价值链模型的目标课件

第三章

IT对战略和竞争的影响陈周宏博士管理信息系统教授Gonzaga大学工商管理学院Spokane,WA99223chen@第三章

IT对战略和竞争的影响陈周宏博士1系统的种类

所服务的团队战略层次高级经理(ESS,EIS,DSS) 管理层中层经理 (DSS,MIS) 生产运营层次

生产运营(TPS,OAS)经理知识层 知识与数据工人(KWS)销售与生产制造

财务会计人力资源市场营销信息系统的种类系统的种类2信息系统的作用自动化创新/转型信息化Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-3信息系统的作用自动化创新/转型信息化Dr.Chen,T3信息系统如何成为竞争的武器？为了将信息系统当作竞争的武器，你必须首先了解在哪里可能找到公司的战略机会？两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手的竞争优势：竞争力

和

价值链模式。Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-4信息系统如何成为竞争的武器？为了将信息系统当作竞争的武器，你4N竞争力模式：(MichaelPorter)新进入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代商品和服务的威胁传统的业内竞争对手N竞争力模式：(MichaelPorter)新进入者的威5竞争力模式新进入者供应商买方替代品业内竞争对手竞争的激烈程度供应商的议价能力买方的议价能力替代品的威胁新进入者的威胁进入障碍规模经济自有的产品差异化品牌识别转换成本资本要求有否分销渠道政府政策预期的报复供应商议价能力的决定因素数量对于供应商的重要程度替代原料的存在与否转换成本...买方议价能力的决定因素议价的杠杆作用

价格敏感度买方订货数量品牌识别转换成本产品差异买方信息买方利润….替代品的威胁的决定因素替代品的相关价格/表现转换成本…竞争决定因素行业增长品牌识别转换成本….(Source:Porter,1980)竞争力模式新进入者供应商买方替代品业内供应商的买方的替代品的6波特的竞争五力模型公司传统的竞争对手新的市场进入者供应商替代产品和服务客户威胁议价能力NInternalFplexity5.quality波特的竞争五力模型公司传统的竞争对手新的市场供应商替代产品客7IS战略三角业务战略组织战略IT战略业务走向哪里？为什么？需要什么？怎样提供？N业务的方向需要和优先基础设施和服务支持业务IT的影响和潜力我们在后面将学习业务战略。IS战略三角业务战略组织战略IT战略业务走向哪里？为什么8战略优势和IT战略信息系统(SIS)改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系统IS改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。服务，成本，速度，质量战略管理要素长期计划，回应管理，创新Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-9战略优势和IT战略信息系统(SIS)Dr.Chen,9竞争战略成本战略重点/创新战略差异化战略竞争战略成本战略重点/创新战略差异化战略10图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-11全行业(广泛的目标)仅在特定细分市场(集中的目标)竞争范围竞争机制较低成本位置被客户认为独特竞争优势N图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,The11产品差异化的竞争为客户订做产品满足客户要求为客户订做信息产品为客户订做实际产品使用产品更容易将IS融入产品提供更好服务提供产品的信息或知识维护产品更容易辅助服务和维修过程利用远程监测产品差异化的竞争为客户订做产品12在客户负担的成本上竞争利用信息做出更好的定价决策调整价格和细分市场提供成本控制信息在客户负担的成本上竞争利用信息做出更好的定价决策13波特模型的运用1.列出相关者2.分析业务驱动力3.制定战略4.调查辅助的信息技术NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-14波特模型的运用1.列出相关者NDr.Chen,The14竞争五力：沃尔玛实例Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-15竞争五力：沃尔玛实例Dr.Chen,TheTrends15利用IT的又一个实例Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-16利用IT的又一个实例Dr.Chen,TheTrends16利用IT获得优势的机会1.IT可以建立进入障碍吗?难于仿效随着时间的推移，强化产品并使服务增值加拿大航空公司的案例2.IT可否提高转换成本？选用简单越来越复杂和有用的程序常飞者计划(航线，信用卡，电话服务)NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-17利用IT获得优势的机会1.IT可以建立进入障碍吗?NDr.17利用IT获得优势的机会3.IT可否改变竞争的基础?提供信息降低成本4.IT可否改变供应商关系中的力量平衡？组织间的系统:电子数据交换（EDI）,计算机辅助设计（CAD）,环球网（WEB）5.IT能否创造出新的产品？产品中的技术含量数据的分析：错帐,电子收款机系统（POS）数据的挖掘NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-18利用IT获得优势的机会3.IT可否改变竞争的基础?NDr.18价值链模型这一模型将公司看作是为该公司的产品或服务增加价值的基础活动的一个系列或“链条”。它表明IS可以最有效地应用在哪个环节以获得竞争优势。NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-19价值链模型这一模型将公司看作是为该公司的产品或服务增加价值的19价值链模型和它的活动内部物流生产运营外部物流市场营销和销售服务行政的和其它间接的增值活动基本活动辅助活动价值链模型和它的活动内部物流外部物流市场营销服务行政的和其它20价值链分析在内部的业务过程上的竞争将供应商和客户看作是价值链的一部分在时间上竞争：通过更快速地完成工作来提供更多的价值给市场带来更多的产品快速地对客户的需求作出反应，及提供更快的服务价值链分析在内部的业务过程上的竞争21制造业的价值链

产品和服务流程研发工程生产与制造

市场营销销售与分销服务基本活动Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnology行政的和其它间接增值辅助活动N制造业的价值链

产品和服务流程研发工程生产市场营销销售与服22价值链竞争优势(价值)N竞争优势(价值)价值链竞争优势(价值)N竞争优势(价值)23价值链的实例NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnology价值链的实例NDr.Chen,TheTrendsof24价值链模型的目标价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司可以利用IT最有效地加强它的竞争地位的可发挥杠杆作用的点对竞争五力模型进行补充。Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnology价值链模型的目标价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司25成本领先图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-26成本重点差异化差异化重点全行业（广泛的目标）仅在特定的细分市场(集中的目标)竞争范围竞争机制低成本地位被客户看作独特竞争优势N成本领先图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,26成本领先业务战略及它的竞争优势Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-27成本重点差异化差异化重点全行业（广泛的目标）仅特定的市场细分(狭窄的目标)竞争范围竞争机制低成本地位被客户看作独特N工业经济以知识为基础的经济创新联合增长成本领先业务战略及它的竞争优势Dr.Chen,TheT27组织战略一个可以解答下列问题的计划：公司如何组织以便实现它的目标并实施它的业务战略？因此，它是一个组织设计计划，及公司在确定，建立，协调和控制它的工作过程方面所做出的选择的计划。组织战略一个可以解答下列问题的计划：公司如何组织以便实现它的28努力获得竞争优势公司层次：行业及竞争分析竞争五力模型竞争战略D’Aveni’s恶性竞争模型(7s)业务层次价值链分析努力获得竞争优势公司层次：行业及竞争分析29恶性竞争:假设每一种优势均被削弱。保持一种优势可以是致命的错误。目标应该是打破优势而不是保持优势。主动性是由一系列的小步骤取得的。恶性竞争:假设每一种优势均被削弱。30表3-1:竞争五力的影响Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-31表3-1:竞争五力的影响Dr.Chen,TheTre31D’Aveni’s扰乱理论及7-S’s扰乱的愿景通过理解下列各项确定并创造暂时优势的机会：

利益相关着的满意度

战略前瞻目标是确定为现有客户更好地服务的新的方式和为现在是其他公司的客户的新客户的服务方式。扰乱市场扰乱的能力通过开发以下的灵活的能力保持势头：

速度

惊异可以在所有建立暂时优势的行动中应用扰乱的战术抓住获得优势的主动，通过：

改变规则

发出信号

同时和渐进的战略攻击与形成，定型，或影响竞争对手的反应方向或特点的行动一起。D’Aveni’s扰乱理论及7-S’s扰乱的愿景扰乱市场扰32D’Aveni’s7-S’s利益相关者的超级满意度Superiorstakeholdersatisfaction战略前瞻Strategicsoothsaying速度的定位Positioningforspeed惊异的定位Positioningforsurprise改变竞争规则Shiftingtherulesofcompetition发出战略意向的信号Signalingstrategicintent同时和渐进的战略攻击Simultaneousandsequentialstrategicthrusts方法定义理解如何通过策略地增加价值以使客户满意度最大化探寻可以预测或创造新的机会的新知识使组织作好尽快作出反应的准备使组织作好在对市场作出反应的方式上令竞争对手惊异的准备寻找改变行业的为客户服务的新方式将一个公司的行动意向进行沟通，以便使竞争对手作出反应采取一系列设计好用来令竞争对手惊谔和糊涂的步骤以破坏或阻止他们的努力D’Aveni’s7-S’s利益相关者的超级满意度战略前瞻33业务钻石（菱形）

(TheBusinessDiamond)业务过程工作和结构价值观与信念管理与衡量系统(Source:Hammeretal,1994)业务钻石（菱形）

(TheBusinessDiamond34保持一个战略优势的方法内向系统：高效率，有效全面的，有创新的，昂贵的系统： 很难复制NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-35保持一个战略优势的方法内向系统：高效率，有效NDr.Che35管理的问题实施战略信息系统可能是有风险的战略信息系统需要计划保持竞争优势具有挑战性道德伦理问题Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-36管理的问题实施战略信息系统可能是有风险的Dr.Chen,36用波特的模型进行的分析和

内部的组织问题1.传统的竞争对手2.新的市场进入者3.替代产品和服务4.客户/买方的议价能力5.供应商的议价能力1.产品差异化2.成本领先3.创新-生产运营和市场营销方面的创新两个战略弱点:1.没有一个真正大的，处在中心位置的中转站2.没有与一个欧洲的航空公司建立的运营或市场营销方面的联盟以IT为基础的SABREAA优势(常飞者俱乐部)产量管理系统：定价Hub-and-spoke(由DeltaAir最先使用)保持灵活性-noJumboJets成本意识-除非NPV为正，否则不会采取这样的行动竞争五力：竞争战略：Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-37用波特的模型进行的分析和

内部的组织问题1.传统的竞争对手37战略重点战略分析的转变战略分析(例如，波特的竞争五力模型)内部组织问题--有关灵活的，可适应的以及学习很快的组织的创造及维护（例如，第五章和Frito-Lay案例)Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-38N战略重点战略分析的转变战略分析内部组织问题Dr.Chen,38竞争市场的关键驱动力对于任何一种业务来说在一个全球性的市场竞争都是非常激烈的。成本（利润）及质量（或满意度）是这个市场的关键驱动力。波特的竞争五力模型是作为公司的外部影响而适用，但单独它自己本身不足以为在市场上的公司提供信息。Source:Knowledge:thekeytoorganisationalsurvival,RaesideandWalker–TheTQMMagazine,Vol.13,2001竞争市场的关键驱动力对于任何一种业务来说在一个全球性的市场竞39内部力量下列的五种内部力量应该加进波特的模型中（4C’s及1Q)：客户重点；沟通；核心竞争力；复杂性；及

质量Source:Knowledge:ThekeytoorganisationalsurvivalbyRaesideandWalker–TheTQMMagazine,Vol.13,2001内部力量下列的五种内部力量应该加进波特的模型中（4C’s及40业务技巧人力资源战略顾问技巧·

高效的自动化·

质量管理惯例·

周期时间缩短·

JIT战略·

客户服务质量·

员工满意度·

利润率业务战略/目标发挥IT竞争力的杠杆作用技术技巧提问题，倾听，运用，分析的能力（说服的艺术）奖励/认可系统衡量正在解决什么问题和需要解决方案和有勇气提出解决方案的建议

决定设计(有能力)最终用户业务技巧人力资源顾问技巧·高效的自动化·质量管理惯例·41Discussion问题1.我们真正所做的业务是什么？2.我们今天和将来的最大的竞争对手是谁？还有谁在或可能提供与我们一样的产品或服务？3.我们可否利用技术来整合我们自己的价值链以提高运营的效率和有效性？4.我们能否利用IT来创造进入和撤出障碍？*Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-42Discussion问题Dr.Chen,TheTre42问题5.我们所在的行业是否正在酝酿什么大的变化？技术可否帮助我们在新的形式下竞争？6.在相关的行业将要发生的变化是否会影响竞争形势？IT可否帮助我们在新的环境中有效地竞争？7.在由IT激活的战略主动性方面涉及什么风险？这些风险可否管理？Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-43问题Dr.Chen,TheTrendsofthe43第三章

IT对战略和竞争的影响陈周宏博士管理信息系统教授Gonzaga大学工商管理学院Spokane,WA99223chen@第三章

IT对战略和竞争的影响陈周宏博士44系统的种类

所服务的团队战略层次高级经理(ESS,EIS,DSS) 管理层中层经理 (DSS,MIS) 生产运营层次

生产运营(TPS,OAS)经理知识层 知识与数据工人(KWS)销售与生产制造

财务会计人力资源市场营销信息系统的种类系统的种类45信息系统的作用自动化创新/转型信息化Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-46信息系统的作用自动化创新/转型信息化Dr.Chen,T46信息系统如何成为竞争的武器？为了将信息系统当作竞争的武器，你必须首先了解在哪里可能找到公司的战略机会？两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手的竞争优势：竞争力

和

价值链模式。Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-47信息系统如何成为竞争的武器？为了将信息系统当作竞争的武器，你47N竞争力模式：(MichaelPorter)新进入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代商品和服务的威胁传统的业内竞争对手N竞争力模式：(MichaelPorter)新进入者的威48竞争力模式新进入者供应商买方替代品业内竞争对手竞争的激烈程度供应商的议价能力买方的议价能力替代品的威胁新进入者的威胁进入障碍规模经济自有的产品差异化品牌识别转换成本资本要求有否分销渠道政府政策预期的报复供应商议价能力的决定因素数量对于供应商的重要程度替代原料的存在与否转换成本...买方议价能力的决定因素议价的杠杆作用

价格敏感度买方订货数量品牌识别转换成本产品差异买方信息买方利润….替代品的威胁的决定因素替代品的相关价格/表现转换成本…竞争决定因素行业增长品牌识别转换成本….(Source:Porter,1980)竞争力模式新进入者供应商买方替代品业内供应商的买方的替代品的49波特的竞争五力模型公司传统的竞争对手新的市场进入者供应商替代产品和服务客户威胁议价能力NInternalFplexity5.quality波特的竞争五力模型公司传统的竞争对手新的市场供应商替代产品客50IS战略三角业务战略组织战略IT战略业务走向哪里？为什么？需要什么？怎样提供？N业务的方向需要和优先基础设施和服务支持业务IT的影响和潜力我们在后面将学习业务战略。IS战略三角业务战略组织战略IT战略业务走向哪里？为什么51战略优势和IT战略信息系统(SIS)改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系统IS改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。服务，成本，速度，质量战略管理要素长期计划，回应管理，创新Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-52战略优势和IT战略信息系统(SIS)Dr.Chen,52竞争战略成本战略重点/创新战略差异化战略竞争战略成本战略重点/创新战略差异化战略53图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-54全行业(广泛的目标)仅在特定细分市场(集中的目标)竞争范围竞争机制较低成本位置被客户认为独特竞争优势N图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,The54产品差异化的竞争为客户订做产品满足客户要求为客户订做信息产品为客户订做实际产品使用产品更容易将IS融入产品提供更好服务提供产品的信息或知识维护产品更容易辅助服务和维修过程利用远程监测产品差异化的竞争为客户订做产品55在客户负担的成本上竞争利用信息做出更好的定价决策调整价格和细分市场提供成本控制信息在客户负担的成本上竞争利用信息做出更好的定价决策56波特模型的运用1.列出相关者2.分析业务驱动力3.制定战略4.调查辅助的信息技术NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-57波特模型的运用1.列出相关者NDr.Chen,The57竞争五力：沃尔玛实例Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-58竞争五力：沃尔玛实例Dr.Chen,TheTrends58利用IT的又一个实例Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-59利用IT的又一个实例Dr.Chen,TheTrends59利用IT获得优势的机会1.IT可以建立进入障碍吗?难于仿效随着时间的推移，强化产品并使服务增值加拿大航空公司的案例2.IT可否提高转换成本？选用简单越来越复杂和有用的程序常飞者计划(航线，信用卡，电话服务)NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-60利用IT获得优势的机会1.IT可以建立进入障碍吗?NDr.60利用IT获得优势的机会3.IT可否改变竞争的基础?提供信息降低成本4.IT可否改变供应商关系中的力量平衡？组织间的系统:电子数据交换（EDI）,计算机辅助设计（CAD）,环球网（WEB）5.IT能否创造出新的产品？产品中的技术含量数据的分析：错帐,电子收款机系统（POS）数据的挖掘NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-61利用IT获得优势的机会3.IT可否改变竞争的基础?NDr.61价值链模型这一模型将公司看作是为该公司的产品或服务增加价值的基础活动的一个系列或“链条”。它表明IS可以最有效地应用在哪个环节以获得竞争优势。NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-62价值链模型这一模型将公司看作是为该公司的产品或服务增加价值的62价值链模型和它的活动内部物流生产运营外部物流市场营销和销售服务行政的和其它间接的增值活动基本活动辅助活动价值链模型和它的活动内部物流外部物流市场营销服务行政的和其它63价值链分析在内部的业务过程上的竞争将供应商和客户看作是价值链的一部分在时间上竞争：通过更快速地完成工作来提供更多的价值给市场带来更多的产品快速地对客户的需求作出反应，及提供更快的服务价值链分析在内部的业务过程上的竞争64制造业的价值链

产品和服务流程研发工程生产与制造

市场营销销售与分销服务基本活动Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnology行政的和其它间接增值辅助活动N制造业的价值链

产品和服务流程研发工程生产市场营销销售与服65价值链竞争优势(价值)N竞争优势(价值)价值链竞争优势(价值)N竞争优势(价值)66价值链的实例NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnology价值链的实例NDr.Chen,TheTrendsof67价值链模型的目标价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司可以利用IT最有效地加强它的竞争地位的可发挥杠杆作用的点对竞争五力模型进行补充。Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnology价值链模型的目标价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司68成本领先图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-69成本重点差异化差异化重点全行业（广泛的目标）仅在特定的细分市场(集中的目标)竞争范围竞争机制低成本地位被客户看作独特竞争优势N成本领先图3-3:波特的一般战略框架Dr.Chen,69成本领先业务战略及它的竞争优势Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-70成本重点差异化差异化重点全行业（广泛的目标）仅特定的市场细分(狭窄的目标)竞争范围竞争机制低成本地位被客户看作独特N工业经济以知识为基础的经济创新联合增长成本领先业务战略及它的竞争优势Dr.Chen,TheT70组织战略一个可以解答下列问题的计划：公司如何组织以便实现它的目标并实施它的业务战略？因此，它是一个组织设计计划，及公司在确定，建立，协调和控制它的工作过程方面所做出的选择的计划。组织战略一个可以解答下列问题的计划：公司如何组织以便实现它的71努力获得竞争优势公司层次：行业及竞争分析竞争五力模型竞争战略D’Aveni’s恶性竞争模型(7s)业务层次价值链分析努力获得竞争优势公司层次：行业及竞争分析72恶性竞争:假设每一种优势均被削弱。保持一种优势可以是致命的错误。目标应该是打破优势而不是保持优势。主动性是由一系列的小步骤取得的。恶性竞争:假设每一种优势均被削弱。73表3-1:竞争五力的影响Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-74表3-1:竞争五力的影响Dr.Chen,TheTre74D’Aveni’s扰乱理论及7-S’s扰乱的愿景通过理解下列各项确定并创造暂时优势的机会：

利益相关着的满意度

战略前瞻目标是确定为现有客户更好地服务的新的方式和为现在是其他公司的客户的新客户的服务方式。扰乱市场扰乱的能力通过开发以下的灵活的能力保持势头：

速度

惊异可以在所有建立暂时优势的行动中应用扰乱的战术抓住获得优势的主动，通过：

改变规则

发出信号

同时和渐进的战略攻击与形成，定型，或影响竞争对手的反应方向或特点的行动一起。D’Aveni’s扰乱理论及7-S’s扰乱的愿景扰乱市场扰75D’Aveni’s7-S’s利益相关者的超级满意度Superiorstakeholdersatisfaction战略前瞻Strategicsoothsaying速度的定位Positioningforspeed惊异的定位Positioningforsurprise改变竞争规则Shiftingtherulesofcompetition发出战略意向的信号Signalingstrategicintent同时和渐进的战略攻击Simultaneousandsequentialstrategicthrusts方法定义理解如何通过策略地增加价值以使客户满意度最大化探寻可以预测或创造新的机会的新知识使组织作好尽快作出反应的准备使组织作好在对市场作出反应的方式上令竞争对手惊异的准备寻找改变行业的为客户服务的新方式将一个公司的行动意向进行沟通，以便使竞争对手作出反应采取一系列设计好用来令竞争对手惊谔和糊涂的步骤以破坏或阻止他们的努力D’Aveni’s7-S’s利益相关者的超级满意度战略前瞻76业务钻石（菱形）

(TheBusinessDiamond)业务过程工作和结构价值观与信念管理与衡量系统(Source:Hammeretal,1994)业务钻石（菱形）

(TheBusinessDiamond77保持一个战略优势的方法内向系统：高效率，有效全面的，有创新的，昂贵的系统： 很难复制NDr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-78保持一个战略优势的方法内向系统：高效率，有效NDr.Che78管理的问题实施战略信息系统可能是有风险的战略信息系统需要计划保持竞争优势具有挑战性道德伦理问题Dr.Chen,

TheTrendsoftheInformationSystemsTechnologyTM-79管理的问题实施战略信息系统可能是有风险的Dr.Chen,79用波特的模型进行的分析和

内部的组织问题1.传统的竞争对手2.新的市场进入者3.替代产品和服务4.客户/买方的议价能力5.供应商的议价能力1.产品差异化2.成本领先3.创新-生产运营和市场营销方面的创新