包装公司绩效考核体系再设计说明

22/22华远包装公司绩效考核体系再设计简介工商S081张胜强摘要：企业最宝贵的资源是职员。对人的认识和治理是企业治理实践的首要问题，因此，企业特不重视人力资源治理的研究。绩效治理涉及职员的切身利益和企业整体目标的实现，是企业人力资源治理中特不重要的组成部分．因此设计合理的、有竞争力的绩效考核体系有助于企业吸引和留住人才，保证企业进展目标的实现。本文正是基于上述目的，以华远包装有限公司为研究对象。首先，概述了人力资源治理的重要性，阐述了绩效考核的有关理论和方法；其次，对企业的绩效考核制度现状进行分析，找出存在的问题；然后，利用现代治理理论，坚持定性分析与定量分析相结合的原则。首先对企业的岗位分析方法进行研究，设计了公司的岗位讲明书；在此基础上，建立了企业各类职员的绩效考核指标及标准，同时利用层次分析法对设定的考核指标确定权重；最后，基于岗位讲明书，对各岗位进行了岗位价值评估，并在职员能力评估后，设计了企业的绩效考核体系，保证了企业绩效考核制度的公平性。关键词绩效考核体系设计方案岗位分析1引言我国许多企业，尤其是一些中小企业仍沿用传统的治理和绩效考核模式，以经验为主，主观性、随意性较强，缺乏科学性、公开性，阻碍了企业的进展，多数企业缺少现代绩效考核的关键知识，因此专门有必要推广和加强企业的绩效考核。华远包装公司作为一家民营企业，面临着这些问题。它建厂较早，是传统的制造业，职员较多，文化水平较低。绩效考核一直连续着较为简单传统的方法，没有形成完善的绩效考核体系，企业进展面临专门大压力。2理论介绍绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业提高获利能力并增强综合实力，实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。职员绩效考核确实是依照岗位工作分析、绩效目标，对职员在一定时期内所完成的目标效果及工作行为表现的考评。其最终目的是改善职员的工作表现，调动职员的积极性，提高组织整体绩效，实现组织目标。理论介绍部分确实是依照选题的研究对象——华远包装有限公司绩效考核体系，对绩效治理、绩效考核、绩效考核体系制定所应用的相关理论概括总结。3华远包装公司简介及在绩效考核中存在的问题3.1华远包装公司简介廊坊市蓝菱华远包装印刷有限公司，是一家专门生产包装纸板、包装纸箱、彩箱彩盒的公司。公司现有职员150人，其构成情况如下：其人员按类不分，一线生产工人105人，二线保障人员29人，治理人员16人；从文化层次上来看，本科及本科以上18人，专科57人，中专、高中和技校60人，初中及以下15人；从年龄结构来看，华远包装公司拥有50岁以上职员4人，40到49岁29人，30到39岁43人，30岁以下74人。3.2华远包装公司绩效考核中存在的问题1）绩效考核目的和考核结果应用比较单一2）职员没有参与制定绩效考核目标的权利3）绩效考核标准随意性较大4）缺乏绩效考核相关培训5）没有工作分析环节4华远包装公司职员绩效考核体系的再设计4.1绩效考核的对象和主体1）绩效考核的对象职员绩效考核的对象不同，考核的内容、方法、程序等会各不相同。因此，明确考核的对象，是绩效考核系统设计一项重要的工作。确定华远包装公司的绩效考核的对象是华远包装公司中层及以下职员，总经理和副总经理不在此绩效考核范围内。具体包括两类：①一般职员：各部门一般职员（除经理人员外其他人员）；②中层治理人员：各部门经理。绩效考核绩效考核一般职员治理人员部门考核直接领导自我评估同级部门直接领导同事考核下属评估直接领导同事考核自我评估自我评估图一公司绩效考核主体4.2绩效考核的指标体系工作态度工作态度职员绩效考核指标工作能力工作业绩工作数量工作质量执行力工作速度目标达成度应变力学习能力职务技能进展潜力周全缜密协调性责任感服务态度理解力品德言行纪律性图二公司的绩效考核指标体系4.3绩效考核的权重依据绩效考核的目的，对各项评价指标的权重进行分配。首先与总经理进行商讨初步确定权重，然后经中层以上治理层会议讨论，参考同行业的先进企业，确定各项绩效考核指标的权重，保证各项权重的相对准确性。绩效考核的工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面内容，对中层治理人员和一般职员的侧重点各有不同，见职员绩效考核权重表一表1职员绩效考核权重表一业绩考核能力考核态度考核中层治理人员４０％３０％３０％一般职员％５０％２５％２５％中层治理人员强调业绩，但兼顾能力和态度方面的要求，因此业绩考核所占比重比能力、态度考核稍高。一般职员更加强调业绩，因此业绩考核所占比重专门大，对能力和态度方面的要求强度相同。三个一级绩效考核指标的权重确定后，再确定十六个二级绩效考核指标的权重。业绩考核指标中日常工作事项指标对所有被考核者差不多上特不重要的项目。能力考核和态度考核指标中各二级指标对中层治理人员和一般职员的要求不同，重要程度见职员绩效考核权重表二。表2职员绩效考核权重表二工作能力工作态度理解力应变力学习能力职务技能进展潜力执行力周全缜密协调性责任感服务态度品德言行纪律性中层治理人员ＢＡＡＣＢＣＡＡＡＣＢＢ一般职员ＢＣＣＡＢＡＣＣＢＡＢＡ注：A为特不重要；B为相对重要；C为一般重要，特不重要的考核项目，一般为2-3个，一般重要的考核项目不得少于1个。分不设X、Y和Z为特不重要、相对重要和一般重要考核项目的权重。n1、n2、n3，分不为特不重要、相对重要和一般重要考核项目的数目，将X、Y和Z指标之间的权重差异操纵在5％以上进行设定和适度调整，必须保证X*nl+Y*n2+Z*n3=100％。通过调整，得出二级考核指标具体权重分配，见职员绩效考核权重表三，业绩考核二级指标的权重直接设定。表3职员绩效考核权重表三业绩考核能力考核态度考核工作质量工作数量工作速度目标达成度理解力应变力学习能力职务技能进展潜力执行力周全缜密协调性责任感服务态度品德言行纪律性中层治理人员７０％１０％１０％１０％１５％２０％１５％１０％１５％１０％１５％２５％２５％２０％１５％１５％一般职员７０％１０％１０％１０％１０％１０％１０％２５％１５％２０％１０％２０％１５％３０％１５％２０％由于绩效考核指标的考核内容差不多来源于工作分析得出的《职务讲明书》，业绩考核日常工作事项指标的内容来源于岗位工作职责，而各项工作的重要程度不同，因此为体现岗位工作内容的侧重点，对不同岗位的日常工作事项的考核内容都需设计权重，职员绩效考核权重表四为车间维修小组长日常工作事项的权重分配。表4职员绩效考核权重表四考核指标考核内容重要性权重日常工作事项本月打算制定是否及时，是否充分考虑生产的现状A15%打算的完成情况是否符合要求，与规定有多大差距B10%小组用人是否合理C5%工具、材料保管是否科学有序，丢失及损坏现象是否严峻C5%考核委员会对该小组年初确定的工作的进度及成果进行评价，看是否符合要求A15%小组的人员及人数分配是否合理C5%与其他小组的工作配合及协调是否及时，是否有助于提高整个车间的工作效率B10%是否按照维修规定开展工作，事故发生是否频繁，事故报告上报是否及时，工作安全是否得到操纵C5%工作是否及时、准确，维修治理是否完善B15%小组年初确定部门培训打算，本月培训工作是否按打算完成；安全培训是否有效B5%小组职员对本部门的工作、环境、学习气氛是否中意C5%小组开展创新的力度如何，是否有助于提高效率C5%绩效考核采纳360度考核，考核主体包括上级领导即直接主管、同级、下属和职员自已。基于绩效考核设计尊重第一考核者的原则，由直接主管对职员的绩效进行考核应占有较大的权重。由于同事、下属之间长期接触，彼此之间比较了解，相互评价是保证职员绩效考核准确性的一个重要方面，因此绩效考核设计互评结果占有一定的权重。绩效考核体系引入自我评价的目的不仅是为了保证考核结果的准确性，更是为了让职员自我总结自我反省的同时与直接主管通过这种形式实现良好的沟通，真正发挥绩效考核改进工作绩效的目的，调动职员参与考核工作的积极性。详见职员绩效考核权重表五。表5职员绩效考核权重表五直接主管同级下属自评中层治理人员50%20%20%10%一般职员70%20%—10%4.4绩效考核结果的确定将华远包装公司的绩效考核的指标、标准和权重结合起来，就设计出了华远包装公司的各岗位职员的绩效考核评分表。各岗位的绩效考核评分表格式相同，但由于具体岗位职责、能力要求、态度要求不同，因此各岗位的绩效考核评分表的内容是不同的，本文列举一名车间维修小组长的绩效考核评分表,见车间维修小组长绩效考核评分表，表6维修组长绩效评价表岗位：车间维修组长姓名：部门：生产车间评价人：评分标准优秀(10分)良好（8分）一般（6分)较差（4分)极差（2分）参评内容考核指标评价原则评分权重标准实际考核指标是否向车间主任报送工作打算10制定打算的质量10小组本月维修目标是否实现10对产品维修次数5维修产品不合格次数10本月维修总量10本月维修总产值10是否积极主动投入工作5对下属考核是否公正认真5处理不合格品是否及时5是否积极主动学习维修相关知识5维修有问题机器的数量5投诉解决率55s现场执行的监督情况5评价得分Ⅰ每项得分*权重=_______分出勤及奖惩Ⅱ出勤：迟到、早退___次*0.5+矿工__天*2+事假____天*0.4+病假__天*0.2=___分Ⅲ处罚：警告___次*1+小过___次*3+大过___次*9=____分Ⅳ奖励;表扬___次*1+小功___次*3+大功____次*9=___分总分Ⅰ______分+Ⅱ______分+Ⅲ______分+Ⅳ______分=______分表7维修小组月度绩效评价表部门评价区间年月评价尺度及分数优秀(10分)良好（8分）一般（6分)较差（4分)极差（2分）评分本栏平均权重系数打算1.打算制定本月打算制定是否及时，是否充分考虑现状32.打算完成打算的完成情况是否符合要求，与规定有多大差距3.用人合理性小组用人是否合理内部治理4.材料治理工具、材料保管是否科学有序，丢失及损坏白费现象是否严峻45.工作完成车间对该小组年初确定的工作的进度及成果进行评价，看是否符合要求6.人员分配小组的人员及人数分配是否合理7.协调工作与其他小组的工作配合及协调是否及时，是否有助于提高整个生产线的工作效率8.安全操纵是否按照规定开展工作，事故发生是否频繁，事故报告上报是否及时，工作安全是否得到操纵9.质量操纵维修工作是否及时、准确，维修治理是否完善学习成长10.培训情况小组年初确定本小组培训打算，本月培训打算工作是否按打算完成，安全培训是否有效311.职员中意度小组职员对本小组的工作，环境，学习气氛是否中意12.创新能力小组开展创新的力度如何，是否有助于提高效率评价得分（1~4项平均分）*4+（5~10平均分）*3+（11~15平均分）*3=____分评价等级□A.90分以上□B.70~89分□C.40~69分□D.40分以下评价者意见华远包装公司的每个被考核者绩效考核的计算：首先计算职员业绩考核得分：①职员日常工作事项每一项指标得分=考核评分*每一项指标权重②职员日常工作事项小计=日常工作事项每一项指标之和③职员日常工作事项得分=职员日常工作事项小计*日常工作指标权重④职员业绩考核每一项指标得分：考核评分*每一项指标权重⑤职员业绩考核小计=职员业绩考核每一项指标之和⑥职员业绩考核得分=职员业绩考核小计*权重同理能够计算得出职员能力考核得分、态度考核得分。再计算分数，职员绩效考核分数=(业绩考核得分+能力考核得分+态度考核得分)*20。最后计算总分，职员绩效考核总分=直接主管考核分数*权重+同级考核分数*权重+下属考核分数*权重+自评分数*权重。由绩效考核的执行机构负责计算职员的绩效考核分数、确定等级，并填写职员绩效考核分数汇总表。要注意的是同级人员的具体人员应在绩效考核预备时期的沟通会议中确定，依照职务讲明书选择代表性人员，原则上不超过三人。同级考核分数=各位同级考核分数之和／同级人数。同理，下属考核分数=各位下属考核分数之和／下属人数，下属数量过多的部门由总经理办公室来选择具体下属，原则上不超过三人。表8职员绩效考核分数汇总表考核项目直接主管同级下属自评123123业绩考核能力考核态度考核绩效考核分数总分高层评审治理机构评审意见职员签名日期直接主管签名日期职员绩效考核总分划分五个等级：A级：杰出，90分(含90分)以上，工作绩效始超越本职位常规标准要求。B级：专门好，75分(含75分)到90，工作绩效始终超越本职位常规标位常规标准要求。C级：好，60分(含60分)到75分之间，工作绩效经常维持或间或超出本职位常规标准要求。D级：合格，40分(含40分)到60分之间，工作绩效差不多维持或间或未达到本职位常规标准要求。E级：不合格，40分以下，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求。参考文献1胡君辰，宋源.绩效治理.四川出版集团：四川人民出版社，20082林泽炎.执行绩效治理.中国进展出版社，2008.3郝忠胜.人力资源治理与绩效评估.中国经济出版社，20054余泽忠.绩效考核与薪酬治理.武汉大学出版社，2006.5周坤.目标与绩效治理.北京：北京大学音像出版社，20066徐沁.薪酬制度的建立与完善[M].北京：北京高教音像出版社.20077魏钧.绩效指标设计方法.北京：北京大学出版社，20068周成刚.现代企业薪酬激励研究.中国科技信息，20059唐晓芬.卓越绩效评价准则导读.中国标准出版社，200510孙剑平.职员价值在企业薪酬中体现的两种“策略”，南京理工大学学报,200511付亚和许玉林编著.绩效治理.复旦大学出版社.2008年04月12武欣编著.绩效治理实务手册.机械工业出版社.2005-0113余世维编著.打造高绩效团队.北京大学出版社2009-0314周志轩编著.目标治理与绩效考核:每个企业进展与成败的治理核心!成都时代出版社.2008-0715李玉萍、许伟波、彭于彪编著.绩效.剑.清华大学出版社.2008-0716裴宏森、吴冬梅编著.绩效考核实务.机械工业出版社.2008-0617周坤编著.凭绩效讲话:目标、绩效与薪酬治理实务.北京大学出版社.2007-0518PerformanceThroughLearning:KnowledgeManagementinPracticeCarolGorelick、KurtApril、NickMiltonPh.D.Butterworth-Heinemann.2004-0519MHPE:HowtoManagePerformanceChou-HouWeeM华远包装raw-HillEducationSingapore.2006-0420TheTurnaroundKid:WhatILearnedRescuingAmerica'sMostTroubledCompaniesSteveMillerHarperBusiness.2008-04TitleHuayuanPackagingre-designofperformanceappraisalsystemAbstractHumanbeingisthemostpreciousresourcesinthebusinessenterprise．Itistheprimaryproblemfortheenterprises’managementpracticetounderstandandmanageemployees．Soenterprisesattachgreatimportancetotheresearchesofthehumanresourcesmanagement．Performanceevaluationmanagementinvolvetheemployees’benefitandtherealizationoftheenterprises’goals.Theyareconstituentsinthehumanresourcesmanagement,Soreasonablydesigned，competitiveperformanceevaluationsystemscanhelptheenterprisesattractandkeepemployeestoensuretherealizationofdevelopingpurposes.Accordingtotheabove-mentionedpurposesinthetext,taketheHuayuanPackagingCo.,Ltd.astheresearchobject.First,theauthorintroducedbrieflytheimportanceofhumanresourcesmanagement，expoundedtherelevanttheoriesandmethodsofperform