HTP团队“谁能说服CEO”决赛案例分析课件

2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFinalRoundFrom

SchoolofManagement莫智源，李富斌王峰精化行业的隐形冠军2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH12009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.22009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习精化行业分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.32009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagementPESTP：政策国家原则石化产业振兴计划政策将从资金、技术和税收等各方面给予大力扶持E：经济金融危机爆发中国经济发展仍然健康S:社会国民受教育水平越来越高劳动力市场供应充足T：技术精细化工产业还存在自主开发能力较低对产品合成、工艺研究较多，而相应的工程开发、装备研究及污染处理技术研究较少，应用和市场开发研究更显薄弱，具有自己特色的系列化产品较少精细化工行业PEST分析PEST分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.42009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement行业要点行业特性技术壁垒竞争程度行业规模精细化工产品种类多、附加值高、用途广、产业关联度大，直接服务于国民经济的诸多行业和高技术产业的各个领域。行业存在着充分竞争、行业集中度低的特点。在国际市场上，全球前十大供货商所占的市场份额只有16%。从化学中间体到原料药需要一定的技术作为支持，因此相对于其他大宗化工产品而言，精细化工行业需要更强的技术性，具有更高的专业化壁垒。截至2006年底，全国国有及规模以上非国有精细化工企业已达13000家以上，可生产16大类2万余种精细化学品，年产值近10000亿元。行业分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.52009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement竞争分析国外国内企业市场对比渠道对比技术对比2008年销售额：5000多亿人民币财务对比08资产负债率：51.4%2008年销售额：6000多亿人民币08资产负债率：63.3%%渠道完善，网络发达，脉络相通渠道完善，网络发达，脉络相通企业市场对比渠道对比技术对比财务对比2008年销售额：约10亿人民币2008年销售额：约2亿人民币2008年销售额：约5亿人民币08资产负债率：约30%08资产负债率：45.5%08资产负债率：42.3%渠道基本畅通，但是网络结构欠明晰网络结构欠明晰，渠道还算畅通渠道基本畅通，具有一定网络结构，但不完善2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.6中国精细化工行业还处于发展初级阶段，但其符合国家提高产业竞争力的思路，发展前途光明充分竞争的市场，行业集中度低大型企业控制主流产品的生产和销售，众多中小企业占领其他利基市场高技术壁垒，专业化的技术是占领利基市场的必要工具精化行业分析小结2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement中国精细化工行业还处于发展初级阶段，但其符合国家提高产业竞争72009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习601状况分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.8基础原材料基础化工原料化学中间体制成品行业客户石油苯通道苯硫酚601电子线路板2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement年产值5亿元601在产业链中的位置利基市场基础原材料基础化工原料化学中间体制成品行业客户石油苯通道苯硫92009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement601在扬帆公司的地位2008年，601销售收入2亿，约占集团总利润的一半。集团总销售收入约为5亿。601是公司最重要的产品问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资其他产品。10%50%金牛2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.102009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement公司虽占领了601市场的高地，但还存在很多威胁因素，随时有失去优势的可能！竞争状态威胁国外国内601竞争者被收购后，原来与公司的君子协议可能被打破能够利用品牌效应以及已有渠道的共享继续扩张601的市场，从而影响公司今后的市场增长较强的研发实力以及在印度有生产基地，具备降低601生产成本的可能大部分企业已经停产601，成为公司的“经销商”小部分还在进行小批量生产暗地里还在研发改进601的生产渠道相对完善研发实力相对稍微落后于公司主要是CBA公司国内5、6家原生产商综合化工企业占有全球601市场的40%的具有品牌与完善的渠道及较强研发能力刚被巴斯夫收购若研发成功，公司会失去技术优势，品牌与渠道劣势将凸显，有市场份额骤降的威胁公司占有全球601市场的50%的得益于研发与产业优势生产的601质量高，成本远低于国内同行渠道相对欠完善研发技术在中小企业中相对较强601的竞争状况2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.11601的渠道状况

国内（20%至30%）

国外（70%至80%）80%至90%通过化工中间商销售10%至20%通过原竞争对手销售目前基本上通过化工贸易公司外销开始建立企业自己的外销渠道精细化工产业中，产品在渠道间的流通比较多。为了争夺客户，相互借货、补货的现象比较严重。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement601的渠道状况 国内（20%至30%）80%至912公司目前的管理困境国外的不合作威胁在国际市场，由于与原CBA公司达成的对601产品市场方面的共识并不具备任何强制效力，CBA被收购之后在601产品上将采取怎样的市场策略很难估计，从而增加了未来市场的不确定性和风险；国内竞争对手威胁在国内市场，目前的合作伙伴实际上还是潜在的竞争对手。由于对方向扬帆采购产品后用自己的品牌和渠道进行销售，同时也可自产一部分，在时机成熟的时候对方有可能转而自己生产，这将对扬帆的市场份额产生冲击定价困境由于601产品的一个重要特点是经过多层经销商进行销售，公司无品牌，对终端客户几乎没有任何了解，很难直接了解到终端市场的价格和终端客户的需求变动替代品威胁由于精细化工行业的特性，替代品始终是个威胁2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement公司目前的管理困境国外的不合作威胁在国际市场，由于与原CB132009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement隐型冠军赫尔曼•西蒙(1992)让德国在20世纪80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。这些企业的平均销售额为3亿美元左右（1992年数值），员工人数约为3,000，它们凭借自己的专业能力活跃在各自的缝隙市场之中，经营的范围覆盖全球各地。它们是这些市场中真正的王者：全球市场占有率高达70%～90%。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.14隐型冠军的5个特点经营专业化与地域多元化相结合这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。只关注客户关注的东西“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。依靠自身的技术能力德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。将注重技术与贴近客户相结合隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。企业与员工之间建立相互依赖的关系隐形冠军的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement隐型冠军的5个特点经营专业化与地域多元化相结合2009浙江152009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement隐型冠军成功的关键

对于隐形冠军而言，产品质量、公司贴近顾客的程度、技术领先性、创新能力是其最关键的成功要素。包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。隐形冠军成功标准扬帆控股行业比较产品质量精细化工行业，对质量要求高，客户对性价比最看重，601也是如此技术领先性技术能力：精细化工行业需要更强的技术性，具有更高的专业化壁垒创新能力持续创新，研究开发新的产品及改造工艺流程是一个企业取得竞争优势的关键公司贴近客户的程度渠道：莲化科技，BASF，标杆企业有自己的内销渠道；产业链完整，抗风险程度高2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.162009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement近期，销售渠道的控制不够定价问题（不了解渠道价差，被动定价）国内竞争的被动性对客户需求的不敏感，被动研发无品牌溢价对国外销售渠道的控制力弱远期，研发投入方向性的把握替代品的威胁——行业特性907性价比的进一步提高——国外竞争者研发新产品的方向产生困境的关键原因隐形冠军的两个关键条件还没有完全具备！2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.172009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.18加强601的相关技术储备，进一步提高601的质量并降低成本，提高进入壁垒2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement战略目标十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！稳定目前的竞争格局，逐步建立自有销售渠道，继续研发601相关技术及工艺，并开发以苯硫酚为核心技术的相关产品。国外市场，自主经营的外贸公司；国内市场，建立贴近终端用户的长线渠道；以苯硫酚及其相关技术为依托，加强这一通道的研发及相关产品的技术储备，适时进入新的利基市场战略描述保持与国内外竞争对手的竞争关系，维持稳定的市场份额；企业战略加强601的相关技术储备，进一步提高601的质量并降低成本，192009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.202009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement竞争策略可能性分析国外国内可行性分析601竞争者（主要针对收购CBA后的巴斯夫）主动联系巴斯夫商谈

无论谈判结果如何，主动谈判都能让公司处于主动积极应对状态。最好情况（可能性：中）巴斯夫愿意逐步放弃601的生产，让我们为其贴牌生产较好情况（可能性：高）巴斯夫愿意保持之前协议最坏情况（可能性：低）巴斯夫放弃之前的君子协议CBA生产的601与我们质量相当但成本没我们低公司设立贸易公司来进行进出口的服务了同国外厂商加强交流，维护同他们之间的长期合作关系可以了解目前市场的实时动向，为公司未来的发展拓宽方向巴斯夫601的销售额按2亿人民币算，巴斯夫公司08年总销售额约6000多亿人民币，601占公司总销售额的0.03%巴斯夫生产601的设备可以生产其他产品与日本住友谈判看能否适当提高原材料苯硫酚的价格加大研发改进苯硫酚生产工艺，进一步减少601的原材料成本加大研发改进601生产工艺，进一步减少601的生产成本加快建设渠道，改变被动局面可能性较低研发结果不确定性较强可能性较高增加竞争对手的生产成本增加竞争对手的生产成本改变销售被动的局面，在占领市场上变的更强势竞争策略2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.21销售终端接触借助已有渠道渠道的选择方面，与本企业的产品销售最相关的中间商，某一类型终端用户的中间商国内市场的渠道策略前期有限投入，以区域为单位逐个攻克，将经验复制再加大投入；投入循序渐进通过与已有的化工产品的经销商建立合作关系，或直接收购，或挖掘关键人才，进入化工贸易行业；产品——渠道——行业的长线通路无论渠道有多复杂，有多长，一定要保证能够接触到最终用户——变被动研发到主动研发的关键。国外市场，

建立自主贸易公司——浙江寿尔福化工贸易有限公司渠道策略2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement销售终端接触借助已有渠道渠道的选择方面，与本企业的产品销售最222009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement601的研发601关键技术的储备，防范竞争对手的进入威胁；在有色体系涂料中的应用，固化深度；601工艺流程的不断改进和完善，提高产品质量，降低生产成本以苯硫酚为基础的产品研发20多年的技术，优秀技术人员；利基市场的研发；601开发的成功经验：抓住市场机会的精典案例，竞争格局变动，上游发展压力，行业竞争加剧利用渠道通路，加强行业及客户了解，是主动研发的信息源所在；研发策略2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.232009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement

品牌策略品牌建设关键点：

单一品牌策略公司品牌产品产品产品品牌建设社会公益事业企业理念传播社会大众对扬帆的认同精细化学品不同于普通消费品，属于生产的中间产品，与顾客没有直接接触，品牌建设直接到达客户层面在现阶段还不现实。精化产品的品牌体现在经销商及大型客户对产品的认同上，品牌建设应立足于产品质量，结合渠道建设，建设企业集团品牌。社会大众客户做有社会责任感的良心企业做优质的精化生产商优质的产品2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.24我们要到哪里去？给与客户性价比高的认知我们如何到那里？保证产品质量，要主动建立互动关系。。。对经销商的品牌管理方式我们现在在哪里？等待经销商上门整体任务2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛品牌管理方式2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement我们要到哪里去？我们如何到那里？对经销商的品牌管理方式我们现252009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement品牌战略步骤渠道拓展品牌渗透品牌效应辐射到经销商品牌建设辐射到终端客户渠道辅助经销商推动终端拉动品牌价值驱动三因素：企业形象：公益活动；危机公关处理；员工形象等产品质量：技术更新；工艺改进；全面质量管理（TQM）等服务水平：及时性；售后服务；CRM等新产品的开发：考虑能否开发一些能够终端客户知晓扬帆品牌的产品，从而在终端客户当中深化扬帆的品牌形象。直营店可能性：在产品品种丰富的基础上，考虑是否能够建立品牌直营店。现有渠道的拓展：横向拓展：搞好与经销商的关系，增强之间的合作力度，增加经销商数量，拓展业务网络等纵向拓展：收购一家经销商，或者与某经销商建立密切合作关系，试图了解供应链下游脉络结构等品牌渗透：利用渠道的建设，进行品牌渗透2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.262009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFinalRoundFrom

SchoolofManagement莫智源，李富斌王峰精化行业的隐形冠军2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH272009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.282009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习精化行业分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.292009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagementPESTP：政策国家原则石化产业振兴计划政策将从资金、技术和税收等各方面给予大力扶持E：经济金融危机爆发中国经济发展仍然健康S:社会国民受教育水平越来越高劳动力市场供应充足T：技术精细化工产业还存在自主开发能力较低对产品合成、工艺研究较多，而相应的工程开发、装备研究及污染处理技术研究较少，应用和市场开发研究更显薄弱，具有自己特色的系列化产品较少精细化工行业PEST分析PEST分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.302009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement行业要点行业特性技术壁垒竞争程度行业规模精细化工产品种类多、附加值高、用途广、产业关联度大，直接服务于国民经济的诸多行业和高技术产业的各个领域。行业存在着充分竞争、行业集中度低的特点。在国际市场上，全球前十大供货商所占的市场份额只有16%。从化学中间体到原料药需要一定的技术作为支持，因此相对于其他大宗化工产品而言，精细化工行业需要更强的技术性，具有更高的专业化壁垒。截至2006年底，全国国有及规模以上非国有精细化工企业已达13000家以上，可生产16大类2万余种精细化学品，年产值近10000亿元。行业分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.312009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement竞争分析国外国内企业市场对比渠道对比技术对比2008年销售额：5000多亿人民币财务对比08资产负债率：51.4%2008年销售额：6000多亿人民币08资产负债率：63.3%%渠道完善，网络发达，脉络相通渠道完善，网络发达，脉络相通企业市场对比渠道对比技术对比财务对比2008年销售额：约10亿人民币2008年销售额：约2亿人民币2008年销售额：约5亿人民币08资产负债率：约30%08资产负债率：45.5%08资产负债率：42.3%渠道基本畅通，但是网络结构欠明晰网络结构欠明晰，渠道还算畅通渠道基本畅通，具有一定网络结构，但不完善2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.32中国精细化工行业还处于发展初级阶段，但其符合国家提高产业竞争力的思路，发展前途光明充分竞争的市场，行业集中度低大型企业控制主流产品的生产和销售，众多中小企业占领其他利基市场高技术壁垒，专业化的技术是占领利基市场的必要工具精化行业分析小结2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement中国精细化工行业还处于发展初级阶段，但其符合国家提高产业竞争332009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习601状况分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.34基础原材料基础化工原料化学中间体制成品行业客户石油苯通道苯硫酚601电子线路板2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement年产值5亿元601在产业链中的位置利基市场基础原材料基础化工原料化学中间体制成品行业客户石油苯通道苯硫352009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement601在扬帆公司的地位2008年，601销售收入2亿，约占集团总利润的一半。集团总销售收入约为5亿。601是公司最重要的产品问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资其他产品。10%50%金牛2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.362009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement公司虽占领了601市场的高地，但还存在很多威胁因素，随时有失去优势的可能！竞争状态威胁国外国内601竞争者被收购后，原来与公司的君子协议可能被打破能够利用品牌效应以及已有渠道的共享继续扩张601的市场，从而影响公司今后的市场增长较强的研发实力以及在印度有生产基地，具备降低601生产成本的可能大部分企业已经停产601，成为公司的“经销商”小部分还在进行小批量生产暗地里还在研发改进601的生产渠道相对完善研发实力相对稍微落后于公司主要是CBA公司国内5、6家原生产商综合化工企业占有全球601市场的40%的具有品牌与完善的渠道及较强研发能力刚被巴斯夫收购若研发成功，公司会失去技术优势，品牌与渠道劣势将凸显，有市场份额骤降的威胁公司占有全球601市场的50%的得益于研发与产业优势生产的601质量高，成本远低于国内同行渠道相对欠完善研发技术在中小企业中相对较强601的竞争状况2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.37601的渠道状况

国内（20%至30%）

国外（70%至80%）80%至90%通过化工中间商销售10%至20%通过原竞争对手销售目前基本上通过化工贸易公司外销开始建立企业自己的外销渠道精细化工产业中，产品在渠道间的流通比较多。为了争夺客户，相互借货、补货的现象比较严重。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement601的渠道状况 国内（20%至30%）80%至938公司目前的管理困境国外的不合作威胁在国际市场，由于与原CBA公司达成的对601产品市场方面的共识并不具备任何强制效力，CBA被收购之后在601产品上将采取怎样的市场策略很难估计，从而增加了未来市场的不确定性和风险；国内竞争对手威胁在国内市场，目前的合作伙伴实际上还是潜在的竞争对手。由于对方向扬帆采购产品后用自己的品牌和渠道进行销售，同时也可自产一部分，在时机成熟的时候对方有可能转而自己生产，这将对扬帆的市场份额产生冲击定价困境由于601产品的一个重要特点是经过多层经销商进行销售，公司无品牌，对终端客户几乎没有任何了解，很难直接了解到终端市场的价格和终端客户的需求变动替代品威胁由于精细化工行业的特性，替代品始终是个威胁2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement公司目前的管理困境国外的不合作威胁在国际市场，由于与原CB392009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement隐型冠军赫尔曼•西蒙(1992)让德国在20世纪80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。这些企业的平均销售额为3亿美元左右（1992年数值），员工人数约为3,000，它们凭借自己的专业能力活跃在各自的缝隙市场之中，经营的范围覆盖全球各地。它们是这些市场中真正的王者：全球市场占有率高达70%～90%。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.40隐型冠军的5个特点经营专业化与地域多元化相结合这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。只关注客户关注的东西“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。依靠自身的技术能力德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。将注重技术与贴近客户相结合隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。企业与员工之间建立相互依赖的关系隐形冠军的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement隐型冠军的5个特点经营专业化与地域多元化相结合2009浙江412009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement隐型冠军成功的关键

对于隐形冠军而言，产品质量、公司贴近顾客的程度、技术领先性、创新能力是其最关键的成功要素。包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。隐形冠军成功标准扬帆控股行业比较产品质量精细化工行业，对质量要求高，客户对性价比最看重，601也是如此技术领先性技术能力：精细化工行业需要更强的技术性，具有更高的专业化壁垒创新能力持续创新，研究开发新的产品及改造工艺流程是一个企业取得竞争优势的关键公司贴近客户的程度渠道：莲化科技，BASF，标杆企业有自己的内销渠道；产业链完整，抗风险程度高2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.422009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement近期，销售渠道的控制不够定价问题（不了解渠道价差，被动定价）国内竞争的被动性对客户需求的不敏感，被动研发无品牌溢价对国外销售渠道的控制力弱远期，研发投入方向性的把握替代品的威胁——行业特性907性价比的进一步提高——国外竞争者研发新产品的方向产生困境的关键原因隐形冠军的两个关键条件还没有完全具备！2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.432009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.44加强601的相关技术储备，进一步提高601的质量并降低成本，提高进入壁垒2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement战略目标十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！稳定目前的竞争格局，逐步建立自有销售渠道，继续研发601相关技术及工艺，并开发以苯硫酚为核心技术的相关产品。国外市场，自主经营的外贸公司；国内市场，建立贴近终端用户的长线渠道；以苯硫酚及其相关技术为依托，加强这一通道的研发及相关产品的技术储备，适时进入新的利基市场战略描述保持与国内外竞争对手的竞争关系，维持稳定的市场份额；企业战略加强601的相关技术储备，进一步提高601的质量并降低成本，452009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.462009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.P

FromSchoolofManagement竞争策略可能性分析国外国内可行性分析601竞争者（主要针对收购CBA后的巴斯夫）主动联系巴斯夫商谈

无论谈判结果如何，主动谈判都能让公司处于主动积极应对状态。最好情况（可能性：中）巴斯夫愿意逐步放弃601的生产，让我们为其贴牌生产较好情况（可能性：高）巴斯夫愿意保持之前协议最坏情况（可能性：低）巴斯夫放弃之前的君子协议CBA生产的601与我们质量相当但成本没我们低公司设立贸易公司来进行进出口的服务了同国外厂商加强交流，维护同他们之间的长期合作关系可以了解目前市场的实时动向，为公司未来的发展拓宽方向巴斯夫601的销售额按2亿人民币算，巴斯夫公司08年总销售额约6000多亿人民币，601占公司总销售额的0.03%巴斯夫生产601的设备可以生产其他产品与日本住友谈判看能否适当提高原材料苯硫酚的价格加大研发改进苯硫酚生产工艺，进一步减少601的原材料成本加大研发改进601生产工艺，进一步减少601的生产成本加快建设渠道，改变被动局面可能性较低研发结果不确定性较强可能性较高增加竞争对手的生产成本增加竞争对手的生产成本改变销售被动的局面，在占领市场上变的更强势竞争策略2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.47销售终