企业经理人的五项技术修炼课件

共赢领导力

——经理人的五项技术修炼

主讲:王开青

世界领导力发展研究中心对中国企业领导力发展状况研究结果表明：中国企业现在存在一个巨大的人才断层，具体表现为领导人才短缺或某些方面明显能力不足及没有足够经验的人才来承担关键岗位，40－50岁年龄层的雇员比例在中国特别低，也就意味着传统意义上的应该提供更多领导者并对企业业务发展起稳定作用的人员群体严重不足，这加剧了30－40岁年龄群体的中层经理中挑选潜在领导人并加以培养的紧迫性。在中国进行业务活动的公司都将此作为一个关键问题。

课程背景

中国企业成长的首要因素在于提高企业的领导力，40％的企业只注重短期运作而不是长期发展，大约30％的公司成长期的主要障碍是人才匮乏，大约35％的企业不知道将如何发展领导人才。今天，企业的经营环境正发生急剧的变化，企业所面临的挑战不再是稳定和效率，而是变革能力和变革速度。然而，变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的功能。企业适当、有序的管理和发展领导人才成为对抗竞争对手的重要优势。在变化快速的不确定年代，企业、政府及社会对领导力的需求更为迫切！

课程背景

中国企业成长的首要因素在于提高企业的领导力，40

为何要分享这个课题

领导者在管理实践、应用中的思路、方法与技能需要强化与深入

领导者在工作移动过程中对部门与下属的工作带动需要策略与方法领导者对自己的定位与责任模糊，角色转换需要系统思考

课程目的明确领导与管理有何区别，并能恰当地运用管理和领导这两种艺术了解杰出领导者的领导行为和领导风格学会用人的艺术与团队激励；注重从战略的高度来谈领导，重在提高管理层的系统思维与变革能力

第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？

第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。下属对于拙劣领导的负面反应

员工心目中的领导

霍根的企业调查结果表明：下属对于拙劣领导的负面反应员工心目◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。

下属对于拙劣领导的负面反应

员工心目中的领导

有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，从企业寿命看领导功过

员工心目中的领导

企业的平均寿命只有12.5岁企业运行的第十年是关键年领导危机从企业寿命看领导功过员工心目中的领导企业的平均寿命只有1

问题探讨

你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！

领导者，你欠缺什么？

推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛企业发展的两种作用力推力与拉力

员工心目中的领导

领导者，你欠缺什么？企业发展员工心目中的领导领导者，你欠缺什么？企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。企业发展的两种作用力推力与拉力

员工心目中的领导

领导者，你欠缺什么？企业发展员工心目中的领导

优秀领导与糟糕领导的行为特征和表现？问题探讨：

领导能力领导者扩大影响力的三个要素领导能力领导者扩大影响力的三个要素技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。技术能力领导者扩大影响力的三个要素技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。思维能力领导者扩大影响力的三个要素思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互

人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。人际关系能力领导者扩大影响力的三个要素人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去

第二部分：组织如何走向成功第二部分：组织如何走向成功中国企业的十年之痒为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢？

中国企业的十年之痒为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒从数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看企业从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即40岁～50岁，而是在10岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在10年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的60%～75%的不满意，也就不足为怪了。企业运行的第十年是关键年中国企业的十年之痒企业运行的第十年是关键年中国企业的十年之痒设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善但为何有些企业可以长盛不衰而有些企业寿命短暂呢？领导过程设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结婴儿期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期婴儿期婴儿期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期如何走向成功企业重生原理领导能力强化婴儿期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期婴儿期婴儿期青春期盛年期

第三部分：领导与管理

第三部分：领导与管理看人要看脑，诸事要看领导。在下属中，领导是核心；在团队中，领导是灵魂，做领导让人心动，领导“人”却让人烦恼看人要看脑，诸事要看领导。在下属中，领导是核心；在团队管理的概念、本质与职能

何为管理？指全体人员共同努力，并有效利用(人力、物力、资金、时间、信息、技术、系统、市场等)经营的全部资源，从而达成所需目标的活动。管理的概念、本质与职能何为管理？指全体人员共同努力，并有效管理本质？管理的概念、本质与职能

管理本质？管理的概念、本质与职能何为管理者？指带领全体人员共同努力，并有效利用经营的全部资源，从而达成所需目标活动的一群人。管理的概念、本质与职能

何为管理者？指带领全体人员共同努力，并有效管理的职能

充分利用经营的全部资源，并通过有效的计划、协调、组织、指挥与控制从而达成所需目标活动的一种经营管理活动。管理的概念、本质与职能

管理的职能充分利用经营的全部资源，并通过有效的计划、管理何为领导？领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。领导的概念、本质与职能

何为领导？领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，领领导本质？通过管理方法与科学的应用,采用艺术手法的方式解决组织发展的一种行为方式;领导的概念、本质与职能

领导本质？通过管理方法与科学的应用,采用艺术手法领导的概念、领导职能决策、沟通、协调与激励

领导的概念、本质与职能

领导职能决策、沟通、协调与激励领导的概念、本质与职能

领导者的重要性兵随将转良将入军旌旗变色

1、管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结果而确保目标的达成.领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标.

2、管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求的是合理性.领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略.

制度的绝情

管理的无情

领导的有情

管理与领导的区别

3、管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力

4、领导与管理的根本区别体现在它们的功用上,管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革.

管理与领导的区别制度的绝情

管理的无情

领导的有情

3、管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综

针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足问题探讨：针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领

第四部分：优秀领导的特质

第四部分：优秀领导的特质拥有精进的技能才能达成目标！领导是一个影响的过程拥有精进的技能领导是一个影响的过程

领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。领导是一个影响的过程领导角色的变迁领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很领导是一个影响的过程领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导角色的变迁

从策略者到“远景”者

从指挥者到说书者从系统的构建者到变革者

新型领导角色的变迁从策略者到“远景”者

新型领导角色的变迁

1、理想性一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。

2、可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。

3、统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。

4、吸引性一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。从策略者到远景者新型领导角色的变迁1、理想性从策略者到远景者新型领导角色的变迁

极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。从指挥者到说书者新型领导角色的变迁极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一1、传统的金字塔一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。金字塔顶端当然是高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。2、倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。从系统的够建者到变革者新型领导角色的变迁1、传统的金字塔从系统的够建者到变革者新型领导角色的变迁1、外交家:平衡外界环境,协调与其他组织的关系,争取获得最佳支持和最大资源。2、传教士:宣传企业文化、理念和目标,解释组织的目的,做什么和为什么要做。3、调解人:统一不同意见,化解组织冲突。4、观察家:了解环境变化和趋势,洞察组织文化、结构、动作、成员的细微变化,形成理念,加以引导。5、教师:训练群体成员遵照组织目标、规则,并不断提高群体成员能力、素质,以适应组织发展需求。领导者在企业中的核心角色领导的影响力1、外交家:平衡外界环境,协调与其他组织的关系,争取获得最佳职权影响力隐性影响力思想影响力关系影响力专长影响力人格影响力领导影响力领导者在企业中的核心角色领导的影响力职权影响力隐性影响力思想影响力关系影响力专长影响力人格领导者的权力和权术领导者权力来源权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大依赖性取决于资源的重要程度依赖性取决于资源是否稀缺领导者的权力和权术领导者权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强1、法定性权利：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权利；

2、强制性权利：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量；

3、奖赏性权利：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权利；

4、专长性权利：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权利；

5、参照性权利：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权利。权力的五个层面领导者权力来源1、法定性权利：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权利；权力的运用技术（权术）领导者权力来源权力的运用技术（权术）领导者新型领导的特制新型领导的6P特质新型领导的特制新型领导的6P特质

领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，优秀的领导者应该是一个方向的制定者。领导远见新型领导的特制领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展

领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。热情新型领导的特制领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，

领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。自我定位新型领导的特制领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。优先顺序新型领导的特制优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务

领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。

人才经营新型领导的特制领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可

自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。

领导权力新型领导的特制自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领问题探讨：

在领导的6Ｐ特质中，你具备哪几项？你准备如何培养自己缺少的特质呢？

第五部分：领导关系

第五部分：领导关系领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑

领导者的绩效领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因：领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑

领导者的绩效领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑

领导的能力

领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因：领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑

领导

自检】

你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？你能说出所有下属的姓名吗？下属遇到问题是否找你？

衡量领导者是否被上司赏识的两个量度

衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商衡量领导者是否被上司赏识的两个量度

所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。

衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：智商衡量领导者是否被上司赏识的两个量度所谓智商，在这里衡量领导者是否被上司赏识的两个量度情商情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现

衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：衡量领导者是否被上司赏识的两个量度情商情商是指人们准确

衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：四种不同领导者的命运四种不同领导者的命运四种不同领导者的命运

智商高，情商也高

智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。春风得意四种不同领导者的命运智商高，情商也高，

智商高，情商低四种不同领导者的命运智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，领导不太高兴。”在底下窃窃私语。怀才不遇四种不同领导者的命运智商高、情商低的人拥有某些专四种不同领导者的命运

智商低，情商也低智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用平凡一生这个词儿来表述。平凡一生四种不同领导者的命运智商低、情商也低的人显四种不同领导者的命运

智商低，情商高领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好贵人相助四种不同领导者的命运领导者虽然自身领导关系：“管理”你的老板如何管理老板

在领导者长处之外发挥自己的特长

在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点很重要。上司有今天这个地位，一定是在某些方面表现出特殊的才能，作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。

领导关系：“管理”你的老板如何管理老板在领导关系：“管理”你的老板

主角与配角如何管理老板

你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系，与上司相处就像影视作品中的主角和配角一样，有的时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角，你当配角。但是任何一部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如此，你必须要和你的上司唱好这一台戏。领导关系：“管理”你的老板如何管理老板领导关系：“管理”你的老板形成互补型组合

好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到1＋1＞2这种整合效果。这种互补型的组合在各种环境中都有，包括领导人怎么去用人，也是互补型的组合。要达到1＋1＞2这种整合的效果，就需要绿叶做红花的陪衬，从这个意义上说，员工要在上司的长处之外，开辟出一块自己大显身手的领域，这样可以帮助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你很难突破你的上司。如何管理老板领导关系：“管理”你的老板好的领导与上司形成一种互领导关系：“管理”你的老板

赞美上司，融洽上下关系

管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。什么意思呢？都说老板爱听的话，对老板来说你就没有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行沟通呢？如何管理老板领导关系：“管理”你的老板管理老领导关系：“管理”你的老板

赞美上司，融洽上下关系

领导关系：“管理”你的老板领导关系：“管理”你的老板认可你的上司

赞美上司，融洽上下关系

对于上司的观点要给予认可，上司听了当然会顺耳，有助于上下级关系的融洽，沟通也会顺利地进行。领导关系：“管理”你的老板认可你的上司领导关系：“管理”你的老板

赞美上司，融洽上下关系

把上司说急说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把上司说急了，才会引起他对这个问题的重视。所以从这个方面来说，你要真正懂得如何去跟你的上司去进行沟通和相处。领导关系：“管理”你的老板把上司说急领导关系：“管理”你的老板

赞美上司，融洽上下关系

上司让你提意见时，你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的影响力，这当然是一个明智之举。但是向上司提意见要有游戏规则。迂回进言领导关系：“管理”你的老板上司让领导关系：“管理”你的老板

赞美上司，融洽上下关系

替上司担责分忧，少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办，但是大部分事情是可以授权的。如果你能够把这些授权的事情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。所以好的下属要演好自己的本质角色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司去受过。替上司担责分忧领导关系：“管理”你的老板领导关系：“管理”你的老板

赞美上司，融洽上下关系

向上司提意见的技巧领导关系：“管理”你的老板向上司提意见的技巧领导关系：处理同级关系的“3Ｃ原则”领导关系：处理同级关系的“3Ｃ原则”领导关系：同级领导协调的方式与手段领导关系：同级领导协调的方式与手段领导关系：同级领导关系六貌

同级领导关系六貌：领导关系：同级领导关系六貌领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系

要从品质着手

要想双赢，就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。双赢法则领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系要领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系

建立一种双赢的关系最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包总比没有面包好，其实这些也是一种双赢的关系。双赢法则领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系最领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系

制定一种双赢的协议部门之间写一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份，所以，什么事情都需要由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领导关系还要靠自觉，还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只能制约讲规则的人，那些不讲规则的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用奖惩的策略融洽两个领导者之间的关系。双赢法则领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系部门之领导关系：处理同级间的冲突

冲突的积极和消极效应冲突可能给人们带来积极的一面，最主要的是多样化观点的选择，这样人们在做决定的时候可以多一种选择，这对于决策的科学化和民主化，以及决策的分析都是有帮助的。冲突的消极效应也很多，解决它需要费时费力，还有很多消极因素会导致人际关系的恶化等等。这些就是冲突所产生的积极和消极的层面

同级间冲突的处理方式领导关系：处理同级间的冲突冲突的积极和消极效应冲突领导关系：处理同级间的冲突

冲突冲突的五种策略

同级间冲突的处理方式领导关系：处理同级间的冲突冲突冲突的五种策略

竞争在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有一句话说的好，过分的老实就是愚蠢，所以对于原则性的问题我们就必须要坚持。当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机

冲突冲突的五种策略领导关系：处理同级间的冲突

在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有

合作合作可以达成双赢。有人问，在市场经济之下不是强调竞争吗？为什么我们又强调合作？其实这两者本质上并不矛盾，竞争是在有限的资源之下，决定市场占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把这个市场做大，每个人碗里面的这块蛋糕可能就会更大。领导关系：处理同级间的冲突

冲突冲突的五种策略合作可以达成双赢。有人问，在市场经济之下

回避有一些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情大策略。冲突冲突的五种策略领导关系：处理同级间的冲突

有一些事情你做了对你不一定有什

要分清楚在什么情况下可以采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就别人是为了明天别人更好地来支持你，这也是一种策略。迁就冲突冲突的五种策略领导关系：处理同级间的冲突

要分清楚在什么情况下可以采取迁就。你

折中

折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤结果对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。冲突冲突的五种策略领导关系：处理同级间的冲突

折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤结果对谁领导关系：

领导和下属是绩效伙伴

赢得下属信任的策略

要赢得下属的信任赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则，否则别人就很难信任你领导关系：

领导和下属是绩效伙伴赢得下属信任的策领导关系：

领导和下属是绩效伙伴

赢得下属信任的策略要赢得下属的信任领导者要赢得下属信任的同时也要信任下属。你不能让这个员工工作的时候旁边再派一个人去盯着，这样做只会让人产生一种更大的猜忌和怀疑，不可能让那些员工大胆地去工作。。领导关系：

领导和下属是绩效伙伴赢得下属信任的策领导关系：

领导和下属是绩效伙伴

吸引追随者的四个条件领导关系：

领导和下属是绩效伙伴

第六部分：诊断技术：下属的成熟度如何！

第六部分：诊断技术：下属的成熟度如何！诊断技术：下属的成熟度如何确定任务的三个阶段

真正的领导过程是从确定工作任务开始诊断技术：下属的成熟度如何确定任务的三个阶段有两个因素影响下属能否完成工作

衡量员工发展层次的两把尺子

看一名员工能不能把这个任务和目标完成得很好，从下属的身上来看有两个因素会影响能否完成工作任务。诊断技术：下属的成熟度如何有两个因素影响下属能否完成工作衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工工作能力的三个方面诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工工作能力的三个方面诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的尺度诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的尺度诊断技术：下属的成熟度如何这个阶段员工想做但是不会做。这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段的特征：能力低，意愿较高。

能力低，意愿较高诊断技术：下属的成熟度如何员工发展的四个层次这个阶段员工想做但是不会做。这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开经过4～5个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相对于第一阶段已经提高了一些，培训会给新员工很多的知识和忠告，所以新员工的能力经过4～5个月的时间以后，会比第一阶段有些提高。

能力高一些，意愿非常低诊断技术：下属的成熟度如何员工发展的四个层次经过4～5个月的工作以后，员工开始进入诊断技术：经过9～10个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已经进入到一个较高的状态

能力较高，意愿或高或低员工发展的四个层次诊断技术：下属的成熟度如何经过9～10个月以后，员工进入到第三阶段，员工发进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候，领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对比较稳定，这种人是值得保留的对象

能力高，意愿也高员工发展的四个层次诊断技术：下属的成熟度如何进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工诊断技术：员工分类人财诊断技术：员工分类人财人财◆懂得自我激励。◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。面对公司目前面临的困境，他能准确、客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。◆懂得抓住一切机会给自己充电。◆是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、支持者。◆及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。◆不怕失败。他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。

人财的特征诊断技术：员工分类人财◆懂得自我激励。◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。人在诊断技术：员工分类人在诊断技术：员工分类

人在的特征人在◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。◆他容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能够去做事情。◆通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。◆他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。◆在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在按一定的规则在做事情。这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说企业中这种人大体占到60%左右，有的时候可能会达到70%。诊断技术：员工分类人在◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。诊断技术：

人灾的特征人灾诊断技术：员工分类人灾诊断技术：员工分类

人灾的特征人灾◆首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背后议论人，背后搞小动作，◆他对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时候，他要么是称病，要么就消失了。平均来说在公司中大约有10%～20%这样类型的人，虽然比例不大，但是这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。

诊断技术：员工分类人灾◆首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背

三种类型的员工分析及对待诊断技术：员工分类员工分类表诊断技术：员工分类员工分类表诊断技术：如何对待附加值不同的员工

要保护上层的20%的“人财”要尽快培养公司的优秀分子，当公司面临着最危险局面的时候，公司的20%的优秀人财会表现出两种状态，要么离开公司，要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前进的动力。这是有可能的。

附加值不同员工的应对策略诊断技术：如何对待附加值不同的员工附加值不同员

激励中间层次的“人在”

所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为优秀人才的一员。要改造这些中间层惟一的方式就是动用激励的手段，依靠激励，确实可以创造一种奇迹，在后面的内容中会谈到如何激励的问题。附加值不同员工的应对策略诊断技术：如何对待附加值不同的员工

所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为

辞退“人灾”对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人辞退。

附加值不同员工的应对策略诊断技术：如何对待附加值不同的员工

对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人

第七部分统驭技术：选择你的领导风格

第七部分统驭技术：选择你的领导风格统驭技术：选择你的领导风格

指挥性行为

两种不同的领导行为

领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。统驭技术：选择你的领导风格指挥性行为支持性行为领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等，这些可以看作是另外一种领导者的行为，叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。统驭技术：选择你的领导风格

两种不同的领导行为支持性行为领导者的日常活动中还有很多其他的内容，

指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务，员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？问题讨论问题讨论指挥性行为统驭技术：选择你的领导风格

指挥性行为统驭技术：选择你的领导风格支持性行为统驭技术：选择你的领导风格

支持性行为统驭技术：选择你的领导风格四种不同的领导风格统驭技术：选择你的领导风格

四种不同的领导风格统驭技术：选择你的领导风格四种不同的领导风格

命令式的领导方式统驭技术：选择你的领导风格

四种不同的领导风格统驭技术：选择你的领导风格

教练式的领导方式统驭技术：选择你的领导风格

四种不同的领导风格统驭技术：选择你的领导风格四种不同的领导风格支持式的领导方式高支持，低指挥，多支持，少指导支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。统驭技术：选择你的领导风格

四种不同的领导风格支持式的领导方式高支持，低指挥，多支持，少指导授权式的领导方式：低指挥、低支持指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式统驭技术：选择你的领导风格

四种不同的领导风格指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模领导风格的选择统驭技术：选择你的领导风格

领导风格的选择统驭技术：选择你的领导风格野牛群首领模式野牛群有一个特点：所有的野牛都服从野牛群首领的指挥，野牛群首领跑在最前面，它走到哪里，所有的野牛都是亦步亦趋地紧紧跟随。早期的移民在捕猎野牛时，只需要把野牛群的首领放倒，所有的野牛就在原地待命，任人宰割。企业很多时候也有类似情况。命令式的领导风格和方法，领导方式其实就像野牛群的首一切都在领导者的计划、控制、管理的范围之内，下属就没有太多自由发挥的空间。用命令式的领导方式来指导下属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。统驭技术：选择你的领导风格

领导风格的选择野牛群有一个特点：所有的野牛都服从野牛群首领的指挥，野大雁领飞模式领导风格的选择大雁是一种团结精神很强的动物，它们领导的方式非常有特点。大雁在飞翔的时候，通常都会排成人字型或者Ｖ字型，当领头雁飞累了的时候，它会自动地退居二线，后面的大雁替补上去。这种大雁领飞的模式给人们一些重要的启示：领导者也应意识到并不是所有的目标和任务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权，应该懂得怎么样去授权给下属，建立一种分权的领导体制。统驭技术：选择你的领导风格

领导风格的选择大雁是一种团结精神很强的动物，它们领倡导授权式的领导风格企业有自己的发展阶段和生命周期，如果企业还处于发展的初期阶段，命令式的领导风格可能是行之有效的；到企业成熟的时候，如果还采用命令和教练，而没有授权，那对企业的风险就会加大，对领导者本身也是拖累。所以，从这个意义上来说，更加倡导领导者向授权式的领导方向迈进，因为授权式的领导风格和方法相对来说是最省时省力的。统驭技术：选择你的领导风格

领导风格的选择企业有自己的发展阶段和生命周期，如果企业还处于发展的初期阶段个人领导风格的诊断统驭技术：选择你的领导风格

个人领导风格的诊断统驭技术：选择你的领导风格统驭技术：选择你的领导风格

个人领导风格的诊断统驭技术：选择你的领导风格个人领导风格的诊断

第七部分：教练技术：造就精英下属

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第七部分：教练技术：造就精英下属！教练技术：造就精英下属！培养下属有利于提高绩效为什么要培养下属教练技术：造就精英下属！培养下属有利于提高绩效为什么要培养下属培养下属有利于留住人才教练技术：造就精英下属！培养下属有利于留住人才教练技术：造就精英下属！有利于提升整个团队的能力

教练技术：造就精英下属！为什么要培养下属有利于提升整个团队的能力教练技术：造就精英下属！为什么要培养下属培养下属是一种双赢的结果教练技术：造就精英下属！教练技术：造就精英下属！让下属称呼你为“教练”教练技术：造就精英下属！教练技术：造就精英下属！

问题讨论在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为“麦当劳的圣经”，简称ＯＴ。麦当劳创业初期，这本书只有几页纸，到今天已经发展到很厚，每年都更新。它是所有麦当劳人员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员工座谈会，怎么开员工大会，沟通按什么样的渠道，解决客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的角色？教练扮演得是否合格，还有什么需要改进的地方？问题“教练”的作用---通过训练改变行为教练行为演变的过程教练技术：造就精英下属！“教练”的作用---通过训练改变行为教练行为演变的过程教练技教练行为演变的过程“教练”的作用---通过训练改变行为教练技术：造就精英下属！教练行为演变的过程“教练”的作用---通过训练改变行为教练技培育下属的ＰＤＣＡ原则教练技术：造就精英下属！“教练”的作用---通过训练改变行为教练技术：造就精英下属！“教练”的作用---通过训练改变行教练的四个步骤教练技术：造就精英下属！“教练”的作用---通过训练改变行为教练的四个步骤教练技术：造就精英下属！“教练”的作用---准备准备工作包括：准备教材、准备设备、准备时间、准备场地和准备学员。作为一名教练，必须要清楚被教练的对象。教练的责任是让被教练的对象放松。一个人在紧张状况下学习很难学好，越紧张学习效果越差。教练技术：造就精英下属！教练的四个步骤准备准备工作包括：准备教材、准备设备、准备时间、准呈现最重要的一点就是：要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的并不是要向下属显示自己的了不起，教练的本质工作是要把别人教会。呈现教练技术：造就精英下属！教练的四个步骤呈现最重要的一点就是：要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的呈现完后，学习就应该试做。只有试试看，才能检验学习者是否已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。试做教练技术：造就精英下属！教练的四个步骤呈现完后，学习就应该试做。只有试试看，才能检验学习者是教练的第四步是追踪。企业的标准的下降，往往是由于追踪不够造成的，领导者必须加强追踪。通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则标准很难维持执行。对于多次不符合标准的员工，应该取消其岗位资格，这是优胜劣汰的体现。追踪教练技术：造就精英下属！教练的四个步骤教练的第四步是追踪。企业的标准的下降，往往是由于麦当劳每月都对员工进行不通知的追踪，检验员工是否严格按照六个步骤进行工作。符合标准的，用打勾的方式表示已经通过检定；如果没有按标准行事，将会当面提出工作过程中为何没有按照公司的步骤进行。如果在追踪的时候少了一个步骤，就打一个叉。如果有第二次不符合标准，即使以前通过了岗位资格认定，那么岗位资格将被取消。用这种方式每个月进行不通知的追踪，六个步骤一个不能少。要想维持标准，就必须不断地追踪，否则执行标准就会慢慢打折扣。麦当劳正是用这种方式维持了自己的标准。

【案例】【案例】

第八部分：激励技术：提升下属的工作意愿！

第八部分：激励技术：提升下属的工作意愿！激励技术：提升下属的工作意愿员工消极症状表激励技术：提升下属的工作意愿员工消极症状表激励技术：提升下属的工作意愿什么是激励激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。

激励技术：提升下属的工作意愿激励技术：提升下属的工作意愿激励的对象激励技术：提升下属的工作意愿激励技术：提升下属的工作意愿激励的循环激励技术：提升下属的工作意愿激励的循环激励技术：提升下属的工作意愿影响动力的三种方法威胁激励威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。威胁激励有利于员工的优胜劣汰，能者上，无能者下。当经济萧条并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。激励技术：提升下属的工作意愿影响动力的三种方法威胁激励威胁激激励技术：提升下属的工作意愿影响动力的三种方法奖励激励奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得相应的精神奖励甚至物质奖励激励技术：提升下属的工作意愿奖励激励奖励激励就是当员工工作绩激励技术：提升下属的工作意愿影响动力的三种方法个人发展的激励威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企业跟员工就成为一种合伙人。很多企业采取股票期权的一种方式，就是一种很好的个人发展的激励。激励技术：提升下属的工作意愿影响动力的三种方法个人发展的激励激励技术：提升下属的工作意愿士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么也能够创造很好的绩效呢？士兵为何视死如归激励技术：提升下属的工作意愿士兵的工资并不高，士兵为什么视激励技术：提升下属的工作意愿各管理层级对需求刺激的排序激励技术：提升下属的工作意愿各管理层级对需求刺激的排序激励技术：提升下属的工作意愿各管理层级对需求刺激的排序激励技术：提升下属的工作意愿激励技术：提升下属的工作意愿各管理层级对需求刺激的排序激励技术：提升下属的工作意愿激励技术：提升下属的工作意愿指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：指挥型的激励技巧◆支持他们的目标，赞扬他们的效率；◆领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；◆帮助他们通融人际关系；◆让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不指责他们；◆避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；◆容忍他们不请自来的帮忙；◆别试图告诉他们怎么做；◆当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。激励技术：提升下属的工作意愿指挥型的员工喜欢命令别人去做事情激励技术：提升下属的工作意愿关系型的激励技巧◆对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；◆与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；◆由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；◆给他们安全感；◆别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；◆把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；◆安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：

激励技术：提升下属的工作意愿关系型的激励技巧◆对他们的私人生激励技术：提升下属的工作意愿

智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到智力型的激励技巧◆肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；◆提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；◆避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；◆不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；◆多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；◆必须懂得和他们一样多的事实和数据；◆赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

激励技术：提升下属的工作意愿

智力型的员工擅长思考，分析能力激励技术：提升下属的工作意愿

工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：智力型的激励技巧◆支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；◆给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；◆

多给他们出主意、想办法。激励技术：提升下属的工作意愿

工兵型的员工主要特征是喜欢埋头激励技术：提升下属的工作意愿

10种激励活动激励技术：提升下属的工作意愿

10种激励活动

第九部分：授权技术：该放手时就放手！

第九部分：授权技术：该放手时就放手！授权技术：该放手时就放手授权是什么授权的含义授权就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。

授权技术：该放手时就放手授权的含义授权技术：该放手时就放手一种各负其责的民主领导方式授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这一进步表现在日常工作中，就是领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。总的来说，领导者应该向授权的方式迈进。授权是什么授权技术：该放手时就放手一种各负其责的民主领导方式授权技术：该放手时就放手授权的益处授权技术：该放手时就放手授权技术：该放手时就放手因事设人，视能授权将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的授权的原则授权技术：该放手时就放手因事设人，视能授权将权力授予靠得住的授权技术：该放手时就放手责权对应原则授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。授权的原则授权技术：该放手时就放手责权对应原则授权技术：该放手时就放手逐级授予原则授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。授权的原则授权技术：该放手时就放手逐级授予原则授权技术：该放手时就放手信任原则授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。授权的原则授权技术：该放手时就放手信任原则授权过程中，领导者应本着“用授权技术：该放手时就放手有效控制原则授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。授权的原则授权技术：该放手时就放手有效控制原则授权不是撒手不管。撒手不授权技术：该放手时就放手.什么事情需要授权授权的规程授权技术：该放手时就放手.什么事情需要授权授权技术：该放手时就放手哪些事情不可以授权授权的规程人事或者机密事务制定决策的事务授权技术：该放手时就放手哪些事情不可以授权人事或者制定决策授权技术：该放手时就放手授权的规程授权技术：该放手时就放手授权技术：该放手时就放手授权的基本范围授权技术：该放手时就放手授权技术：该放手时就放手授权后跟踪授权技术：该放手时就放手领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝。授权艺术就像放风筝的道理一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发挥的空间就会越大；另一方面，放风筝的时候千万不要让风筝断了线，一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。授权技术：该放手时就放手授权后不应该做什么领导者要学会放风筝领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝。授权艺

第十部分：高效率领导的十项习惯与行为！

第十部分：高效率领导的十项习惯与行为！领导者的十项工作习惯领导者的十项工作习惯凡事都得趁早凡事都得趁早我是恐龙我怕谁我是恐龙我怕谁防人之心不可无防人之心不可无选择有益的朋友选择有益的朋友千万不能模仿他人企业经理人的五项技术修炼要有强烈的好奇心要有强烈的好奇心对自己没好处的事要懂得装傻来拒绝去做对自己没好处的事要懂得装傻来拒绝去做要常锻炼身体企业经理人的五项技术修炼要学会放松心情要学会放松心情要懂得照料自己企业经理人的五项技术修炼保证充足的睡眠！保证充足的睡眠！先下手遭殃，后下手更遭殃！！先下手遭殃，后下手更遭殃！！学习是为了更好的预测风险学习是为了更好的预测风险永远朝前看！永远朝前看！梦~~不都是美好的梦~~不都是美好的不要将自己置于尴尬境地不要将自己置于尴尬境地一旦被威胁首先要有对策一千万不要想当然企业经理人的五项技术修炼领导者的十项行为方式领导者的十项行为方式目标目标导航目标目标导航创新创新为先创新创新为先自信运筹帷幄自信运筹帷幄合作合作双赢合作合作双赢尊重尊重歧异尊重尊重歧异沉着沉着稳健沉着沉着稳健幽默幽默艺术幽默幽默艺术宽容宽容大度宽容宽容大度助人助人为己助人助人为己微笑微笑宽厚微笑微笑宽厚分享快乐分享分享快乐分享共赢领导力

——经理人的五项技术修炼

主讲:王开青

世界领导力发展研究中心对中国企业领导力发展状况研究结果表明：中国企业现在存在一个巨大的人才断层，具体表现为领导人才短缺或某些方面明显能力不足及没有足够经验的人才来承担关键岗位，40－50岁年龄层的雇员比例在中国特别低，也就意味着传统意义上的应该提供更多领导者并对企业业务发展起稳定作用的人员群体严重不足，这加剧了30－40岁年龄群体的中层经理中挑选潜在领导人并加以培养的紧迫性。在中国进行业务活动的公司都将此作为一个关键问题。

课程背景

中国企业成长的首要因素在于提高企业的领导力，40％的企业只注重短期运作而不是长期发展，大约30％的公司成长期的主要障碍是人才匮乏，大约35％的企业不知道将如何发展领导人才。今天，企业的经营环境正发生急剧的变化，企业所面临的挑战不再是稳定和效率，而是变革能力和变革速度。然而，变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的功能。企业适当、有序的管理和发展领导人才成为对抗竞争对手的重要优势。在变化快速的不确定年代，企业、政府及社会对领导力的需求更为迫切！

课程背景

中国企业成长的首要因素在于提高企业的领导力，40

为何要分享这个课题

领导者在管理实践、应用中的思路、方法与技能需要强化与深入

领导者在工作移动过程中对部门与下属的工作带动需要策略与方法领导者对自己的定位与责任模糊，角色转换需要系统思考

课程目的明确领导与管理有何区别，并能恰当地运用管理和领导这两种艺术了解杰出领导者的领导行为和领导风格学会用人的艺术与团队激励；注重从战略的高度来谈领导，重在提高管理层的系统思维与变革能力

第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？

第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。下属对于拙劣领导的负面反应

员工心目中的领导

霍根的企业调查结果表明：下属对于拙劣领导的负面反应员工心目◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。

下属对于拙劣领导的负面反应

员