企业的组织概论课件

第三章组织组织设计基础组织的基本问题组织设计与常见组织方式人员配备的任务、程序与原则组织变革动力、过程各影响因素第三章组织组织设计基础1组织的含义Organizations：作为组织工作对象的”组织“Organizing：作为组织工作或组织职能的”组织”

指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计（组织设计）和再设计（组织变革）Organization：作为组织工作结果的“组织”

管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和合作的框架。组织的含义Organizations：作为组织工作对象的”组2电信培训中心企业的组织经营者管理层一般员工层投资者电信培训中心企业的组织经营者管理层一般员工层投资者3企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制的问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门4组织设计的任务根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成。组织设计的任务根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。5组织设计的原则因事设职与因人设职相结合权责相等命令统一组织设计的原则因事设职与因人设职相结合6组织工作的基本问题“横向分工”(业务的分工及工作量的分工)

“纵向分工”(职责与权限的分工)“正式组织”与“非正式组织”组织工作的基本问题“横向分工”(业务的分工及工作量的分工)7管理幅度与管理层次管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度。管理层次：由最高主管直至最低层（即能直接安排和协调组织成员的具体业务活动）的被委托人（而非具体的工作人员）的层次成为管理层次。二者关系1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度与管理层次管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的8有效管理幅度的探讨一战时:汉弥尔顿将军(英)3-6人厄危克:4-12人美国管理协会:51年,100家公司调查1-24人1933年,法国,拉丘纳斯C=n*(2n-1+(n-1))有效管理幅度的探讨一战时:汉弥尔顿将军(英)9有效管理幅度的影响因素工作能力工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的性质、计划的完善程度、非管理性事物的多少）工作条件（助手、信息手段的配备情况和工作地点的相似性）工作环境有效管理幅度的影响因素工作能力10集权与分权权力的含义1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。2）权力的实质：就是“对资源的依赖关系”权力类型1）专长权2）个人影响权3）制度权（职权）而其中主要的就是制度权（其实质就是决策权）。集权与分权权力的含义11职权与权力研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次职权与权力研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权B.12集权与分权集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。过分集权的弊端（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情。集权与分权集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。13集权与分权考虑的主要因素集权和分析的共同目的是为了有效的管理

1从经营环境和业务活动的性质

环境较为不确定则趋向于分权

2从组织规模和空间分布角度

3从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋向于集权

4从对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况

集权与分权考虑的主要因素集权和分析的共同目的是为了有效的管14决策程度决策幅度决策重要性（影响、费用）对决策者的控制程度分权的标志决策程度分权的标志15

制度分权

授权杰克·韦尔奇经典名言：管得少就是管得好。

分权的形式制度分权分权的形式161）下属：权到责到2）领导：权移责在正确授权1）下属：权到责到正确授权17正式组织和非正式组织正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。非正式组织产生:由于具有工作性质、社会地位、观点、性格、爱好、感情等。正式组织与非正式组织的对比正式组织：具有目的性、正规性、稳定性等特点非正式组织：具有自发性、内聚性、不稳定性等特点。非正式组织的作用正式组织和非正式组织正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构18直线与参谋直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线系统内。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线部门参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。直线与参谋直线、参谋及其相互关系19参谋职权类别建议权强制协商权共同决定权职能职权弱强参谋职权类别建议权强制协商权共同决定权职能职权弱强20正确发挥参谋的作用

明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双方的权利关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的关系；

授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性；

提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

正确发挥参谋的作用明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双21“扁平化”：现代组织结构变化新趋势直线型直线职能型矩阵型网络型组织结构的基本类型“扁平化”：现代组织结构变化直线型直线职能型矩阵型网络型组22我国企业结构类型的调查国有企业（%）非国有企业（%）U型53.755.2H型25.923.4M型11.410.9矩阵型4.34.3多维立体制2.53.1其它2.23.1资料来源：中国企业家调查系统，AMT网站我国企业结构类型的调查国有企业（%）非国有企业（%）U型5323直线型厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长直线型厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长24直线型优缺点特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋部门。优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确（3）管理费用低。缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误（3）管理比较简单、粗放。适用对象：小型组织和简单环境。直线型优缺点特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参25直线职能制厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室直线职能制厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室26直线职能制优缺点优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾直线职能制优缺点优点27矩阵制厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC矩阵制厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBB28矩阵制优缺点优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适应力强（3）可加速工作进度（4）人力、物力利用率高。缺点：（1）双重领导（2）对项目负责人要求高（3）临时性强、人心不稳。适用对象：大型协作项目或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。矩阵制优缺点优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适应力强（329事业部式M型结构（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、联邦分权化）总经理人事处设备处财务处汽车电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理财务科销售科电本厂……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..事业部式M型结构（Multidivisionalstru30光明乳业组织结构

光明乳业组织结构31事业部产业原因船大抗风险船小好调头事业部产业原因船大抗风险32事业部优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才事业部缺点总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难事业部优缺点事业部优点事业部优缺点33如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力如何有效地实行事业部制公司足够大34集团控股型(H型结构,Holdingcompany）

集团公司（母公司）绝对控股相对控股一般参股子公司子公司关联公司母公司子公司关联公司委派产权代表集团控股型(H型结构,Holdingcompany）集35企业集团的类型核心企业以大银行和金融机构为主相互持股，系列贷款数量少，但规模庞大，经营范围广三菱、三井、住有、第一劝业等以大型企业为核心，通过控股、参股、特许经营等而形成关系较为紧密的经济联合特金字塔型结构数量众多，是一国经济的主要支撑力量财团型企业集团母子公司型企业集团企业集团的类型核心企业以大银行和金融机构为主以大型企业为核心361981年，英国公司政策团体对《时代》杂志排行榜的1,000家上市公司进行抽样统计，结果显示：在排名前50位的公司中总共拥有子公司10,127家，平均每家公司拥有子公司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）总共拥有关联公司1,329家，平均每家公司拥有关联公司34家；其中，最少者为0，最多者280家（BP）1981年，英国公司政策团体对《时代》杂志排行榜的1,00037集团总部的功能建立集团整体战略，培养投资组合能力提出投资的战略意图和基本原则投资决策权的控制投资计划设计、投资决策及决策机制的构建投资方案实施过程中的财务控制财务控制、绩效考评和人事控制提供高效的中央服务，通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享，帮助成员企业提升经营业绩形成统一的经营理念和企业文化集团总部的功能建立集团整体战略，培养投资组合能力38母子公司之间的关系均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶属关系双方存在多种关联资本纽带文化纽带人事纽带技术纽带信息纽带母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制子公司的目的母子公司之间的关系均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶属39

网络型（虚拟型）经理小组独立的研发机构独立制造商销售代理商广告代理商管理咨询公司物流服务公司…….组织结构示例自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特点

网络型（虚拟型）经理小组独立的研发独立制造销售代理商广告40“虚拟超市”(不求所有，但求所用）楼别人的楼，租来用，免18个月租，然后再由营业额中扣9%做租金

商品,你拿来，我替你卖，起码是3个月帐期，有时是6个月，有时是寄售，也就是说我卖不完你拿回去；你拿来卖还要先给我钱，叫入场费，或上架费，虽然叫上架费，可有时有些货架都是你提供的

资金超市卖了很多购物卡，也就是说先给钱，不给货。

我有什么？我有一个好的名字，加一个好的服务团队，最重要的，我是一个好的各种资源的组织者。

“虚拟超市”(不求所有，但求所用）楼别人的楼，租来用，免141人员配备(人力资源管理)主要任务和内容

通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员配备的原则因事择人(使工作有效进行)因才使用(发挥人的最大潜能)动态平衡(人与工作的最佳匹配)

今日集团的三座雕塑：天地之间，以人为尊人员配备(人力资源管理)主要任务和内容今日集团的三座雕塑：天42人才管理的“三条死亡线

国有企业内部改革成功与否，关键要看能否在用工制度、内部分配、人才引进等方面远离“三条死亡线”。那什么是“三条死亡线”呢？“三条死亡线”理论认为，如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、淘汰率低于2％，这个企业就将走向死亡（2％是一条死亡线）；在企业内部的分配问题上，职工收入由固定部分（基本工资）与活的部分（奖金）组成，若活的部分低于分配总量的15％，企业也将走向死亡（15％是一条死亡线）；若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于10％，企业同样会走向死亡（10％也是一条死亡线）。

(许继集团有限公司董事长兼总经理王纪年)

人才管理的“三条死亡线国有企业内部改革成功与否，关键要看能43管理人员来源来源：内升制、外求制内升制的优点与不足“联想”对空降兵说“不”“自己人”“建班子”、“带队伍”管理人员来源来源：内升制、外求制“联想”对空降兵说“不”44

外求制优点与不足“空降兵”部分企业“空降兵”情况“空降兵”起飞地空降地任职期吴士宏李汉生黄骁俭姚吉庆陆强华封安生微软HPSAP高仕洁具上海广电创维海尔TCL北大方正金蝶华帝创维高路华乐华1999-20021999-20022000-20021996-20011996-20002000-20022001-外求制优点与不足部分企业“空降兵”情况“空降兵”起飞地空降45选聘方法程序公开招聘、初选、初选合格者的再考核、民意测验、选定合格者

选聘方法程序46管理人员考评目的与作用为了列出企业人力资源的清单，了解企业管理队伍的基本状况。为确定管理人员的报酬提供基础为人事调整提供依据为管理人员的培训提供指导。促进人员相互学习和相互沟通。考评内容（贡献与能力）管理人员考评目的与作用47

管理人员考评的程序与方法

确定考评内容

选择考评者

分析考评结果，辩识误差

传达考评结果

根据考评结果，建立企业的人才档案

管理人员考评的程序与方法确定考评内容48管理人员的培训

培养与管理队伍的稳定

管理人员培训的目标

（1）传递信息

（2）改变态度

（3）更新知识

（4）发展能力

管理人员的培训培养与管理队伍的稳定49管理人员的培训方法

工作轮换

设置助理职务

临时职务代理拓展训练

管理人员的培训方法工作轮换50拓展训练拓展训练主要是利用崇山峻岭，瀚海大川等自然环境，通过各种精心设计的活动，在解决问题，接受挑战的过程中，使学员达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的，是一种现代人和现代组织全新的学习方法。

资料拓展训练拓展训练主要是利用崇山峻岭，瀚海大川等自然环境，通过51组织变革

组织变革的必须性1、设计再完美的组织，为更好适应组织内外条件变化，在运行一段时间后，都必须变革。2、组织变革实际上也应该成为组织发展过程中的一项经常活动。3、能否及时利用机会，推进组织变革是蘅量组织工作有效性的标志。组织变革组织变革的必须性52组织变革的影响因素战略。环境（影响组织变革的主要力量）技术规模与发展阶段组织变革的影响因素战略。53组织变革的阻力和动力组织变革的动力：指的就是发动赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力组织变革的阻力：指人们反对变革阻挠变革甚至对抗变革的制约力变革阻力的主要来源：1、利益冲突：对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁、对专业知识的威胁2、结构惯性3、对不确定性的规避。组织变革阻力的管理对策：增强或增加驱动力、减少或减弱阻力、同时增强动力与减少阻力

组织变革的阻力和动力组织变革的动力：指的就是发动赞成和支54理想状态（DesiredState）目前状态（StatusQuo）阻力（RestrainingForces）驱力（DrivingForces）Time组织变革的阶段解冻冻结改革PrenticeHall,2001Chapter1855理想状态目前状态阻力（Restraining驱力（Drivi

组织变革的阶段解冻：发现组织变革的动力，营造危机感，造出改革是大势所趋的气氛。改革：按照所拟定的变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。冻结：采取措施使新的行动方式和组织形态能够不断的强化和巩固。组织变革的阶段解冻：发现组织变革的动力，营造危机感，造出改56Theend（组织）Theend57第三章组织组织设计基础组织的基本问题组织设计与常见组织方式人员配备的任务、程序与原则组织变革动力、过程各影响因素第三章组织组织设计基础58组织的含义Organizations：作为组织工作对象的”组织“Organizing：作为组织工作或组织职能的”组织”

指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计（组织设计）和再设计（组织变革）Organization：作为组织工作结果的“组织”

管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和合作的框架。组织的含义Organizations：作为组织工作对象的”组59电信培训中心企业的组织经营者管理层一般员工层投资者电信培训中心企业的组织经营者管理层一般员工层投资者60企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制的问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门61组织设计的任务根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成。组织设计的任务根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。62组织设计的原则因事设职与因人设职相结合权责相等命令统一组织设计的原则因事设职与因人设职相结合63组织工作的基本问题“横向分工”(业务的分工及工作量的分工)

“纵向分工”(职责与权限的分工)“正式组织”与“非正式组织”组织工作的基本问题“横向分工”(业务的分工及工作量的分工)64管理幅度与管理层次管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度。管理层次：由最高主管直至最低层（即能直接安排和协调组织成员的具体业务活动）的被委托人（而非具体的工作人员）的层次成为管理层次。二者关系1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度与管理层次管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的65有效管理幅度的探讨一战时:汉弥尔顿将军(英)3-6人厄危克:4-12人美国管理协会:51年,100家公司调查1-24人1933年,法国,拉丘纳斯C=n*(2n-1+(n-1))有效管理幅度的探讨一战时:汉弥尔顿将军(英)66有效管理幅度的影响因素工作能力工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的性质、计划的完善程度、非管理性事物的多少）工作条件（助手、信息手段的配备情况和工作地点的相似性）工作环境有效管理幅度的影响因素工作能力67集权与分权权力的含义1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。2）权力的实质：就是“对资源的依赖关系”权力类型1）专长权2）个人影响权3）制度权（职权）而其中主要的就是制度权（其实质就是决策权）。集权与分权权力的含义68职权与权力研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次职权与权力研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权B.69集权与分权集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。过分集权的弊端（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情。集权与分权集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。70集权与分权考虑的主要因素集权和分析的共同目的是为了有效的管理

1从经营环境和业务活动的性质

环境较为不确定则趋向于分权

2从组织规模和空间分布角度

3从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋向于集权

4从对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况

集权与分权考虑的主要因素集权和分析的共同目的是为了有效的管71决策程度决策幅度决策重要性（影响、费用）对决策者的控制程度分权的标志决策程度分权的标志72

制度分权

授权杰克·韦尔奇经典名言：管得少就是管得好。

分权的形式制度分权分权的形式731）下属：权到责到2）领导：权移责在正确授权1）下属：权到责到正确授权74正式组织和非正式组织正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。非正式组织产生:由于具有工作性质、社会地位、观点、性格、爱好、感情等。正式组织与非正式组织的对比正式组织：具有目的性、正规性、稳定性等特点非正式组织：具有自发性、内聚性、不稳定性等特点。非正式组织的作用正式组织和非正式组织正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构75直线与参谋直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线系统内。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线部门参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。直线与参谋直线、参谋及其相互关系76参谋职权类别建议权强制协商权共同决定权职能职权弱强参谋职权类别建议权强制协商权共同决定权职能职权弱强77正确发挥参谋的作用

明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双方的权利关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的关系；

授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性；

提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

正确发挥参谋的作用明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双78“扁平化”：现代组织结构变化新趋势直线型直线职能型矩阵型网络型组织结构的基本类型“扁平化”：现代组织结构变化直线型直线职能型矩阵型网络型组79我国企业结构类型的调查国有企业（%）非国有企业（%）U型53.755.2H型25.923.4M型11.410.9矩阵型4.34.3多维立体制2.53.1其它2.23.1资料来源：中国企业家调查系统，AMT网站我国企业结构类型的调查国有企业（%）非国有企业（%）U型5380直线型厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长直线型厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长81直线型优缺点特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋部门。优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确（3）管理费用低。缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误（3）管理比较简单、粗放。适用对象：小型组织和简单环境。直线型优缺点特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参82直线职能制厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室直线职能制厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室83直线职能制优缺点优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾直线职能制优缺点优点84矩阵制厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC矩阵制厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBB85矩阵制优缺点优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适应力强（3）可加速工作进度（4）人力、物力利用率高。缺点：（1）双重领导（2）对项目负责人要求高（3）临时性强、人心不稳。适用对象：大型协作项目或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。矩阵制优缺点优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适应力强（386事业部式M型结构（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、联邦分权化）总经理人事处设备处财务处汽车电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理财务科销售科电本厂……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..事业部式M型结构（Multidivisionalstru87光明乳业组织结构

光明乳业组织结构88事业部产业原因船大抗风险船小好调头事业部产业原因船大抗风险89事业部优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才事业部缺点总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难事业部优缺点事业部优点事业部优缺点90如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力如何有效地实行事业部制公司足够大91集团控股型(H型结构,Holdingcompany）

集团公司（母公司）绝对控股相对控股一般参股子公司子公司关联公司母公司子公司关联公司委派产权代表集团控股型(H型结构,Holdingcompany）集92企业集团的类型核心企业以大银行和金融机构为主相互持股，系列贷款数量少，但规模庞大，经营范围广三菱、三井、住有、第一劝业等以大型企业为核心，通过控股、参股、特许经营等而形成关系较为紧密的经济联合特金字塔型结构数量众多，是一国经济的主要支撑力量财团型企业集团母子公司型企业集团企业集团的类型核心企业以大银行和金融机构为主以大型企业为核心931981年，英国公司政策团体对《时代》杂志排行榜的1,000家上市公司进行抽样统计，结果显示：在排名前50位的公司中总共拥有子公司10,127家，平均每家公司拥有子公司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）总共拥有关联公司1,329家，平均每家公司拥有关联公司34家；其中，最少者为0，最多者280家（BP）1981年，英国公司政策团体对《时代》杂志排行榜的1,00094集团总部的功能建立集团整体战略，培养投资组合能力提出投资的战略意图和基本原则投资决策权的控制投资计划设计、投资决策及决策机制的构建投资方案实施过程中的财务控制财务控制、绩效考评和人事控制提供高效的中央服务，通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享，帮助成员企业提升经营业绩形成统一的经营理念和企业文化集团总部的功能建立集团整体战略，培养投资组合能力95母子公司之间的关系均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶属关系双方存在多种关联资本纽带文化纽带人事纽带技术纽带信息纽带母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制子公司的目的母子公司之间的关系均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶属96

网络型（虚拟型）经理小组独立的研发机构独立制造商销售代理商广告代理商管理咨询公司物流服务公司…….组织结构示例自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特点

网络型（虚拟型）经理小组独立的研发独立制造销售代理商广告97“虚拟超市”(不求所有，但求所用）楼别人的楼，租来用，免18个月租，然后再由营业额中扣9%做租金

商品,你拿来，我替你卖，起码是3个月帐期，有时是6个月，有时是寄售，也就是说我卖不完你拿回去；你拿来卖还要先给我钱，叫入场费，或上架费，虽然叫上架费，可有时有些货架都是你提供的

资金超市卖了很多购物卡，也就是说先给钱，不给货。

我有什么？我有一个好的名字，加一个好的服务团队，最重要的，我是一个好的各种资源的组织者。

“虚拟超市”(不求所有，但求所用）楼别人的楼，租来用，免198人员配备(人力资源管理)主要任务和内容

通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员配备的原则因事择人(使工作有效进行)因才使用(发挥人的最大潜能)动态平衡(人与工作的最佳匹配)

今日集团的三座雕塑：天地之间，以人为尊人员配备(人力资源管理)主要任务和内容今日集团的三座雕塑：天99人才管理的“三条死亡线

国有企业内部改革成功与否，关键要看能否在用工制度、内部分配、人才引进等方面远离“三条死亡线”。那什么是“三条死亡线”呢？“三条死亡线”理论认为，如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、淘汰率低于2％，这个企业就将走向死亡（2％是一条死亡线）；在企业内部的分配问题上，职工收入由固定部分（基本工资）与活的部分（奖金）组成，若活的部分低于分配总量的15％，企业也将走向死亡（15％是一条死亡线）；若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于10％，企业同样会走向死亡（10％也是一条死亡线）。

(许继集团有限公司董事长兼总经理王纪年)

人才管理的“三条死亡线国有企业内部改革成功与否，关键要看能100管理人员来源来源：内升制、外求制内升制的优点与不足“联想”对空降兵说“不”“自己人”“建班子”、“带队伍”管理人员来源来源：内升制、外求制“联想”对空降兵说“不”101

外求制优点与不足“空降兵”部分企业“空降兵”情况“空降兵”起飞地空降地任职期吴士宏李汉生黄骁俭姚吉庆陆强华封安生微软HPSAP高仕洁具上海广电创维海尔TCL北大方正金蝶华帝创维高路华乐华1999-200219