管理学原理与实务教材-课件

酒店管理专业教程管理学原理与实务授课班级12级酒店管理专业主讲教师酒店管理专业教程管理学原理与实务授课班级12级酒店管理专业主1第五章组织第一节组织概述（P124）第二节组织结构设计（P126）第三节管理组织形式的选择（P130）第四节管理学中的几组关系（P134）第五节组织文化（P138，略）第五章组织第一节组织概述（P124）2第四节管理学中的几组关系（P134）一、管理幅度与管理层次的关系（P134）1.管理幅度（P134）2.管理幅度与管理层次的关系（P135）二、直线职权和参谋职权关系（P136）三、授权、集权与分权的关系（P137）管理学第五章组织练一练：案例分析第四节管理学中的几组关系（P134）一、管理幅度与管理层3案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，管理学第五章组织案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革4案例：王厂长的等级链他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。管理学第五章组织案例：王厂长的等级链他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就5案例：王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。管理学第五章组织案例：王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，6案例：王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。点评：1.统一领导原则。可行。2.高层领导重在解决问题，原则上同意，即“多报忧少报喜”。3.赞成，每一个管理者应有相应的管理幅度。管理学第五章组织案例：王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所7三、授权、集权与分权的关系（P137）（一）集权、分权和授权的概念（二）影响集权和分权的要素（P137）1.组织规模2.管理专业工作性质：人权、财权和规划权3.各单位管理水平和管理人员素质管理学第五章组织练一练：案例思考三、授权、集权与分权的关系（P137）（一）集权、分权和授权8教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己上级负责。得到权力的下级要对授予自己权力领导者负责。管理学第五章组织教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以9（一）集权、分权和授权的概念集权——组织中的权力较多地集中在组织的高层。分权——权力较多地下放给较低管理层次的职位上。集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。授权——就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。管理学第五章组织（一）集权、分权和授权的概念集权——组织中的权力较多地集中在10

授权的过程：

授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。案例分析：子贱放权

任务的分派权力的授予责任的明确监控考核的确立管理学第五章组织授权的过程：任务的分派权力的授予责任的明确监控考核11

子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

请问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析子贱放权故事案例分析12案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教师评论管理学第五章组织案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利13二、直线职权和参谋职权关系（P136）1.职权的种类（P136）2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）3.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）管理学第五章组织二、直线职权和参谋职权关系（P136）1.职权的种类（P13143.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）直线主管应当尊重参谋人员的意见，注重发挥他们的积极性。对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责，不能越俎代庖。案例：谁拥有权力管理学第五章组织3.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）直线主管应当15案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。管理学第五章组织案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某16然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”案例：谁拥有权力？管理学第五章组织然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。案例：17案例：谁拥有权力？【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。管理学第五章组织这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。案例：谁拥有权力？【问题】王华明和严高工的权力各来源于直线职182.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）上一层次的职能部门对下一层次的职能部门只有业务指导的权力，没有直接领导的权力。上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人员的决策有建议参考权，没有命令指挥权。职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。管理学第五章组织2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）上一层次的职19财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐饮部经理技术组主管主管总经理

横、纵向职权关系

管理学第五章组织财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐20总经理客房部前厅部营销部人事部餐饮部洗衣房布草房客服中心行政办财务部人事总监康乐部客房总监业务（一线）部门职能（二线）部门酒店直线—职能制组织结构图管理学第五章组织总经理客房部前厅部营销部人事部餐饮部洗衣房布草房客服行政办财21总经理销售部经理副总经（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能

典型组织结构直线管理学第五章组织顾问参谋总经理销售部副总经（主管生产）分销经理广告部研发部制造部质检22营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理仪器分销经理运输主管制造主管采购主管客户研究主管产品研究主管电器分销经理

直线职权职能职权参谋职权管理学第五章组织总经理顾问营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检23总经理营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部就理制造部经理质检部经理仪器分销经理运输主管制造主管采购主管客户研究主管产品研究主管电器分销经理

直线职权参谋职权职能职权管理学第五章组织总经理营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部就理制造部经241.职权的种类（P136）1）直线职权——是指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令及执行决策的权力）2）参谋权——是指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力3）职能权力——是指参谋人员或职能部门的主管人员拥有的权力管理学第五章组织1.职权的种类（P136）1）直线职权——是指组织内的直线管25财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐饮部经理技术组主管主管总经理

横、纵向职权关系

管理学第五章组织财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐262.管理幅度与管理层次的关系（P135）（1）管理层次的概念（P135）管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。（2）管理幅度和管理层次的关系（P135—136）管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。管理学第五章组织2.管理幅度与管理层次的关系（P135）（1）管理层次的概念27管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度和管理层次一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一个组织设立的行政等级的数目。管理学第五章组织管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总28四级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—服务员五级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—领班—服务员六级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—主管—领班—服务员饭店管理层次主要有三种：四级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—服务员饭店管理层次29

图管理幅度与管理层级比较图

管理学第五章组织图管理幅度与管理层级比较图管理学第五章组织3014166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人14166425610244096管理幅度4人1管理幅度8人31管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。

141625610244096（ab）1162564096（c）管理学第五章组织管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数321.管理幅度（P134）（1）管理幅度的概念（P134）管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。（2）影响管理幅度的几个因素（P135）1）处理问题的复杂程度和工作量的大小；2）管理者及其下属的素质水平；3）标准化和授权程度；4）信息沟通技术。高层管理幅度4—8人；基层8—15人。管理学第五章组织1.管理幅度（P134）（1）管理幅度的概念（P134）高层33故事案例：韩信点兵，多多益善刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”请问：这个故事说明了管理的什么道理？管理学第五章组织故事案例：韩信点兵，多多益善刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君34管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理学第五章组织管理幅度管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总35第三节管理组织形式的选择（P130）一、直线制（P130）二、职能制（P130）三、直线—职能制（P131）四、事业部制（P132）五、超事业部制（P133）管理学第五章组织第三节管理组织形式的选择（P130）一、直线制（P13036

事业部制组织结构图事业部甲经理总经理计划部技术部财务部供应部人事部设备部事业部乙经理事业部丙经理董事会工厂经理工厂经理工厂经理管理学第五章组织事业部制组织结构图事业部总经理计划部技术部财37

超事业部制组织结构图事业总部经理总经理计划部技术部财务部供应部人事部设备部事业总部经理董事会工厂经理工厂经理工厂经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理管理学第五章组织超事业部制组织结构图事业总部总经理计划部技术38超事业部制组织结构图超事业部有助于把集权和分权更好的结合起来，协调各事业部之间的活动，客服本位主义和分散主义倾向等缺点，进一步减少企业最高领导的日常事务性工作，从而加强最高层的领导。管理学第五章组织超事业部制组织结构图超事业部有助于把集权和分权更好的结合起来39四、事业部制（P132）（一）事业部制组织结构概述（二）事业部组织结构图（P133）（三）事业部组织结构优缺点1.事业部制优点（P133）2.事业部制缺点（P133）（四）酒店事业部组织结构管理学第五章组织四、事业部制（P132）（一）事业部制组织结构概述管理学40是指饭店对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。这种组织结构是适用于酒店公司（集团）的组织结构形式，其特点是突出分权管理。酒店公司按地区、产品等因素，成立若干个事业部门，每个事业部门就是一个酒店或酒店拥有的企业（旅行社、写字楼、饭店设施用品工厂）。酒店公司控制事业部门的盈利指标，负责筹集资金和事业部门主要负责人的任免等。优点是：把统一性和灵活性结合起来，可以减轻高层管理人员的负担。缺点是：由于事业总部职能部门重复设置，管理费用较高。（四）酒店事业部组织结构管理学第五章组织是指饭店对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行412.事业部制缺点（P133）（1）由于各事业部独立经营，单独核算，自成系统，各事业部之间工作不易协调，容易滋长不顾整体利益的本位主义和分散主义倾向。（2）管理层次较多，管理人员和管理费用也随之增加。管理学第五章组织专为自己所在的单位、部门打算而不顾整体利益的思想作风违反下级服从上级、局部服从整体的原则2.事业部制缺点（P133）（1）由于各事业部独立经营，单独421.事业部制优点（P133）（1）可以使企业最高管理部门摆脱日常的行政事务工作，集中精力做好企业大政方针。（2）各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性。（3）便于事业部之间开展竞争，促进企业发展。（4）每个事业部独立经营，单独核算，自成系统，有利于培养和训练高级人才。便于组织专业化生产。管理学第五章组织1.事业部制优点（P133）（1）可以使企业最高管理部门摆脱43（一）事业部制组织结构概述事业部制组织结构——世界大多数大型公司采用的一种组织结构形式。它是有一个公司总部，并有总部相应的参谋部门，如财务部、人力资源部、研发中心、信息中心等，总部下，按产品或按地区等分成各个事业部（子公司）。每个事业部独立核算，自主经营，建立一套直线职能制结构。即每一个事业部是一个独立的经营单位，是公司的独立分部。适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。管理学第五章组织（一）事业部制组织结构概述事业部制组织结构——世界大多数大型44

（二）事业部制组织结构图事业部甲经理总经理计划部技术部财务部供应部人事部设备部事业部乙经理事业部丙经理董事会工厂经理工厂经理工厂经理管理学第五章组织（二）事业部制组织结构图事业部总经理计划部技45事业部制组织结构图——产品事业部总经理人事部财务部采购部营销部空调分公司洗衣机分公司生产设计会计销售会计生产设计销售电视机分公司电冰箱分公司管理学第五章组织事业部制组织结构图——产品事业部总经理人事部财务部采购部营销46事业部制组织结构图——区域事业部

总经理市场采购人事财务澳洲北美洲亚洲非洲工程生产会计销售人事欧洲管理学第五章组织事业部制组织结构图——区域事业部总经理市场采购人事财务澳洲47新疆特变电工建立健全了合理的组织结构，目前的组织结构如图所示

股东大会董事会总经理进出口部销售部财务部人事部会计部线缆厂电子消毒设备厂变压器厂四川德阳电缆厂销售科生产车间采购部销售科生产车间设计中心采购部管理学第五章组织新疆特变电工建立健全了合理的组织结构，目前的组织结构如图所示48事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制管理学第五章组织事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能49直线—职能制组织结构优点——统一指挥职能专业化缺点——（1）各级行政负责人容易产生过分强调直线指挥，而对职能机构的职权不够重视；（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调。适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导，无权命令指挥命令权管理学第五章组织直线—职能制组织结构优点——缺点——适用：中型企业普遍适用厂50总经理客房部前厅部销售部人事部餐饮部洗衣房布草房客服中心总办室财务部人事总监康乐部客房总监业务（一线）部门职能（二线）部门酒店直线—职能制组织结构图管理学第五章组织总经理客房部前厅部销售部人事部餐饮部洗衣房布草房客服总办室财51（二）职能制优点：管理专业化分工；使决策者从日常业务中解脱出来，减轻决策者工作压力缺点：容易形成多头领导，妨碍统一指挥原则；难以培养通才适用：我国的高科技私营企业较为普遍采用；计划经济时代的企业；现代企业一般不采用。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组管理学第五章组织（二）职能制优点：管理专业化缺点：容易形成多头适用：我国的高52（二）职能制经理职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任管理学第五章组织（二）职能制经理职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任管理53总经理开发部管理部技术部财务部人事部旅游部餐饮部客房部康乐部营销部酒店职能制组织结构图总经理下设职能机构，通过职能机构来实行对一线业务部门的领导。各职能机构在自己的职权范围内有权直接指挥一线经营部门。管理学第五章组织总经理开发部管理部技术部财务部人事部旅游部餐饮部客房部康乐部54(一)直线制

1．含义——直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点——沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点——对管理者要求高；管理者负担过重；不能集中精力解决企业重大问题。4．适用——适用于小型组织。

直线制组织结构形式车间主任厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长管理学第五章组织(一)直线制1．含义——直线制是指组织没有职能机构，从最高55总经理客房部旅游部商场部前厅部康乐部餐饮部洗衣房布草房客服中心酒店直线制组织结构图管理学第五章组织总经理客房部旅游部商场部前厅部康乐部餐饮部洗衣房布草房客服酒56案例：管理的智慧——招聘“难”题你开着车在路上行使；有位老人向你招手，他象是得了重病必须马上去医院；同时你看见就当年救过你命的医生，他也必须急用车赶去医院为病人做手术，这个医生原来救过你的命；这时你看见了你心目中已经爱了很久的女子（男子），他（她）要求你送她（他）去办事，要是错过了这个机会，你们以后就没有可能在一起。当然你的车里只能容纳一个人。请问：加入你遇到这种情况你会怎么处理？最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。管理学第五章组织案例：管理的智慧——招聘“难”题你开着车在路上行使；最让人满57第二节组织结构设计（P126）一、组织结构设计原则（P126）二、组织结构设计的程序（P128）三、组织结构设计的影响因素（P129）1.战略（P129）2.环境（P129）3.技术（P129）管理学第五章组织第二节组织结构设计（P126）一、组织结构设计原则（P1583.技术的影响（P129）组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，酒店、学校、政府部门等机构新开设了“网络信息中心”这个部门，而信件收发等部门则没有了。管理学第五章组织3.技术的影响（P129）组织的活动需要利用一定的技术和反映592.环境的影响（P129）当外部环境较为稳定时，组织结构采用机械式的层级结构形式：组织采用明确的规章制度、工作程序、权力层级来提高组织运行效率，即组织的规范化、集权化程度比较高。当外部环境较为不确定时，组织结构采用柔性灵活的有机结构形式：内部组织比较松散、决策权力分散并下移。管理学第五章组织2.环境的影响（P129）当外部环境较为稳定时，组织结构采用601.战略的影响（P129）组织结构应当服从于组织的总战略。美国著名企业经营史学家钱得勒第一个对战略和结构做了研究，对美国100家大公司进行考察，追踪这些公司50年发展历程，写了《战略与结构：工业企业史考证》。结论：公司战略变化先行于并且导致了组织结构变化。建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成产品，再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。统领性、全局性、长远性的谋略、方案和对策管理学第五章组织1.战略的影响（P129）组织结构应当服从于组织的总战略。统61管理学第五章组织管理学第五章组织621.明确组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。2.提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。3.规定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。4.制定工作程序。包括：①信息系统的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准等；③各类管理制度的设计。5.决定人员配备（选择适当地工作人员）：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。二、组织结构设计的程序（P128）管理学第五章组织1.明确组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确63一、组织结构设计原则（P126）1.目标统一原则（P127）2.统一领导原则（P127）3.分工协作原则（P127）4.管理宽度原则（P127）5.集权和分权相结合的原则（P127）6.稳定性与适应性相结合的原则（P127）7.效率原则（P128）管理学第五章组织一、组织结构设计原则（P126）1.目标统一原则（P127）645.集权与分权相结合的原则a集权：是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的较高层次的管理者手中。b分权：是指将较多的权力和较重要的权力分散授予组织的较低层次的管理者掌握。管理学第五章组织5.集权与分权相结合的原则a集权：是指较多的权力和较重要的权65管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●4.管理宽度合理原则一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一个组织设立的行政等级的数目。管理学第五章组织管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总66统一领导原则——指每位下属有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成清晰的指挥链，不能“一仆二主”

；

①上、下级关系要清晰②统一指挥（一个下属只接受一个领导的指令，防止多头指挥，使人无所适从，）③不越级指挥，越级汇报——等级链原则

④一个项目职能由一个人负责。案例：医院护士长安娜的困惑2.统一领导原则管理学第五章组织统一领导原则——指每位下属有且仅有一个上级，要求在上下级之间67案例7：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，管理学第五章组织案例7：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改68案例2：王厂长的等级链他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。管理学第五章组织案例2：王厂长的等级链他说有三个地方要他开会，你这里热，所以69案例2：王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。管理学第五章组织案例2：王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级70案例2：王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。点评：1.统一指挥原则。可行。2.高层领导重在解决问题，原则上同意，即“多报忧少报喜”。3.赞成，每一个管理者应有相应的管理幅度。管理学第五章组织案例2：王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，71案例：巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。管理学第五章组织案例：巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴72案例：巴恩斯医院昨天上午7:45分，我来到办公室，发现桌上有护士部主任杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”请问：这个医院在管理中存在哪些问题？管理学第五章组织案例：巴恩斯医院昨天上午7:45分，我来到办公室，发现桌上有73案例：巴恩斯医院

这是典型的组织职权不健全的事件。医院护士部主任越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，违背等级链原则。护士长戴安娜同时接到两个上级的指令，违反了“统一指挥”原则。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出借用护士的要求，违反“统一领导”原则。管理学第五章组织案例：巴恩斯医院这是典型的组织职权不健全的事件。管理学74工作专门化即细分工作内容，目的是提高劳动生产率亚当·斯密在18世纪后期第一次提出劳动分工的思想。他说:“一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚”20世纪初期亨利.福特将这一思想应用于汽车装配作业专门化的优点:熟练程度提高减少时间损失节约劳动成本人尽其才生产率提高克服工作专门化缺点的办法：扩大工作范围：丰富工作外内容轮换工作岗位专门化的缺点:工作单调厌倦、疲劳不合格品率高不利于培养综合素质人才3.专业化分工的原则管理学第五章组织工作专门化即细分工作内容，目的是提高劳动生产率专门化的优点:75集权与分权结合原则案例刘教授到一个国有大型企业去做咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后张总回来继续介绍情况，不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这次张总又出去了10分钟。整个下午3小时张总出去了10次之多，使得企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这暴露出该企业什么问题？A.张总不重视管理咨询B.张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C.张总可能过于集权D.张总重视民主管理

管理学第五章组织集权与分权结合原则案例刘教授到一个国有大型企业去做咨询，该企76组织设计原则案例案例1：某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。请问：你认为出现这种情况的原因是什么？或者说违背了组织的何种原则？管理学第五章组织组织设计原则案例案例1：某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李77组织设计原则案例案例2：汪力是一家民营企业的职工，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。你认为导致该企业产生这一现象的最本质原因是什么？A.该公司在组织设计上采取了职能型结构B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C.该公司的组织层次设计较多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则管理学第五章组织组织设计原则案例案例2：汪力是一家民营企业的职工，他工作中经78组织设计原则案例案例3：俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，应该如何解释这些话？A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降D.组织中不能存在两种以上的观点，负责易造成管理混乱管理学第五章组织组织设计原则案例案例3：俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不79组织设计原则案例案例4：某总经理把产品销售的责任委派给一位分管市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各地经销办事处经理们下指令。你觉得总经理的这一做法违背了什么管理原则？A.责权对应原则B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则

管理学第五章组织组织设计原则案例案例4：某总经理把产品销售的责任委派给一位分80组织设计原则案例案例5：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。究竟是什么原因造成“三个和尚没水喝”呢？A.分工不明确B.没有建立起组织文化C.没有领导者D.A、B、C都可能是原因管理学第五章组织组织设计原则案例案例5：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三81组织设计原则案例案例6：有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净了。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在什么问题？A.组织层次太多B.总经理越级指挥C.各部门职责不清D.员工缺乏工作主动性管理学第五章组织组织设计原则案例案例6：有一天，某公司总经理发现会议室的窗户82第一节组织概述（P124）导入案例：大雁迁徙为什么要排V型？一、组织的定义（P124）（一）本书定义——组织职能是指根据组织的目标，将实现这个目标所需进行的各项工作加以适当地划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予他们适当的职责和相应的权利，分工负责并进行协调的一系列管理活动。（二）从三个方面理解组织职能的定义二、组织的分类（P125）管理学第五章组织第一节组织概述（P124）导入案例：大雁迁徙为什么要排83二、组织的分类（P125）1.按组织的目标性质划分（P125）：政治、经济、军事、学术、教育、宗教组织2.按组织的人数多少划分（P125）：大型、中型、小型组织3.按其外部系统划分（P126）：独立、非独立组织4.按组织的运行机理划分（P126）5.按组织成因不同划分：正式组织和非正式组织管理学第五章组织二、组织的分类（P125）1.按组织的目标性质划分（P12584正式组织——正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体，有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织——组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，自发成为松散、随机性的群体。正式组织与非正式组织管理学第五章组织正式组织——正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的85管理学第五章组织管理学第五章组织86机械式组织与有机式组织

有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道

机械式组织

强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

有机式组织管理学第五章组织机械式组织与有机式组织有严格的层级关系、高度复杂化、高度87机械式组织与有机式组织管理学第五章组织机械式组织与有机式组织管理学第五章组织88管理学第五章组织管理学第五章组织89大雁迁徙为什么要排V型？

鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。管理学第五章组织大雁迁徙为什么要排V型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前90迁徙大雁排成“V”型之优化组合科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化组合后，可以产生1+1>2的整体效果。这就是管理学中“组织职能”的原理管理学第五章组织迁徙大雁排成“V”型之优化组合科学家经过大量的调查研究发现：91（二）从三个方面理解组织职能的定义1.共同目标2.职责明确，规定组织关系3.不同层次的权利管理学第五章组织（二）从三个方面理解组织职能的定义1.共同目标管理学第五92一、组织的定义（P124）切斯特·巴纳德认为：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。穆尼认为：组织就是为了达到一个共同目标的人们所组成的一个体系。哈罗德·孔茨认为：组织一词指有意识形成的职务或职位结构。管理学第五章组织一、组织的定义（P124）切斯特·巴纳德认为：组织是一个有意93决策树的基本模型管理学第五章组织决策树的基本模型管理学第五章组织94长期决策短期决策按决策层次划分战略决策管理决策业务决策决策类型决策的时间决策主体决策起点按决策分析的方法

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

集体决策个人决策跟踪决策初始决策出现的重复程度程序性决策非程序决策确定型决策——可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。非确定型决策——可供选择的方案存在两种以上可能出现的后果，这些后果出现的概率是不知道的。风险型决策——可供选择的方案有两种以上自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率。程序性决策——是指决策者对所要决策的问题有法可依，有章可循，有先例可参考的，往往是一些重复性的日常。管理学第五章组织长期决策短期决策按决策层次划分战略决策管理决策业务决策决策类95SWOT分析——S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。企业内外部环境；预测经济、社会、市场、技术和资源内部环境变化管理学第五章组织SWOT分析——S代表strength（优势），W代表we96计划的层次体系各级管理人员有不同层次的目标，总目标需要子目标来支持，因此，目标就形成了一个有层次的体现和网络，从而计划也形成了一个层次体系。宗旨显示各个部门是如何按照基本职权范围连接在一起即正式的职权关系使人人都知道任职人员应该做什么事。为判断该职务提供依据管理学第五章组织计划的层次体系各级管理人员有不同层次的目标，总目标需要子目标972）法律方法的作用（P74）（1）保证必要的管理秩序（P75）（2）调节管理因素之间的关系（P75）（3）使管理活动纳入规范化、制度化轨道。（P75）有助于使符合客观规律、行之有效的管理制度和管理方法用法律的形式规范化、条文化、固定化。如8小时工作制，女性55岁退休制，男性60岁退休制规定不同管理因素在整个管理活动中各自应尽的义务和应起的作用管理学第五章组织2）法律方法的作用（P74）（1）保证必要的管理秩序（P7598酒店管理专业教程管理学原理与实务授课班级12级酒店管理专业主讲教师酒店管理专业教程管理学原理与实务授课班级12级酒店管理专业主99第五章组织第一节组织概述（P124）第二节组织结构设计（P126）第三节管理组织形式的选择（P130）第四节管理学中的几组关系（P134）第五节组织文化（P138，略）第五章组织第一节组织概述（P124）100第四节管理学中的几组关系（P134）一、管理幅度与管理层次的关系（P134）1.管理幅度（P134）2.管理幅度与管理层次的关系（P135）二、直线职权和参谋职权关系（P136）三、授权、集权与分权的关系（P137）管理学第五章组织练一练：案例分析第四节管理学中的几组关系（P134）一、管理幅度与管理层101案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，管理学第五章组织案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革102案例：王厂长的等级链他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。管理学第五章组织案例：王厂长的等级链他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就103案例：王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。管理学第五章组织案例：王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，104案例：王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。点评：1.统一领导原则。可行。2.高层领导重在解决问题，原则上同意，即“多报忧少报喜”。3.赞成，每一个管理者应有相应的管理幅度。管理学第五章组织案例：王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所105三、授权、集权与分权的关系（P137）（一）集权、分权和授权的概念（二）影响集权和分权的要素（P137）1.组织规模2.管理专业工作性质：人权、财权和规划权3.各单位管理水平和管理人员素质管理学第五章组织练一练：案例思考三、授权、集权与分权的关系（P137）（一）集权、分权和授权106教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己上级负责。得到权力的下级要对授予自己权力领导者负责。管理学第五章组织教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以107（一）集权、分权和授权的概念集权——组织中的权力较多地集中在组织的高层。分权——权力较多地下放给较低管理层次的职位上。集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。授权——就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。管理学第五章组织（一）集权、分权和授权的概念集权——组织中的权力较多地集中在108

授权的过程：

授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。案例分析：子贱放权

任务的分派权力的授予责任的明确监控考核的确立管理学第五章组织授权的过程：任务的分派权力的授予责任的明确监控考核109

子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

请问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析子贱放权故事案例分析110案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教师评论管理学第五章组织案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利111二、直线职权和参谋职权关系（P136）1.职权的种类（P136）2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）3.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）管理学第五章组织二、直线职权和参谋职权关系（P136）1.职权的种类（P131123.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）直线主管应当尊重参谋人员的意见，注重发挥他们的积极性。对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责，不能越俎代庖。案例：谁拥有权力管理学第五章组织3.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）直线主管应当113案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。管理学第五章组织案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某114然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”案例：谁拥有权力？管理学第五章组织然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。案例：115案例：谁拥有权力？【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。管理学第五章组织这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。案例：谁拥有权力？【问题】王华明和严高工的权力各来源于直线职1162.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）上一层次的职能部门对下一层次的职能部门只有业务指导的权力，没有直接领导的权力。上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人员的决策有建议参考权，没有命令指挥权。职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。管理学第五章组织2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）上一层次的职117财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐饮部经理技术组主管主管总经理

横、纵向职权关系

管理学第五章组织财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐118总经理客房部前厅部营销部人事部餐饮部洗衣房布草房客服中心行政办财务部人事总监康乐部客房总监业务（一线）部门职能（二线）部门酒店直线—职能制组织结构图管理学第五章组织总经理客房部前厅部营销部人事部餐饮部洗衣房布草房客服行政办财119总经理销售部经理副总经（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能

典型组织结构直线管理学第五章组织顾问参谋总经理销售部副总经（主管生产）分销经理广告部研发部制造部质检120营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理仪器分销经理运输主管制造主管采购主管客户研究主管产品研究主管电器分销经理

直线职权职能职权参谋职权管理学第五章组织总经理顾问营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检121总经理营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部就理制造部经理质检部经理仪器分销经理运输主管制造主管采购主管客户研究主管产品研究主管电器分销经理

直线职权参谋职权职能职权管理学第五章组织总经理营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部就理制造部经1221.职权的种类（P136）1）直线职权——是指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令及执行决策的权力）2）参谋权——是指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力3）职能权力——是指参谋人员或职能部门的主管人员拥有的权力管理学第五章组织1.职权的种类（P136）1）直线职权——是指组织内的直线管123财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐饮部经理技术组主管主管总经理

横、纵向职权关系

管理学第五章组织财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐1242.管理幅度与管理层次的关系（P135）（1）管理层次的概念（P135）管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。（2）管理幅度和管理层次的关系（P135—136）管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。管理学第五章组织2.管理幅度与管理层次的关系（P135）（1）管理层次的概念125管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度和管理层次一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一个组织设立的行政等级的数目。管理学第五章组织管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总126四级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—服务员五级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—领班—服务员六级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—主管—领班—服务员饭店管理层次主要有三种：四级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—服务员饭店管理层次127

图管理幅度与管理层级比较图

管理学第五章组织图管理幅度与管理层级比较图管理学第五章组织12814166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人14166425610244096管理幅度4人1管理幅度8人129管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。

141625610244096（ab）1162564096（c）管理学第五章组织管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数1301.管理幅度（P134）（1）管理幅度的概念（P134）管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。（2）影响管理幅度的几个因素（P135）1）处理问题的复杂程度和工作量的大小；2）管理者及其下属的素质水平；3）标准化和授权程度；4）信息沟通技术。高层管理幅度4—8人；基层8—15人。管理学第五章组织1.管理幅度（P134）（1）管理幅度的概念（P134）高层131故事案例：韩信点兵，多多益善刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”请问：这个故事说明了管理的什么道理？管理学第五章组织故事案例：韩信点兵，多多益善刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君132管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理学第五章组织管理幅度管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总133第三节管理组织形式的选择（P130）一、直线制（P130）二、职能制（P130