作专门化是指在组织中把工作任务划分成若干步骤完成的细化程度。优点：有效利用员工技能使之与工作需要匹配，控制工资成本，减少资源浪费；有利于员工技能提高，便于培训，提高工作效率和设备使用效率。过度专门化的缺点：人的非经济因素影响如厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤、流失率等会抵消其经济性影响的优势。解决办法：丰富工作内容、扩大技能互补性团队、工作轮换，能提高产出和员工满意度2022/12/1918（1）工作专门化(workspecialization)工生产率低高高工作专门化工作专门化的经济性影响人的非经济性因素影响工作专门化的经济性和非经济性2022/12/1919生低高高工作专门化工作专门化的人的非经济性工作专门化的经济性（2）部门化(departmentalization)部门化：按照某种类别对细分后的工作任务进行分组，以使同一组的工作可以协作进行。常见类别如下：工作职能/产品类型/地区/生产流程/客户类型优点：把专业技术、研究方向接近的人分配到同一部门中，能提高工作效率，实现规模经济2022/12/1920（2）部门化(departmentalization)部门化（3）命令链(chainofcommand)命令链：是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。其核心是权威和命令统一性。“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”每个管理职位在命令链中都有自己的位置，都要被授予一定的权威；命令统一性有助于保证权威链条的连续性。它意味着一个人应该对一个主管，且只对一个主管负责。命令链曾是组织设计的基石，但现在面临着很大挑战原因：技术进步、环境的改变、新型组织（自我管理团队、矩阵式组织）的涌现，特别是信息技术、网络的出现2022/12/1921（3）命令链(chainofcommand)命令链：是一（4）控制幅度(spanofcontrol)控制幅度：指一个主管可以有效指导下属数量。在其他条件相同的情况下，控制幅度越宽，组织效率越高。控制跨度与组织层次成反比控制幅度窄，可以使管理者对下属实行严密的控制但同时可能：a.层次增加，提高管理成本；b.增加沟通的复杂性、减缓决策速度、降低组织效率；c.妨碍下属的自主性，影响积极性发挥。加宽控制幅度是一个趋势但取决一些因素：如员工的能力、沟通的手段、工作性质等。2022/12/1922（4）控制幅度(spanofcontrol)控制幅度：指控制幅度的对比

跨度为4操作人员=4096管理者（1~6级）=1365

跨度为8操作人员=4096管理者（1~4级）=58514166425610244096186451240961234567组织层次2022/12/1923控制幅度的对比跨度为4操作人员=4（5）集权(centralization)与分权(decentralization)一个组织如果所有决策都是由高层做出，下属只有执行；在决策时，高层管理者很少或根本不考虑基层及下属的意见，这个组织就是集权的一个组织如果决策的重心较低，下属在许多情况下可以自主决策，决策时下属参与度较高，这样的组织就是分权的集权还是分权可以从组织结构看出，但更多取决于管理者的观念、领导风格以及组织的性质及所处环境2022/12/1924（5）集权(centralization)与分权(decen（6）规范化(formalization)规范化：指组织中的工作的标准化程度工作的规范化程度越高，意味着员工以同样的方式投入工作目的是保证稳定一致的和标准化的产出结果工作的规范化程度越低，意味着员工对工作的决定权越大2022/12/1925（6）规范化(formalization)规范化：指组织中的常见的组织结构

（1）直线制连长排长排长班长班长班长士兵士兵士兵士兵士兵士兵士兵士兵士兵2022/12/1926常见的组织结构（1）直线制连长排长排长班长班长班长士士总经理副总经理副总经理副总经理办公室企划部生产部采购部运输部销售部市场部人事部财务部保卫部生产一厂生产二厂...仓库车队各销售分公司客户服务部培训中心二车间招待所小车班三车间一车间质检部2022/12/1927总经理副总经理副总经理副总经理办企生采运销市人财保生生.仓车总经理生产副总销售副总财务副总人事副总人力资源部企划发展部质检部采购部运输部证券部财务部企管部各销售分公司销售部市场部二分厂一分厂三分厂五分厂四分厂（2）直线职能制2022/12/1928总经理生产副总销售副总财务副总人事副总人企质采运证财企各销市董事会总经理电视机事业部冰箱事业部空调事业部财务人事营销人事营销总经理办公室企划部公关部财务部人力资源部证券投资部市场部洗衣机事业部财务

（3）事业部制生产厂生产厂生产厂2022/12/1929董事会总经理电视机事业部冰箱事业部空调事业部财人营人营总经理控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生产销售财务工程（4）控股公司与子公司2022/12/1930控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生产销售财务工董事长副董事长帕克副董事长丹斯财务计划研究监察人事对外关系技术法律顾问消费类产品服务部门7个战略事业单位2个总部10个事业部3个子公司工业用产品元件部门12个战略事业单位2个总部10个事业部电力设备部门8个战略事业单位2个总部10个事业部国际部门11个战略事业单位6个事业部11个子公司技术设备材料部门11个战略事业单位3个总部15个事业部4个部门乌塔国际公司董事会（5）通用电气的组织结构（超事业部）2022/12/1931董事长副董事长帕克副董事长丹斯财务计划研究监察人事对外关事业部1事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业部2美国欧洲美洲亚洲大洋洲产品事业利润中心地区事业利润中心专业成本中心成本中心（6）多维组织结构2022/12/1932事业部1事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业

（7）矩阵式组织结构总经理项目1项目2项目3工程技术财务采购生产制造法律合同2022/12/1933（7）矩阵式组织结构总经理项目1项目2项目3工程技术财务（8）虚拟组织虚拟组织（virtualorganization）：也称网络组织或模块化组织，是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织。决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在如耐克公司、戴尔计算机公司虚拟公司追求的是最大的灵活性这种虚拟组织创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好或成本更低，就可以把自己的有关业务委托或出租出去。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行企业的有关职能，而把精力集中到自己最擅长的业务上管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。2022/12/1934（8）虚拟组织虚拟组织（virtualorganizati管理群体独立的研究与开发顾问公司拿佣金的销售代表广告代理在世界各地的工厂虚拟组织形态2022/12/1935管理群体独立的研究与拿佣金的广告代理在世界各虚拟组织形态20组织设计的权变方法战略与组织结构规模与组织结构技术与组织结构环境与组织结构2022/12/1936组织设计的权变方法战略与组织结构2022/12/1736（1）战略与组织结构

战略创新战略成本最小化战略模仿战略组织结构设计方案有机结构：结构松散、工作专门化低、正规程度低、分权化机械结构：控制严密、工作专门化高、正规化程度高、高度集权化有机-机械结构：松紧搭配、对于目前活动控制较严、对创新活动控制较宽2022/12/1937（1）战略与组织结构战略创新战略组（2）规模与组织结构

一般而言，组织规模越大，组织结构越复杂，组织的专门化、部门化程度越高但规模与组织结构之间也不简单是一种线性关系，随着组织的扩大，规模的影响会减弱组织规模、组织结构与组织发展阶段也有密切关系企业特征不同，对组织结构的影响也不同一个2000人制造工厂，其组织结构不一定比200人的贸易公司或有200名医生的医院更复杂2022/12/1938（2）规模与组织结构一般而言，组织规模越大，组织结构越复杂（3）技术与组织结构

技术是指组织把投入转化为产品的手段每个组织至少都拥有一种技术把人、财、物等资源转化为产品和服务技术可分为常规性技术和非常规技术常规技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规技术是指技术活动内容根据要求而有不同的活动。常规技术通常与各种操作规则、职务说明及正规性文件分不开；而非常规技术则更多依赖专家知识。技术进步和技术手段的改变，会引起组织结构的变化2022/12/1939（3）技术与组织结构技术是指组织把投入转化为产品的手段20（4）环境与组织结构环境是指组织外部可能影响组织绩效的多种因素环境变化是引起组织结构变化的主要原因任何组织环境都有3个关键维度：环境容量、稳定性、复杂性。环境的不确定性影响组织结构环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采取有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。2022/12/1940（4）环境与组织结构环境是指组织外部可能影响组织绩效的多种因原因战略规模技术环境结构设计机械式结构有机式结构工作绩效和满意度决定导致受个体差异调节组织结构：决定要素和结果2022/12/1941原因结构设计工作绩效决定导致受个体组织结构：决定要素和结果3组织文化2022/12/19423组织文化2022/12/1742什么是组织文化组织文化（organizationalculture）——是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范。它使组织独具特色，区别于其他组织主要表现为组织所重视的一系列关键特征组织文化一旦形成，就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外，并强烈地影响着组织和成员的行为现在的管理者比以往任何时候都更加重视组织文化的建设！2022/12/1943什么是组织文化组织文化（organizationalcul组织文化的广义与狭义之分广义而言，组织文化是组织中物质文化和精神文化的总和其主体是物和人狭义上讲，组织文化是指组织所创造的精神财富包括组织传统、价值观、组织精神、道德规范、行为准则等其中价值观是组织文化的核心2022/12/1944组织文化的广义与狭义之分广义而言，组织文化是组织中物质文化和组织文化的特点组织文化的意识性是组织中所有群体成员认同的群体意识组织文化的系统性是由组织价值观、组织精神、行为规范等一系列内容，以及相互依存与联系的多种要素构成的一个系统组织文化的软约束性对组织成员不是硬约束2022/12/1945组织文化的特点组织文化的意识性2022/12/1745组织文化的内容组织的价值观组织的宗旨组织的行为规范组织的形象2022/12/1946组织文化的内容组织的价值观2022/12/1746（1）组织的价值观组织的价值观：是组织在运营过程中为使组织获得成功而形成的基本信念、行为准则和是非标准不同的组织具有不同的价值观组织信奉什么样的价值观，就会产生什么样的经营作风和组织形象如惠普以人为本，员工是最重要的组织的价值观是组织文化的核心与基石，是组织保持特色和取得成功的必要条件2022/12/1947（1）组织的价值观组织的价值观：是组织在运营过程中为使组织获（2）组织的宗旨组织宗旨：是组织生存与发展战略的核心，组织宗旨（尤其是组织最高目标）决定了组织的性质，旨在回答“我们的组织是什么？应该是什么？将是什么？”这些根本性问题，有时又把组织宗旨称为“组织使命”中国共产党：为人民服务高校：培养人才、科学研究、社会服务企业：为用户提供产品和服务，追求利润最大化朱镕基给焦点访谈的题词：舆论监督、群众喉舌、政府镜鉴、改革尖兵组织宗旨是组织价值观的集中体现，是组织文化建设的出发点和归宿点2022/12/1948（2）组织的宗旨组织宗旨：是组织生存与发展战略的核心，组织宗海尔：产业报国、追求卓越华为：做最好的电讯设备制造商同仁堂：品位虽贵并不敢减物力、炮制虽繁必不敢省人工西南航空公司：以最高的效率和最多的服务内容为乘客提供最低成本的端对端服务的航空公司GE：把握未来，以科技和创新改善生活品质惠普：以人为本，共享成功；给我们从事的领域贡献技术麦当劳：质量、服务、清洁和实惠的福音西点军校：责任、荣誉、国家北大：学术自由、兼容并包清华：自强不息、厚德载物中央党校：实事求是国家会计学院：不做假账大连：不求最大、但求最佳案例2022/12/1949海尔：产业报国、追求卓越案例2022/12/1749（3）组织的行为规范组织行为规范：是组织文化在制度层面的外在和内在表现，是在组织共享的价值观指导下，由组织的规章制度、组织机构设计、管理工作程序、组织成员的行为标准和技术操作制度等一系列组织活动与工作的标准所构成行为规范表明了组织鼓励和提倡什么行为，制止和限制什么行为，对于组织成员的行为具有指导性和约束力组织行为规范可以文字表达出来，也可以习惯和意念等形式为组织成员所感知2022/12/1950（3）组织的行为规范组织行为规范：是组织文化在制度层面的外在（4）组织形象组织形象：是社会公众和组织成员对组织的整体印象和总体评价如组织的产品、标示、服务、人员素质、经营作风以及公共关系等在社会公众中留下的具体印象塑造成功的组织形象，有利于提高组织的识别能力、知名度和声誉，增强组织的凝聚力和竞争力，给组织成员以自豪感和自信心，并使组织产品产生更多的附加值组织形象是组织文化的外貌，组织文化是组织形象的根本如奔驰、宝马、大众、丰田、现代汽车如海尔：真诚到永远；沃尔玛：价廉物美；徕卡相机：昂贵、坚固、精致2022/12/1951（4）组织形象组织形象：是社会公众和组织成员对组织的整体印象组织文化的功能它起着分界线作用，区别于其他组织它表达组织成员对组织的一种认同感它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益文化的黏合性有助于组织社会系统的稳定文化作为一种意识形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为2022/12/1952组织文化的功能它起着分界线作用，区别于其他组织2022/12组织文化的束缚性变革的障碍多样化的障碍兼并与收购的障碍2022/12/1953组织文化的束缚性变革的障碍2022/12/1753组织文化是如何形成的与组织的创业者或领导者关系重大没有企业家，就没有企业文化有人说：“企业文化就是企业家文化”张瑞敏之于海尔；柳传志之于联想；陶建幸之于春兰；倪润峰之于长虹；任正非之于华为蔡元培之于北大；朱九思之于华中科大；章开沅之于华中师大2022/12/1954组织文化是如何形成的与组织的创业者或领导者关系重大2022/组织文化的形成与维系

组织创建者的逻辑与理念

甄选标准

高层管理人员的行为组织社会化组织文化2022/12/1955组织文化的形成与维系组织创建者甄选标准高层管理组织组织社会化(organizationalsocialization)社会化过程职前碰撞蜕变生产力承诺离职结果2022/12/1956组织社会化(organizationalsocializa员工如何学习组织文化故事仪式物质象征语言2022/12/1957员工如何学习组织文化故事2022/12/17574组织变革2022/12/19584组织变革2022/12/1758组织变革(organizationchange)的动力劳动力的性质技术经济冲击竞争社会趋势世界政治“不变革就是等于死！”2022/12/1959组织变革(organizationchange)的动力劳动组织变革的模式要求变革的压力外部、内部识别问题所在分析问题限制变革的因素（资源、技术时间、人结构）评价（目标与结果的吻合）实施（时间、地点广度、深度）选择方案对各种方案的技术了解反馈2022/12/1960组织变革的模式要求变革的压力识别分析问题限制变革评价实施选择勒温的变革三阶段模型

社会心理学家勒温认为：组织的变革经历了三个社会变化过程：解冻：是指激发人的改革动机发展：出现适应于变革的行为模式冻结：保持有利于变革的行为，使变革持续发展2022/12/1961勒温的变革三阶段模型2022/12/1761变革的阻力个人阻力如习惯、安全感、利益担心、人际关系的适应等组织阻力如组织结构惰性有限的变革点组织是系统的，变革需要配套2022/12/1962变革的阻力个人阻力2022/12/1762克服变革阻力教育和沟通参与给员工提供支持与激发承诺甄选接受变革的员工树立变革者的威信强制2022/12/1963克服变革阻力教育和沟通2022/12/1763当今组织变革遇到的问题技术的变化会如何影响员工的工作生活？持续的过程完善与流程再造由于变革带来的压力很大，怎样降低工作压力？压力与要求(demands)和资源(resources)相关压力管理(stressmanagement)管理者如何创建持续学习型和适应型组织？学习型组织(learningorganization)（彼得·圣吉）变革管理是否会受到文化的约束？2022/12/1964当今组织变革遇到的问题技术的变化会如何影响员工的工作生活？2TheendQuestions?Thankyou!2022/12/1965TheendQuestions?2022/12/1765组织行为华中师范大学心理学院王忠军2022/12/1966组织行为华中师范大学心理学院2022/12/171内容提要组织政治组织结构与组织设计组织文化组织变革与发展2022/12/1967内容提要组织政治2022/12/1721组织政治2022/12/19681组织政治2022/12/173什么是组织政治行为？组织政治行为(politicalbehavior)：指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中的利害分配的活动。是在一定条件下发生的如绩效评估、职务晋升、工资提升、资源分配等重大决策的结果尚不确定的情景权力的使用目的是利己2022/12/1969什么是组织政治行为？组织政治行为(politicalbeh人们眼中的政治行为

“政治行为”标签

“有效的管理”标签1．责备他人富有责任感2．套近乎建立工作关系3．溜须拍马表现忠诚4．推卸责任授权5．不露马脚为决策寻找充分证据6．制造冲突鼓励变革和革新7．拉帮结派促进团队工作8．泄露机密提高效率9．早有预谋提早计划安排10．出风头有才干，有魅力11．有野心事业心强12．投机精明敏锐13．奸诈狡猾老练稳健14．妄自尊大十分自信15．完美主义者细心周到2022/12/1970人们眼中的政治行为“政治行为”标签“有效的管理”标政治行为与道德组织政治是一把“双刃剑”很难简单地说好或坏组织政治行为是否道德的核心问题：政治行为纯粹是为了个人利益还是同时也有利于组织目标的实现？政治行为是否尊重个人的权利？如隐私权、基本人权政治行为是否遵循公平、公正原则？2022/12/1971政治行为与道德组织政治是一把“双刃剑”2022/12/176组织政治的影响因素

个体因素

高自我监控

内控型

高马基亚维利主义

对组织的投资

感到的其他工作机会

对成功的渴望

组织因素

资源的重新分配

晋升机会

缺乏信任

角色模糊

绩效评估体系不明确

零和的报酬分配体系

民主化决策

高度的绩效压力

自私自利的高管

低政治行为高有益的结果

报酬

避免惩罚2022/12/1972组织政治的影响因素个体因素组组织政治与自我保护可以运用三个策略来保护自己避免行动和承担风险转移责任与义务保卫自己的领地不受侵犯2022/12/1973组织政治与自我保护可以运用三个策略来保护自己2022/12/

政治策略：如何获取并运用权力人们可以通过如下方式获取并运用权力：与掌握权力者保持联合拥抱或毁坏分割和规则控制信息快速展示攻击和指责他人等待和小步策略慎重地接受忠告意识到资源依赖2022/12/1974政治策略：如何获取并运用权力人们可以通过如下方式获取并运管理政治行为管理者必须采取行动来对组织中政治行为加以适当的限制和管理:增加对组织政治行为的敏感性减少模糊性增加资源开放沟通赏罚分明以身作则2022/12/1975管理政治行为管理者必须采取行动来对组织中政治行为加以适当的限2组织结构设计2022/12/19762组织结构设计2022/12/1711彼得.Ｆ.德鲁克的观点“必须由战略决定结构。战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将来是什么？”这些问题的答案。”“战略决定组织结构的宗旨，因而决定着某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。”“有效的组织结构就是使这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。”2022/12/1977彼得.Ｆ.德鲁克的观点“必须由战略决定结构。战略就是对“我们什么是组织结构？组织结构(Organizationstructure)：描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的。其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和（明茨伯格）。2022/12/1978什么是组织结构？组织结构(Organizationstru明茨伯格的组织结构明茨伯格认为，任何企业的组织结构，无论其具体形态如何，都是由五种基本部分组成。战略高层直线中层技术专家结构辅助支持人员工作核心层2022/12/1979明茨伯格的组织结构明茨伯格认为，任何企业的组织结构，无论其具组织结构：机械结构和有机结构机械结构高度专门化分工基础上的部门制明确的命令链控制幅度窄集权化高度规范化有机结构多功能团队跨等级和部门的团队信息自由流动控制幅度宽分权化低度规范化2022/12/1980组织结构：机械结构和有机结构机械结构有机结构2022/12/机械结构与有机结构2022/12/1981机械结构有机结构机械结构与有机结构2022/12/1716机械结构有机结构组织设计的关键因素在设计组织结构时需要回答6个关键问题：（1）工作专门化：任务应该分解到什么程度？（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？（3）命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？（4）控制跨度：一个管理者可以有效指导多少下属？（5）集权与分权：决策权应放到哪一级？（6）规范化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？2022/12/1982组织设计的关键因素在设计组织结构时需要回答6个关键问题：20（1）工作专门化(workspecialization)工作专门化是指在组织中把工作任务划分成若干步骤完成的细化程度。优点：有效利用员工技能使之与工作需要匹配，控制工资成本，减少资源浪费；有利于员工技能提高，便于培训，提高工作效率和设备使用效率。过度专门化的缺点：人的非经济因素影响如厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤、流失率等会抵消其经济性影响的优势。解决办法：丰富工作内容、扩大技能互补性团队、工作轮换，能提高产出和员工满意度2022/12/1983（1）工作专门化(workspecialization)工生产率低高高工作专门化工作专门化的经济性影响人的非经济性因素影响工作专门化的经济性和非经济性2022/12/1984生低高高工作专门化工作专门化的人的非经济性工作专门化的经济性（2）部门化(departmentalization)部门化：按照某种类别对细分后的工作任务进行分组，以使同一组的工作可以协作进行。常见类别如下：工作职能/产品类型/地区/生产流程/客户类型优点：把专业技术、研究方向接近的人分配到同一部门中，能提高工作效率，实现规模经济2022/12/1985（2）部门化(departmentalization)部门化（3）命令链(chainofcommand)命令链：是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。其核心是权威和命令统一性。“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”每个管理职位在命令链中都有自己的位置，都要被授予一定的权威；命令统一性有助于保证权威链条的连续性。它意味着一个人应该对一个主管，且只对一个主管负责。命令链曾是组织设计的基石，但现在面临着很大挑战原因：技术进步、环境的改变、新型组织（自我管理团队、矩阵式组织）的涌现，特别是信息技术、网络的出现2022/12/1986（3）命令链(chainofcommand)命令链：是一（4）控制幅度(spanofcontrol)控制幅度：指一个主管可以有效指导下属数量。在其他条件相同的情况下，控制幅度越宽，组织效率越高。控制跨度与组织层次成反比控制幅度窄，可以使管理者对下属实行严密的控制但同时可能：a.层次增加，提高管理成本；b.增加沟通的复杂性、减缓决策速度、降低组织效率；c.妨碍下属的自主性，影响积极性发挥。加宽控制幅度是一个趋势但取决一些因素：如员工的能力、沟通的手段、工作性质等。2022/12/1987（4）控制幅度(spanofcontrol)控制幅度：指控制幅度的对比

跨度为4操作人员=4096管理者（1~6级）=1365

跨度为8操作人员=4096管理者（1~4级）=58514166425610244096186451240961234567组织层次2022/12/1988控制幅度的对比跨度为4操作人员=4（5）集权(centralization)与分权(decentralization)一个组织如果所有决策都是由高层做出，下属只有执行；在决策时，高层管理者很少或根本不考虑基层及下属的意见，这个组织就是集权的一个组织如果决策的重心较低，下属在许多情况下可以自主决策，决策时下属参与度较高，这样的组织就是分权的集权还是分权可以从组织结构看出，但更多取决于管理者的观念、领导风格以及组织的性质及所处环境2022/12/1989（5）集权(centralization)与分权(decen（6）规范化(formalization)规范化：指组织中的工作的标准化程度工作的规范化程度越高，意味着员工以同样的方式投入工作目的是保证稳定一致的和标准化的产出结果工作的规范化程度越低，意味着员工对工作的决定权越大2022/12/1990（6）规范化(formalization)规范化：指组织中的常见的组织结构

（1）直线制连长排长排长班长班长班长士兵士兵士兵士兵士兵士兵士兵士兵士兵2022/12/1991常见的组织结构（1）直线制连长排长排长班长班长班长士士总经理副总经理副总经理副总经理办公室企划部生产部采购部运输部销售部市场部人事部财务部保卫部生产一厂生产二厂...仓库车队各销售分公司客户服务部培训中心二车间招待所小车班三车间一车间质检部2022/12/1992总经理副总经理副总经理副总经理办企生采运销市人财保生生.仓车总经理生产副总销售副总财务副总人事副总人力资源部企划发展部质检部采购部运输部证券部财务部企管部各销售分公司销售部市场部二分厂一分厂三分厂五分厂四分厂（2）直线职能制2022/12/1993总经理生产副总销售副总财务副总人事副总人企质采运证财企各销市董事会总经理电视机事业部冰箱事业部空调事业部财务人事营销人事营销总经理办公室企划部公关部财务部人力资源部证券投资部市场部洗衣机事业部财务

（3）事业部制生产厂生产厂生产厂2022/12/1994董事会总经理电视机事业部冰箱事业部空调事业部财人营人营总经理控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生产销售财务工程（4）控股公司与子公司2022/12/1995控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生产销售财务工董事长副董事长帕克副董事长丹斯财务计划研究监察人事对外关系技术法律顾问消费类产品服务部门7个战略事业单位2个总部10个事业部3个子公司工业用产品元件部门12个战略事业单位2个总部10个事业部电力设备部门8个战略事业单位2个总部10个事业部国际部门11个战略事业单位6个事业部11个子公司技术设备材料部门11个战略事业单位3个总部15个事业部4个部门乌塔国际公司董事会（5）通用电气的组织结构（超事业部）2022/12/1996董事长副董事长帕克副董事长丹斯财务计划研究监察人事对外关事业部1事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业部2美国欧洲美洲亚洲大洋洲产品事业利润中心地区事业利润中心专业成本中心成本中心（6）多维组织结构2022/12/1997事业部1事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业

（7）矩阵式组织结构总经理项目1项目2项目3工程技术财务采购生产制造法律合同2022/12/1998（7）矩阵式组织结构总经理项目1项目2项目3工程技术财务（8）虚拟组织虚拟组织（virtualorganization）：也称网络组织或模块化组织，是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织。决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在如耐克公司、戴尔计算机公司虚拟公司追求的是最大的灵活性这种虚拟组织创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好或成本更低，就可以把自己的有关业务委托或出租出去。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行企业的有关职能，而把精力集中到自己最擅长的业务上管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。2022/12/1999（8）虚拟组织虚拟组织（virtualorganizati管理群体独立的研究与开发顾问公司拿佣金的销售代表广告代理在世界各地的工厂虚拟组织形态2022/12/19100管理群体独立的研究与拿佣金的广告代理在世界各虚拟组织形态20组织设计的权变方法战略与组织结构规模与组织结构技术与组织结构环境与组织结构2022/12/19101组织设计的权变方法战略与组织结构2022/12/1736（1）战略与组织结构

战略创新战略成本最小化战略模仿战略组织结构设计方案有机结构：结构松散、工作专门化低、正规程度低、分权化机械结构：控制严密、工作专门化高、正规化程度高、高度集权化有机-机械结构：松紧搭配、对于目前活动控制较严、对创新活动控制较宽2022/12/19102（1）战略与组织结构战略创新战略组（2）规模与组织结构

一般而言，组织规模越大，组织结构越复杂，组织的专门化、部门化程度越高但规模与组织结构之间也不简单是一种线性关系，随着组织的扩大，规模的影响会减弱组织规模、组织结构与组织发展阶段也有密切关系企业特征不同，对组织结构的影响也不同一个2000人制造工厂，其组织结构不一定比200人的贸易公司或有200名医生的医院更复杂2022/12/19103（2）规模与组织结构一般而言，组织规模越大，组织结构越复杂（3）技术与组织结构

技术是指组织把投入转化为产品的手段每个组织至少都拥有一种技术把人、财、物等资源转化为产品和服务技术可分为常规性技术和非常规技术常规技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规技术是指技术活动内容根据要求而有不同的活动。常规技术通常与各种操作规则、职务说明及正规性文件分不开；而非常规技术则更多依赖专家知识。技术进步和技术手段的改变，会引起组织结构的变化2022/12/19104（3）技术与组织结构技术是指组织把投入转化为产品的手段20（4）环境与组织结构环境是指组织外部可能影响组织绩效的多种因素环境变化是引起组织结构变化的主要原因任何组织环境都有3个关键维度：环境容量、稳定性、复杂性。环境的不确定性影响组织结构环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采取有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。2022/12/19105（4）环境与组织结构环境是指组织外部可能影响组织绩效的多种因原因战略规模技术环境结构设计机械式结构有机式结构工作绩效和满意度决定导致受个体差异调节组织结构：决定要素和结果2022/12/19106原因结构设计工作绩效决定导致受个体组织结构：决定要素和结果3组织文化2022/12/191073组织文化2022/12/1742什么是组织文化组织文化（organizationalculture）——是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范。它使组织独具特色，区别于其他组织主要表现为组织所重视的一系列关键特征组织文化一旦形成，就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外，并强烈地影响着组织和成员的行为现在的管理者比以往任何时候都更加重视组织文化的建设！2022/12/19108什么是组织文化组织文化（organizationalcul组织文化的广义与狭义之分广义而言，组织文化是组织中物质文化和精神文化的总和其主体是物和人狭义上讲，组织文化是指组织所创造的精神财富包括组织传统、价值观、组织精神、道德规范、行为准则等其中价值观是组织文化的核心2022/12/19109组织文化的广义与狭义之分广义而言，组织文化是组织中物质文化和组织文化的特点组织文化的意识性是组织中所有群体成员认同的群体意识组织文化的系统性是由组织价值观、组织精神、行为规范等一系列内容，以及相互依存与联系的多种要素构成的一个系统组织文化的软约束性对组织成员不是硬约束2022/12/19110组织文化的特点组织文化的意识性2022/12/1745组织文化的内容组织的价值观组织的宗旨组织的行为规范组织的形象2022/12/19111组织文化的内容组织的价值观2022/12/1746（1）组织的价值观组织的价值观：是组织在运营过程中为使组织获得成功而形成的基本信念、行为准则和是非标准不同的组织具有不同的价值观组织信奉什么样的价值观，就会产生什么样的经营作风和组织形象如惠普以人为本，员工是最重要的组织的价值观是组织文化的核心与基石，是组织保持特色和取得成功的必要条件2022/12/19112（1）组织的价值观组织的价值观：是组织在运营过程中为使组织获（2）组织的宗旨组织宗旨：是组织生存与发展战略的核心，组织宗旨（尤其是组织最高目标）决定了组织的性质，旨在回答“我们的组织是什么？应该是什么？将是什么？”这些根本性问题，有时又把组织宗旨称为“组织使命”中国共产党：为人民服务高校：培养人才、科学研究、社会服务企业：为用户提供产品和服务，追求利润最大化朱镕基给焦点访谈的题词：舆论监督、群众喉舌、政府镜鉴、改革尖兵组织宗旨是组织价值观的集中体现，是组织文化建设的出发点和归宿点2022/12/19113（2）组织的宗旨组织宗旨：是组织生存与发展战略的核心，组织宗海尔：产业报国、追求卓越华为：做最好的电讯设备制造商同仁堂：品位虽贵并不敢减物力、炮制虽繁必不敢省人工西南航空公司：以最高的效率和最多的服务内容为乘客提供最低成本的端对端服务的航空公司GE：把握未来，以科技和创新改善生活品质惠普：以人为本，共享成功；给我们从事的领域贡献技术麦当劳：质量、服务、清洁和实惠的福音西点军校：责任、荣誉、国家北大：学术自由、兼容并包清华：自强不息、厚德载物中央党校：实事求是国家会计学院：不做假账大连：不求最大、但求最佳案例2022/12/19114海尔：产业报国、追求卓越案例2022/12/1749（3）组织的行为规范组织行为规范：是组织文化在制度层面的外在和