新产品研发流程优化与研发项目管理培训教材课件讲义

新产品研发流程优化与

研发项目管理研发管理系列课程新产品研发流程优化与

研发项目管理研发管理系列课程2课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化2课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项目3本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动公司的流程地图推荐读物：《培思的力量》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理3本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有4金融危机给我们带来的启示微笑曲线4金融危机给我们带来的启示微笑曲线5研发流程与项目管理的定位分析5研发流程与项目管理的定位分析6案例：我的项目为什么会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题项目失败的原因何在？6案例：我的项目为什么会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案7产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功7产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功8什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？8什么是产品开发产品与样品的区别9市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户9市场、研发、销售的关系项目用户市场推广行销策划业务开发市场10产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）10产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功11项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：PMBOK2008年版11项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作资12什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOK PDMA手册12什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到13项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷13项目管理现状并不乐观由StandishGroupOf14影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验14影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确15项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理15项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管165个过程组165个过程组17项目管理和流程管理的比较分析项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加风险增加17项目管理和流程管理的比较分析项目业务流程123456交付18课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化18课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项19学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析矩阵式实施的前提条件核心项目小组的构成及各角色的职责项目经理的素质模型（为将五德）推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》本单元学习目标19学习目标：本单元学习目标20公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构20公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总21公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构21公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市22矩阵式组织结构22矩阵式组织结构23业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理23业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决24产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担24产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位25跨职能领域的产品团队（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!25跨职能领域的产品团队（示例）Together,we26可装配性案例可装配性案例26可装配性案例可装配性案例27可装配性案例可装配性案例（改进后）27可装配性案例可装配性案例（改进后）28项目经理的职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况28项目经理的职责（一）领导整个项目小组：29管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）29管理整个项目小组：项目经理的职责（二）30项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》30项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》31某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。31某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，32项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）32项目经理的培养体系驱动与牵引33核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动33核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家34外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组34外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体35职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审35职能部门经理的角色及义务提供技术指导36课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化36课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项37本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路37本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow38为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

IPD动画为何要把开发流程结构化？38为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的39结构化到什么程度合适？39结构化到什么程度合适？401.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜401.XXXX流程总具体流程设计既需望远镜又需显微镜41开发流程体系所处的位置（举例）41开发流程体系所处的位置（举例）42

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次42活动任务步骤阶段层次结构结构化产43产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！43产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更44需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）44需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）45需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）45需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成46清晰的层次结构―――可管理明确的阶段划分―――可控制明确的阶段交付―――可衡量统一的术语定义―――易沟通明确的角色职责―――易分工明确的绩效指标―――易评价优秀开发流程应具备的特点46清晰的层次结构―――可管理优秀开发流程应具备的特点47开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构47开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow48咨询项目示意图48咨询项目示意图4949咨询项目示意图4949咨询项目示意图50为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周案例公司第一年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段50为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周51演示：结构化的产品开发流程体系袖珍卡PocketCard各阶段详细开发流程角色说明活动说明各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、技术评审……相关模板、操作指导书、checklist等51演示：结构化的产品开发流程体系袖珍卡PocketCar52课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化52课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项53研讨各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题53研讨各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题54ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（charter）54ProjectCharter––[PMBOK®55项目任务书（立项书…）勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？；在它的产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？……55项目任务书（立项书…）勾勒一个项目最终交付的概要文档：56项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART56项目目标的标准Specific（明确性）SMART57产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书比较与下页的任务书的区别57产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书58立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求

项目名称：项目经理：部门：58立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目59立项时的“四项基本原则”市场可行性技术可行性商业模式风险管理59立项时的“四项基本原则”市场可行性60立项后开工会如何开？参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备。项目目标介绍。项目任务书宣读和接受仪式。宣读PDT核心组任命。组织PDT核心组成员相互介绍。概念阶段团队成员的角色和职责说明。前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。概念阶段交付件介绍。明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。团队和个人测评指标及激励机制。签订资源承诺书（可选）。PAC进行领导动员。60立项后开工会如何开？参照《阶段开工会对照检查表》做会前准61真正理解客户的意图61真正理解客户的意图62客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不能使用。产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用者可以给螺丝刀电池充电避免“必须”和“应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。62客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（63需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型资料来源：《PDMA

HandBook》63需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基64客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？客户需求的评估方法64客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用65以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富72小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统65以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪66客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素客户需要和欲望基本的(B)、满意的（S）、特别的（A）价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S66客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素67课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化67课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项68本单元学习目标掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据讲解业务计划书的构成和内容框架商业决策评审的方法论讲解技术评审体系了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表68本单元学习目标掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策69四级评审体系商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动69四级评审体系商业决策评审70为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》70为什么需要阶段决策评审1009080706050403071表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513871表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元72财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队构成72财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构事业部经73提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源PAC的权力和责任73提出新产品开发项目PAC的权力和责任74演示：业务计划书模板74演示：业务计划书模板75继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论75继续!业务决策评审的结论76阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论76阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，77决策会议如何开？77决策会议如何开？78演练与讨论确定各小组产品开发流程中的业务决策点思考：各业务决策点的评审要素是什么？78演练与讨论确定各小组产品开发流程中的业务决策点79技术评审的误区技术评审会文化的转变技术评审专家的作用项目经理是否需要参加评审会PQA的作用79技术评审的误区技术评审会文化的转变80不合格的评审会……80不合格的评审会……81不合格的评审会……81不合格的评审会……82评审常见问题82评审常见问题83技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签83技术评审过程评审计划评审要素表评审材料技术评审生成PM评84技术评审是为了阻碍项目吗？Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决84技术评审是为了阻碍项目吗？Go85演示：结构化的技术评审体系技术评审操作指导书技术评审要素表85演示：结构化的技术评审体系技术评审操作指导书86课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化86课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项87本单元学习目标四级计划体系和经验数据库如何避免计划模板和流程“两张皮”87本单元学习目标四级计划体系和经验数据库88四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）88四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制89计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间点制定不同阶段和层次的计划。89计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动制定概念阶段90规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法90规模、工作量估计常用方法类比\比较法91专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、4～5人、测试专家）产品经理（批准）QA（引导、监督）91专家估计法角色定义PM（准备、任命）92专家估计过程确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员产品经理PAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发现偏差讨论再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库92专家估计过程确定估计范围估计准备会议个人正式估计会议批准93三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。93三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期94业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准最终形成公司的研发能力度量知识库94业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法95演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板WBS3/4级计划模板95演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板96项目管理过程中如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目沟通计划96项目管理过程中如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划97时间的阶段分布业界最佳05101520253035周案例公司第一年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段97时间的阶段分布业界最佳05101520253035周案例98项目资源使用曲线98项目资源使用曲线99人员梯队化QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……99人员梯队化QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系100PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。进度计划形式一：PERT图100PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，101Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划形式二：甘特图101Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，102项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题102项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项103项目质量报告项目问题解决跟踪质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）质量保证工作跟踪工作的改进建议（项目级、组织级）其他问题与风险典型事件103项目质量报告项目问题解决跟踪104项目状态报告里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述104项目状态报告里程碑状态活动状态描述活动描述计划开始时间105自动预警系统预警系统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！105自动预警系统预预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准106项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开始）立项评审完成项目任务书签发质量管理部/项目管理部概念决策评审完成产品需求评审通过，概念决策评审决议下发质量管理部/项目管理部系统联调启动路径最长的硬件和软件模块开发调试完成质量管理部/项目管理部转产评审完成签发转产决策评审报告质量管理部/项目管理部106项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中107项目例外管理例外评审市场形势巨变销售低于预期竞争对手策略变化进度严重滞后重大风险变为现实财务危机技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析……调整产品方向调整产品路标调整产品计划修正资源投入…..行动计划107项目例外管理例外评审市场形势巨变技术成熟性分析调整产品108项目变更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer108项目变更控制Review109项目会议项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议项目warroom109项目会议项目开工会110项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它110项目经验教训总结项目进展整体状况111项目测评准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施计划完成率进度偏差质量保证问题管理力度问题严重性成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程审计得分111项目测评准确规划快速实施质量保证成本控制竞争有力流程执112课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化112课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发113本单元学习目标如何对研发项目中的风险进行定性管理？113本单元学习目标如何对研发项目中的风险进行定性管理？114风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目风险库01项目组02项目组03风险处理责任人/项目组04风险管理员05公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理114风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和115项目风险管理风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的115项目风险管理风险（risk）是可能发生的、潜在的116常见的风险类别市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险116常见的风险类别市场/客户风险117风险评估风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数＝风险概率×风险影响度117风险评估风险评估的两个维度118制定风险管理计划根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险118制定风险管理计划根据优先次序处理风险119四种风险响应措施规避/缓解储备转移接受/忽略119四种风险响应措施规避/缓解120风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术风险该产品开发人员投入不足的冲击HighMediumHigh产品开发的发布推迟两个月向公司申请增加开发人员，确保计划的完成项目经理2软件模块级需求120风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述121风险升级以下情况要进行风险升级风险等级发生明显提升风险规避措施失效风险的影响范围扩大（如：项目级产品级）典型的风险升级通道项目组的风险开发代表PDT扩展组的问题PDTPDT的风险PL–PMTPL–PMT的风险PAC121风险升级以下情况要进行风险升级122课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化122课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发123本单元学习目标了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题如何确保产品开发管理变革的顺利实施怎样解决产品开发流程变革中人的问题分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和教训123本单元学习目标了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题124管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：

QCC、合理化建议、案例分析学习

流程优化变革变革管理重点在于行124管理不在于“知”，而在于“行”QCC、合理化建议、案125产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段“培训松土“确认产品策略与竞争环境了解研发流程现状了解研发项目管理现状了解研发组织现状识别潜在的改进机会确定改进框架第一阶段的诊断报告设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程）设计未来的研发项目管理体系设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、考核与激励机制）确定推广实施策略新体系培训与宣传选择试点项目试运行跟踪试点项目，对问题跟踪与记录不断修正新体系开始全面推行现状诊断体系设计体系推行和修正125产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段“126一些公司采用核心项目小组法

未能成功的原因职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄126一些公司采用核心项目小组法

未能成功的原因职能部门与项127克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩&被动实施）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善成功实施的关键127克服企业内部的惰性和怀疑主义。成功实施的关键128临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”－彼得·杜拉克谢谢128临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验新产品研发流程优化与

研发项目管理研发管理系列课程新产品研发流程优化与

研发项目管理研发管理系列课程130课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化2课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项目131本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动公司的流程地图推荐读物：《培思的力量》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理3本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有132金融危机给我们带来的启示微笑曲线4金融危机给我们带来的启示微笑曲线133研发流程与项目管理的定位分析5研发流程与项目管理的定位分析134案例：我的项目为什么会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题项目失败的原因何在？6案例：我的项目为什么会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案135产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功7产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功136什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？8什么是产品开发产品与样品的区别137市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户9市场、研发、销售的关系项目用户市场推广行销策划业务开发市场138产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）10产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功139项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：PMBOK2008年版11项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作资140什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOK PDMA手册12什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到141项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷13项目管理现状并不乐观由StandishGroupOf142影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验14影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确143项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理15项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管1445个过程组165个过程组145项目管理和流程管理的比较分析项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加风险增加17项目管理和流程管理的比较分析项目业务流程123456交付146课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化18课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项147学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析矩阵式实施的前提条件核心项目小组的构成及各角色的职责项目经理的素质模型（为将五德）推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》本单元学习目标19学习目标：本单元学习目标148公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构20公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总149公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构21公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市150矩阵式组织结构22矩阵式组织结构151业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理23业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决152产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担24产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位153跨职能领域的产品团队（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!25跨职能领域的产品团队（示例）Together,we154可装配性案例可装配性案例26可装配性案例可装配性案例155可装配性案例可装配性案例（改进后）27可装配性案例可装配性案例（改进后）156项目经理的职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况28项目经理的职责（一）领导整个项目小组：157管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）29管理整个项目小组：项目经理的职责（二）158项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》30项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》159某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。31某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，160项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）32项目经理的培养体系驱动与牵引161核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动33核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家162外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组34外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体163职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审35职能部门经理的角色及义务提供技术指导164课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化36课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项165本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路37本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow166为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

IPD动画为何要把开发流程结构化？38为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的167结构化到什么程度合适？39结构化到什么程度合适？1681.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜401.XXXX流程总具体流程设计既需望远镜又需显微镜169开发流程体系所处的位置（举例）41开发流程体系所处的位置（举例）170

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次42活动任务步骤阶段层次结构结构化产171产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！43产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更172需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）44需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）173需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）45需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成174清晰的层次结构―――可管理明确的阶段划分―――可控制明确的阶段交付―――可衡量统一的术语定义―――易沟通明确的角色职责―――易分工明确的绩效指标―――易评价优秀开发流程应具备的特点46清晰的层次结构―――可管理优秀开发流程应具备的特点175开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构47开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow176咨询项目示意图48咨询项目示意图177177咨询项目示意图4949咨询项目示意图178为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周案例公司第一年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段50为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周179演示：结构化的产品开发流程体系袖珍卡PocketCard各阶段详细开发流程角色说明活动说明各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、技术评审……相关模板、操作指导书、checklist等51演示：结构化的产品开发流程体系袖珍卡PocketCar180课程目录2.产品开发的组织与团队5.项目的质量管理（评审）6.研发项目的时间管理3.产品开发的结构化流程7.研发项目的风险管理4项目的立项管理1.研发流程与项目管理在研发管理的地位8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化52课程目录2.产品开发5.项目的质量管理（评审）6.研发项181研讨各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题53研讨各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题182ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（charter）54ProjectCharter––[PMBOK®183项目任务书（立项书…）勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？；在它的产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？……55项目任务书（立项书…）勾勒一个项目最终交付的概要文档：184项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART56项目目标的标准Specific（明确性）SMART185产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书比较与下页的任务书的区别57产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书186立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求

项目名称：项目经理：部门：58立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目187立项时的“四项基本原则”市场可行性技术可行性商业模式风险管理59立项时的“四项基本原则”市场可行性188立项后开工会如何开？参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备。项目目标介绍。项目任务书宣读和接受仪式。宣读PDT核心组任命。组织PDT核心组成员相互介绍。概念阶段团队成员的角色和职责说明。前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。概念阶段交付件介绍。明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。团队和个人测评指标及激励机制。签订资源承诺书（可选）。PAC进行领导动员。60立项后开工会如何开？参照《阶段开工会对照检查表》做会前准189真正理解客户的意图61真正理解客户的意图190客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不能使用。产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用者可以给螺丝刀电池充电避免“必须”和“应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。62客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（191需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型资料来源：《PDMA

HandBook》63需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基192客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？客户需求的评估方法64客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用193以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富72小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统65以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪194客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals