销售团队的有效激励课件

C8

卓越销售管理销售团队的有效激励C8-07VOL.2007TMC8卓越销售管理C8-07VOL.2007TMC8-7从打破一切常规开始前言C8-7从打破一切常规开始前言

过去的经验可能是我们今天的障碍让我们打破常规不断创新不断学习不断改变过去的经验可能是我们今天的C8-7的定位C8－1《销售经理自我胜任力诊断》

C8-2《销售目标的设定与管理》C8－5《销售进程的量化管理》C8－3《销售团队的薪酬设计与管理》C8－4《销售人员的甄选与诊测技术》C8－8《销售团队的绩效考核与评估》C8－7《销售团队的有效激励》C8－6《销售团队的有效训练》C8-7的定位C8－1《销售经理自我胜任力诊断》C8-24

探寻团队的痛苦基因导入模块1

模块2模块3

B.如何培养销售人员的自我激励能力

激励员工的八大动力源泉和激励方法A.如何对不同性格的销售人员进行激励

A.现代激励理论和激励原则B.激励销售人员的四级台阶

探寻团队的痛苦基因导入模块15—

探寻团队的痛苦基因导入—探寻团队的痛苦基因导入优秀的销售管理者在业绩实现过程中起什么作用？

销售组织是靠什么实现业绩的？关键问题优秀的销售销售组织是关键问题71、我在工作中的痛苦是什么

2、我了解的下级（销售员）痛苦是什么讨论:1、我在工作中的痛苦是什么

2、我了解的下级（销售员）痛苦是62.2%的被调查者觉得自己所在单位的管理制度与流程不合理。52.1%的被调查者认为自己的工作待遇与对单位的贡献不成正比。52%的被调查者对自己直接上级的管理方法和风格感到不满意。47.5%的被调查者对自己所在单位的发展前途缺乏信心。40.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意。34.2%的被调查者不喜欢自己的工作。33.6%的被调查者认为自己的工作量不合理。26.3%的被调查者认为他们的工作与生活之间经常发生冲突。19.6%的被调查者认为自己的工作职责不是很明确。16.4%的被调查者与同事之间不融洽。11.6%的被调查者反映他们工作没有得到家人和朋友的支持。11.5%的被调查者对目前的工作感到力不从心。工作中是什么让员工感到痛苦？工作中是什么让员工感到痛苦？1.我经常担心自己的经济状况能否应对未来的不确定性。2.我觉得我在工作中的付出没有得到应得的回报3.我目前的工作并不能完全发挥我的能力和特长。4.我好象永远都觉得没有足够的时间做完手头的工作。5.公司职位有限，职业发展空间有限，机会少，对职业生涯有些茫然。6.房价很高，买不起房子或只能购买很偏远地段的房子。7.随着企业的体制改革，组织结构不断变化，我对自己在公司的发展前景感到担忧.8.公司内部人员流动非常大，总要给新员工很多培训，聪明的不听话。9.我的工作对个人的技术，能力和知识方面的要求非常高，常常让我感觉心有余而力不足。10.我的辛苦工作总是得不到同事和上司的相应认可，这让我比较痛苦部门经理和中层主管的10大痛苦部门经理和中层主管的10大痛苦副总裁/子公司及事业部总经理/厂长的10大痛苦1-长期没时间休假，没有时间陪家里的人2-得不到CEO足够的授权，副总裁有名无实，什么事都决定不了3-所负责板块业务增长缓慢，来自CEO的压力越来越大4-竞争对手来挖自己，拿不准是否离开自己为之打拼多年的企业5-CEO是个工作狂，总开会到到深夜，总觉得睡眠不足6-有许多国外/港台的高层派来中国内地，公司内部竞争越来激烈7-自己所负责的业务在公司地位不高，总得不到应有的支持8-副总多如牛毛，高层政治斗争激烈，副手之间争权夺利严重9-保持或获取老板持续的信任和重任的压力越来越大10-担任副总多年，升不上去，又担心年轻人取代了自己副总裁/子公司及事业部总经理/厂长的10大痛苦1-长期没时间与妻子、孩子在一起度假、周末回老家看望父母、朋友、亲人拿下了一个大的订单实现了渴望已久的买房买车计划支助了一位贫困地区的失学儿童获得了公司的培训机会获得大额奖金获得业界的认可，拥有很高职业声望获得了名牌大学学位长时间休假，出门远游与大学同学、好友在一起随意地喝酒聊天得到职位的提升顺利地将公司交给了培养已久的接班人发表一篇文章或论文，或科研成果看一场电影、听一场音乐会能为更多的人创造机会，帮助他人成功职业经理人的快乐榜职业经理人的快乐榜对组织中痛苦的定义和思考请问：1-他们的痛苦是谁造成的？2-你在多大程度上可以满足他们的需求？3-你如何做可以缓解他们的痛苦？4-解决他们的痛苦对业绩有帮助吗？对组织中痛苦的定义和思考请问：对组织中痛苦的我们能够解决吗？看看我们周围的这些经理，他们可以解决我们的痛苦吗？对组织中痛苦的我们能够解决吗？看看我们周围的这些1-外部机会者

他们是一流的营销企划者和思想家，他们只关心营销的策略和机会发现，有时候他比我们老板考虑得还多，很少关心我们怎么想的，以及我们如何去做。只有和他们谈及大的策略问题，他们才会津津乐道。我们在组织里经常遇到的五种管理者1-外部机会者我们在组织里经常遇到的五种管理者2-内部监控员

他们是一流的品质管理人员，他们眼里只可以看见人的缺点，他们相信人都是很懒惰的，必需随时随地监督才可以。很少关心我们的优势在那里，以及我们如何去做更好。每次看见他那怀疑的眼神我感到特别不舒服。我们在组织里经常遇到的五种管理者2-内部监控员我们在组织里经常遇到的五种管理者3-没主见的和事佬

他们对我们真的很好，他们只追求这个组织的稳定和团结，怕得罪任何的人以，很少去帮助我们争取更多的销售资源，关键时候也不给我们拿主意。总部开会他发言时，我们的感觉太难受了。我们在组织里经常遇到的五种管理者3-没主见的和事佬我们在组织里经常遇到的五种管理者4-好强的个人英雄

他们以前就是销售冠军，个人的业务水平没得说，让人最受不了的就是当我们的业务遇到问题时，他就大摆个人“当年英雄事迹”，骂我们没有用心和无能，其实他的独特销售方式并不是适合我们每个人。我们到现在也不知道我们如何做才对。我们在组织里经常遇到的五种管理者4-好强的个人英雄我们在组织里经常遇到的五种管理者5-强权的命令者

他们太在乎自己这个“经理”头衔了，只要我们的结果，不关心我们的过程，在他眼里只有服从二字。我们很少有机会提出自己的意见，有些表面上听话的人成了他的“圈内人”，我们小心处世，怕引起不必要的争端。我们在组织里经常遇到的五种管理者5-强权的命令者我们在组织里经常遇到的五种管理者谁来缓解我们一线人员的痛苦？谁来缓解我们一线人员的痛苦？管理者信条管理者就是解决员工痛苦的“催化剂”管理者就是员工才干与公司目标之间的“桥梁”管理者就是员工才干与客户需求之间的“翻译”管理者就是每位员工创造业绩的动力源管理者信条管理者就是解决员工痛苦的“催化剂”21

销售团队的业绩是靠每一个销售人员的才干组合而实现的。作为销售团队的管理者，其主要作用在于最大程度的激励其属下发挥才干，调动实现其才干与任务之间的匹配。

小结

小结

模块1

A.现代激励理论和激励原则B.激励销售人员的四级台阶模块1A.现代激励理论和激励原则销售人员的工作状态如何?你应该做什么？你的销售团队身处什么样的工作氛围？积极还是消极？关键问题你的销售团队关键问题246过程反馈2自我认同3向下授能5辅导意愿有效激励4目标导向1启发动机管理者管理行为6要素6235有效激励41管理者管25激励要重视个体差异马斯洛的五层次需求赫茨伯格的双因素麥克萊蘭德的需要理論四种动机驱动力26激励要重视个体差异马斯洛的五层次需求26视角不同产生错觉员工最看重什么？管理者的视角员工的视角工作做得好并得到承认高薪员工保障方案适当的纪律程序良好的工作环境挑战性的工作对员工忠诚的管理者工作有保障能够参与和影响他们的工作决策提升和成长机会458369271019741013586227视角不同产生错觉员工最看重什么？管理者的视角员工的视角工作做需求层次模型个人生活薪资5）自我实现需求2）安全需求1）生理需求3）社会需求4）尊重需求职业保障公司制度个人成长工作表现地位自信心自主权人际关系归属感28需求层次模型个人生活5）自我实现2）安全需求1）生理需求3）双因素理论保健因素（工作环境）激励因素（工作内容）

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工现代激励理论

(不同類型的人有不同的需求，給予相應的激勵)

成就需要(needforachievement)

追求卓越,實現目標,爭取成功的內驅力.他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身.他們尋求的環境有以下特點:個人能為解決問題的方法承擔責任,喜歡接受困難的挑戰,能夠承擔成功和失敗的責任,他們不喜歡靠運氣獲得成功.12/19/202230现代激励理论

(不同類型的人有不同的需求，給予相應的激勵)麥克萊蘭德的现代需要理論權力需求(needforpower)

影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔責任,努力影響其他人,喜歡竟爭和被重視地位的環境,與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其他人的影響力.合群需要(needforaffiliation)

被其他人喜歡和接受的願望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環境,渴望高度相互理解支持的人際關系統化.12/19/202231麥克萊蘭德的现代需要理論權力需求(needforpowe小测验：你的哪种驱动力强？

（每页a,b,c,d，最重要选4，最不重要选1，分数不可以重复；每组总分为10分）我喜欢：c.具有创新性的工作（4321）d.聆听意见并做协调工作（4321）b.可以熟练掌握的工作（4321）a.果断明确快速决策（4321）小测验：你的哪种驱动力强？

（每页a,b,c,d，最重要选32小测验：你的哪种驱动力强？（续）2.我喜欢：c.走入人群互动交流（4321）d.融合众识追求和平（4321）b.富有专业技术能力（4321）a.直奔主题具有效果（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）2.我喜欢：33小测验：你的哪种驱动力强？（续）3.我喜欢：c.获得对我个人的赞扬（4321）d.个人友谊群体和谐（4321）b.完美的过程和品质（4321）a.挑战困境引入变革（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）3.我喜欢：34小测验：你的哪种驱动力强？（续）4.我喜欢：c.跳跃思考洒脱自然（4321）d.与他人共事合作（4321）b.做事讲求依据（4321）a.实事求是讲求目标（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）4.我喜欢：35小测验：你的哪种驱动力强？（续）5.我喜欢：c.探索构想长期未来（4321）d.稳重踏实循序渐进（4321）b.流程严谨理性论事（4321）a.突破现状承担风险（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）5.我喜欢：364种驱动力的员工影响驱动力-C分最高稳重驱动力-D分最高谨慎驱动力-B分最高掌控驱动力-A分最高4种驱动力的员工影响驱动力-C分最高四种行为风格

A

掌握

B

谨慎

C

影响

D

稳重人际关系工作行为取向快工作效率慢四种行为风格ABCD

激励的目的充分实现人的潜能充分发挥人的才干激励的目的充分实现人的潜能39激励员工的四大才干

奋斗才干主题交往才干主题思维才干主题影响才干主题激励员工的四大才干成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

奋斗才干主题解释一个人

“为什么”的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

交往才干主题解释一个人

“谁”

的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

思维才干主题解释一个人的

“怎样”的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

影响才干主题解释一个人的

“对待别人”

的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅从此进入实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势12346

7

9125

8

10

11Q12TM从此进入实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

Q12—最重要的12道问题Q1：我知道对我的工作要求。Q12—最重员工对上面的问题会有什么样的打分？员工不是根据其所在的公司企业，而是根据他所在的经营单位来对12个问题作出不同回答的。评分结果取决于—你，而不是全公司的政策或规定。你，是创造良好工作环境的关键人物。员工对上面的问题会有什么样的打分？与业绩指标有着紧密联系的问题：我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事情吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？与业绩指标有着紧密联系的问题：我知道对我的工作要求吗？Q12TM

我们经理人目前所能做的事情，就是把眼睛向内看，切实解决好属下的12大问题，通过缓解他们的痛苦，来提升组织的业绩！Q12TM我们经理人目前所能做的事情，就是Q12与企业KPI的关联度Q12企业KPI客户利润率生产效率流动率1.知道我的工作要求★★★★2.有做好工作的材料和设备★★3.有机会做我擅长的事★★★4.因工作出色而受到表扬★★★5.主管或同事关心我的个人情况★★★★6.鼓励我的发展★★7.意见受到重视★★★8.使命/目标是我觉得我的工作很重要★9.同事们致力于高质量的工作★★10.在工作单位有一个最好的朋友★★11.有人和我谈及我的进步★★12.有机会学习和成长★Q12与企业KPI的关联度Q12企业KPI客户利润率生产效率50首先评估你的组织满意于你吗？销售人员要出好的业绩必须十分的敬业；销售人员要敬业必须对工作十分发满意；销售人员要十分的满意就看销售经理了……销售团队的员工敬业度测评Q12的巨大魅力！首先评估你的组织满意于你吗？销售人员要出好的业绩必须十分的敬关于企业中/敬业员工/从业员工/怠工员工/的状态分析:在全球100万名员工的测评中，得分排在前20%的单位和排在后面20%的单位的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56%销售效率提高38%利润率提高27%员工的流动率减少48%关于企业中/敬业员工/从业员工/怠工员工/的状态分析我的获取我的奉献我的归属

共同成长Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4

过去7天受到表扬Q3

每天做擅长做的事

Q10在单位有好朋友Q

9

同事注重质量Q

8公司的使命/目标Q

7

我的意见受到重视

Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步

(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯红字代表尊重我的获取我的奉献我的归属Q2必需的材料和设备Q请你立即检查一下你在Q12中做到了什么

Q12的巨大魅力！员工的12个动机!

请你立即检查一下Q12的巨大魅力！员工的12个动机!一个销售人员的故事*提出你的期望*引发他的愿望*鼓励他的行动一个销售人员的故事*提出你的期望

所谓激励，就是管理者通过满足员工生理的、心理的某种需要，激发他们的工作热情，进而最大程度的发挥其潜能，为企业创造收益。小结

所谓激励，就是管理者通过满足员工生理的、心理的模块2激励员工的八大动力源泉和激励方法模块2激励员工的八大动力源泉和激励方法你经常使用的激励方法是什么？为什么一种激励方法用在团队中会产生不同的效果？关键问题你经常使用的为什么一种激励关键问题58动力：一系列促使我们愿意做某事的力量。

销售人员为什么而工作？动力：销售人员为什么而工作？59激励员工的八大动力源泉有效激励=硬件+软件硬件=花钱的薪酬物质类软件=不花钱的内在需求类合理的薪酬制度和科学、系统的管理制度。激励员工的八大动力源泉有效激励=硬件+软件硬件=花钱的薪激励员工的八大动力源泉

生存

兴趣

竞争

使命

荣誉

沟通危机

空间激励员工的八大动力生存兴趣竞争使命荣誉激励要素之一:使命使命激励策略之一:愿景激励激励要素之一:使命使命激励策略之一:愿景激励使命激励策略之二:目标激励使命激励策略之二:目标激励使命激励策略之三:团队文化激励使命激励策略之三:团队文化激励使命激励策略之四:领导品德和魅力使命激励策略之四:领导品德和魅力激励要素之二:生存生存激励策略:末位淘汰制激励激励要素之二:生存生存激励策略:末位淘汰制激励生存激励策略之一:末位淘汰制激励生存激励策略之一:末位淘汰制激励67激励要素之三:沟通沟通激励策略之一:用心聆听双向沟通A．方法：基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱面向全体员工收集意见和建议、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。

B．原理：使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。

激励要素之三:沟通沟通激励策略之一:用心聆听双向沟通A．方

A．方法：员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。

B．原理：对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。沟通激励策略之二:变惩罚为激励沟通激励策略之二:变惩罚为激励沟通激励策略之三:认同与关怀欣赏与赞美A．方法：企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个包有两张电影票的红包，一次痛快的集体温泉浴或郊外游，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、发送生日祝福短信，关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。切记:有时关心员工的家人比关心员工本人效果更好B．原理：任何人包括伟人，都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。沟通激励策略之三:认同与关怀欣赏与赞美沟通激励策略之四:变消极管理为积极管理A．方法：管理者对员工给予积极意见、转达更高级管理人员的意见、以及让员工知道某项值得赞扬的工作及／或成果由哪些员工负责。B．原理员工往往只体验到“因犯错而作出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和作出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。沟通激励策略之四:变消极管理为积极管理A．方法：激励要素之四:空间空间激励策略之一:培训成长机会

A．方法：为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。

B．原理：

在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。激励要素之四:空间空间激励策略之一:培训成长机会空间激励策略之二:授权独当一面企业通过有效授权培养一代又一代的接班人,企业因此生生不息，做强！做大！做长！授权的五个原则,原则一：权责相等，避免责大权小，责小权大、“授权不授责”;原则二：适度授权，防止“过”与“不及”;原则三：个性化授权，谨防一刀切;原则四：循序渐进，任职人被授予的权力必须与其完成工作的能力相适应;原则五：建立“约定”，意味着授权是自愿的、选择的、平等的空间激励策略之二:授权独当一面企业通过有效授权培养一代又一空间激励策略之三:畅顺的事业发展渠道A．方法：在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。B．原理： 事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。空间激励策略之三:畅顺的事业发展渠道A．方法：空间激励策略之四:股份激励空间激励策略之四:股份激励空间激励策略之五:快乐职场环境空间激励策略之五:快乐职场环境空间激励策略之五:岗位轮换A．方法：员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。

B．原理：在传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度使员工能更加充分，更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。空间激励策略之五:岗位轮换A．方法：

A．方法：建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。

B．原理：没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。空间激励策略之六:员工参与决策空间激励策略之六:员工参与决策激励要素之五:荣誉

A．方法对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。

B．原理

如果说自我实现是人类最高层次的需要，那荣誉就是一种终极的激励手段。每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。当年林彪只说了一句“别忘了，你们是红四团的！”，就让飞夺陆定桥的勇士们完成了不可能的任务；拿破仑“为法兰西而战！”的名句更是使他的军队所向披靡。

C．范例：

ＩＢＭ公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。激励要素之五:荣誉A．方法荣誉激励策略:创造各种个人荣誉感A、把杰出员工们的相片挂在走廊的一面墙上，布置成一面名人墙。B、把高级主管向杰出员工握手祝贺的相片拍下来，加框在大厅展出。C、一个专案做成功了,应该把相关人员工作过程完成的成果等相片集中起来拼贴一份海报展示出来。D、制作一本公司的年鉴,不但贴上所有人员的相片,而且要写出每个人在这个年度里完成了什么重要工作。E、布置一个地方专门陈列文件,海报、相片、谢函及其他东西。荣誉激励策略:创造各种个人荣誉感A、把杰出员工们的相片挂在激励要素之六:危机

A．方法：不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。

B．原理：市场中的企业，生存环境瞬息万变，自身资源状况也在不断的变化之中，因此企业发展的道路充满危机。正式因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工：微软永远离破产只有18个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是一般员工所能感受到的，特别是非市场一线人员。因此他们容易滋生享乐思想，高枕无忧，工作热情也日渐衰退。因此有必要不断向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。同时也有助于他们理解和支持企业领导者所采取的一些艰难步骤。

激励要素之六:危机A．方法：激励要素之七:竞争

A．方法制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到则相关的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得下台。

B．原理

许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任敢。竞争激励策略之一:新陈代谢激励要素之七:竞争竞争激励策略之一:新陈代谢A．方法：将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。

B．原理:最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工天生的敬业精神得以发扬光大。使不劳而获者无处藏身。即使企业不想解雇那些生产力不佳的管理者和员工，他们也会自己动手。基于真诚合作和责任承诺上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。竞争激励策略之二:分组竞争机制A．方法：竞争激励策略之二:分组竞争机制激励要素之八:兴趣A．方法给员工完全自由发挥的空间,允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。B．原理兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得快乐，才会竭尽全力把工作做好。很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，并不在公司的计划之内。但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以资金支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以经过自己私下的简单试验进行测试。类似情况经常发生在企业的基层。基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。范例：通用电器公司的巨大成功，例如在工业用塑料和飞机发动机早先得到的成功，就是“非法活动”的直接结果。IBM甚至在管理制度上故意设计得有一点“漏洞”，以便让一些人有点挪用钱的途径，在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在长达二十五年中，IBM重要产品的的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。

激励要素之八:兴趣A．方法有效激励的菜单排行榜业绩奖特殊成就奖增加福利升迁公司股份加薪职业发展旅游显示身份赢得信任道贺有效激励的菜单排行榜业绩奖特殊成就奖增加福利升迁公司股份加薪

销售业绩，是销售人员行为的结果。管理者只有找到其行为的源动力，才能正确地选择与之相适应的激励方法，从而实现管理的职能。

小结

销售业绩，是销售人员行为的结果。管理者只有找到其行模块3

B.如何培养训练销售人员自我激励能力A.如何对不同性格的销售人员进行激励模块3A.如何对不同性格的销售人员进行激励管理者如何培养和训练销售人员的自我激励能力？不同性格的销售人员的特点是什么？如何激励和管理？关键问题管理者如何培关键问题(力量)(活泼)(完美)(和平)激励模型指挥型关系型智力型工兵型比物质的激励更诱惑！(力量)(活泼)(完美)(和平)激励模型指挥型关系型智力型工对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，注意沟通技巧，使之感到重视；由于他们较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们有机会与他人分享；别让他们感觉受到拒绝，他们会因此会不安与忧虑；把关系视为团队的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时强调重要性和与他个人的利害关系。关系型的激励技巧对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；关系型的激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，不要过高追求完美；不直接批评，给与建议，自己发现改进机会；不要对他们的工作搞突袭，惊奇不受欢迎；多表达诚意比运用沟通技巧更重要；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，好想法不要遇冷水。智力型的激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；智力型的激励技巧支持他们的工作；给他们相当的报酬；保持管理的规范性；多帮他们出主意、想办法。工兵型的激励技巧支持他们的工作；工兵型的激励技巧

如何训练销售人员的自我激励能力自我激励是最重要的激励如何训练销售人员的自我激励能力自我激励是最重要的激励影响销售销人员业绩的最重要因素销售状态情绪控制力2022/12/1994影响销售销人员业绩的最重要因素销售状态2022/12/169销售本能信念传递(我说的就是对的,不对的也是对的)2022/12/1995销售本能信念传递(我说的就是销售人员状态的四类模式疯狂式销售

(解决销售状态)幽默式销售

(解决沟通技术)顾问式销售

(解决专业素养)老板式销售

(解决销售气度)12/19/202296销售人员状态的四类模式疯狂式销售(解决销售状态)1

管理者留住优秀销售人员的关键在于：1、能发挥其才干的制度环境、情绪环境；2、根据不同人的才干和特点充分发挥其优势,有因才施用的晋升空间；3、能有“及时雨”一样的支持感受；4、能有与自己愿景相吻合的组织目标

小结小结管理者留住优秀销售人员的关键在于：小结小结销售人员的痛苦来自他的上司，那你该怎么办？1、了解他的痛苦，并解决。（4个台阶）2、学会因人施术。（不同性格，不同方法）3、把握治疗策略。（激励员工的动力源泉和策略）4、习惯知人知心。（留住人才）

总结销售人员的痛苦来自他的上司，那你该怎么办？总结短暂的激情,没有价值;持续的激情,最有价值。只有从上到下的激情才有从下到上的忠诚祝你能更有效的去激励团队，不断提高业绩！短暂的激情,没有价值;祝你能更有效的去激励团队，不断提高业绩C8

卓越销售管理销售团队的有效激励C8-07VOL.2007TMC8卓越销售管理C8-07VOL.2007TMC8-7从打破一切常规开始前言C8-7从打破一切常规开始前言

过去的经验可能是我们今天的障碍让我们打破常规不断创新不断学习不断改变过去的经验可能是我们今天的C8-7的定位C8－1《销售经理自我胜任力诊断》

C8-2《销售目标的设定与管理》C8－5《销售进程的量化管理》C8－3《销售团队的薪酬设计与管理》C8－4《销售人员的甄选与诊测技术》C8－8《销售团队的绩效考核与评估》C8－7《销售团队的有效激励》C8－6《销售团队的有效训练》C8-7的定位C8－1《销售经理自我胜任力诊断》C8-2103

探寻团队的痛苦基因导入模块1

模块2模块3

B.如何培养销售人员的自我激励能力

激励员工的八大动力源泉和激励方法A.如何对不同性格的销售人员进行激励

A.现代激励理论和激励原则B.激励销售人员的四级台阶

探寻团队的痛苦基因导入模块1104—

探寻团队的痛苦基因导入—探寻团队的痛苦基因导入优秀的销售管理者在业绩实现过程中起什么作用？

销售组织是靠什么实现业绩的？关键问题优秀的销售销售组织是关键问题1061、我在工作中的痛苦是什么

2、我了解的下级（销售员）痛苦是什么讨论:1、我在工作中的痛苦是什么

2、我了解的下级（销售员）痛苦是62.2%的被调查者觉得自己所在单位的管理制度与流程不合理。52.1%的被调查者认为自己的工作待遇与对单位的贡献不成正比。52%的被调查者对自己直接上级的管理方法和风格感到不满意。47.5%的被调查者对自己所在单位的发展前途缺乏信心。40.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意。34.2%的被调查者不喜欢自己的工作。33.6%的被调查者认为自己的工作量不合理。26.3%的被调查者认为他们的工作与生活之间经常发生冲突。19.6%的被调查者认为自己的工作职责不是很明确。16.4%的被调查者与同事之间不融洽。11.6%的被调查者反映他们工作没有得到家人和朋友的支持。11.5%的被调查者对目前的工作感到力不从心。工作中是什么让员工感到痛苦？工作中是什么让员工感到痛苦？1.我经常担心自己的经济状况能否应对未来的不确定性。2.我觉得我在工作中的付出没有得到应得的回报3.我目前的工作并不能完全发挥我的能力和特长。4.我好象永远都觉得没有足够的时间做完手头的工作。5.公司职位有限，职业发展空间有限，机会少，对职业生涯有些茫然。6.房价很高，买不起房子或只能购买很偏远地段的房子。7.随着企业的体制改革，组织结构不断变化，我对自己在公司的发展前景感到担忧.8.公司内部人员流动非常大，总要给新员工很多培训，聪明的不听话。9.我的工作对个人的技术，能力和知识方面的要求非常高，常常让我感觉心有余而力不足。10.我的辛苦工作总是得不到同事和上司的相应认可，这让我比较痛苦部门经理和中层主管的10大痛苦部门经理和中层主管的10大痛苦副总裁/子公司及事业部总经理/厂长的10大痛苦1-长期没时间休假，没有时间陪家里的人2-得不到CEO足够的授权，副总裁有名无实，什么事都决定不了3-所负责板块业务增长缓慢，来自CEO的压力越来越大4-竞争对手来挖自己，拿不准是否离开自己为之打拼多年的企业5-CEO是个工作狂，总开会到到深夜，总觉得睡眠不足6-有许多国外/港台的高层派来中国内地，公司内部竞争越来激烈7-自己所负责的业务在公司地位不高，总得不到应有的支持8-副总多如牛毛，高层政治斗争激烈，副手之间争权夺利严重9-保持或获取老板持续的信任和重任的压力越来越大10-担任副总多年，升不上去，又担心年轻人取代了自己副总裁/子公司及事业部总经理/厂长的10大痛苦1-长期没时间与妻子、孩子在一起度假、周末回老家看望父母、朋友、亲人拿下了一个大的订单实现了渴望已久的买房买车计划支助了一位贫困地区的失学儿童获得了公司的培训机会获得大额奖金获得业界的认可，拥有很高职业声望获得了名牌大学学位长时间休假，出门远游与大学同学、好友在一起随意地喝酒聊天得到职位的提升顺利地将公司交给了培养已久的接班人发表一篇文章或论文，或科研成果看一场电影、听一场音乐会能为更多的人创造机会，帮助他人成功职业经理人的快乐榜职业经理人的快乐榜对组织中痛苦的定义和思考请问：1-他们的痛苦是谁造成的？2-你在多大程度上可以满足他们的需求？3-你如何做可以缓解他们的痛苦？4-解决他们的痛苦对业绩有帮助吗？对组织中痛苦的定义和思考请问：对组织中痛苦的我们能够解决吗？看看我们周围的这些经理，他们可以解决我们的痛苦吗？对组织中痛苦的我们能够解决吗？看看我们周围的这些1-外部机会者

他们是一流的营销企划者和思想家，他们只关心营销的策略和机会发现，有时候他比我们老板考虑得还多，很少关心我们怎么想的，以及我们如何去做。只有和他们谈及大的策略问题，他们才会津津乐道。我们在组织里经常遇到的五种管理者1-外部机会者我们在组织里经常遇到的五种管理者2-内部监控员

他们是一流的品质管理人员，他们眼里只可以看见人的缺点，他们相信人都是很懒惰的，必需随时随地监督才可以。很少关心我们的优势在那里，以及我们如何去做更好。每次看见他那怀疑的眼神我感到特别不舒服。我们在组织里经常遇到的五种管理者2-内部监控员我们在组织里经常遇到的五种管理者3-没主见的和事佬

他们对我们真的很好，他们只追求这个组织的稳定和团结，怕得罪任何的人以，很少去帮助我们争取更多的销售资源，关键时候也不给我们拿主意。总部开会他发言时，我们的感觉太难受了。我们在组织里经常遇到的五种管理者3-没主见的和事佬我们在组织里经常遇到的五种管理者4-好强的个人英雄

他们以前就是销售冠军，个人的业务水平没得说，让人最受不了的就是当我们的业务遇到问题时，他就大摆个人“当年英雄事迹”，骂我们没有用心和无能，其实他的独特销售方式并不是适合我们每个人。我们到现在也不知道我们如何做才对。我们在组织里经常遇到的五种管理者4-好强的个人英雄我们在组织里经常遇到的五种管理者5-强权的命令者

他们太在乎自己这个“经理”头衔了，只要我们的结果，不关心我们的过程，在他眼里只有服从二字。我们很少有机会提出自己的意见，有些表面上听话的人成了他的“圈内人”，我们小心处世，怕引起不必要的争端。我们在组织里经常遇到的五种管理者5-强权的命令者我们在组织里经常遇到的五种管理者谁来缓解我们一线人员的痛苦？谁来缓解我们一线人员的痛苦？管理者信条管理者就是解决员工痛苦的“催化剂”管理者就是员工才干与公司目标之间的“桥梁”管理者就是员工才干与客户需求之间的“翻译”管理者就是每位员工创造业绩的动力源管理者信条管理者就是解决员工痛苦的“催化剂”120

销售团队的业绩是靠每一个销售人员的才干组合而实现的。作为销售团队的管理者，其主要作用在于最大程度的激励其属下发挥才干，调动实现其才干与任务之间的匹配。

小结

小结

模块1

A.现代激励理论和激励原则B.激励销售人员的四级台阶模块1A.现代激励理论和激励原则销售人员的工作状态如何?你应该做什么？你的销售团队身处什么样的工作氛围？积极还是消极？关键问题你的销售团队关键问题1236过程反馈2自我认同3向下授能5辅导意愿有效激励4目标导向1启发动机管理者管理行为6要素6235有效激励41管理者管124激励要重视个体差异马斯洛的五层次需求赫茨伯格的双因素麥克萊蘭德的需要理論四种动机驱动力125激励要重视个体差异马斯洛的五层次需求26视角不同产生错觉员工最看重什么？管理者的视角员工的视角工作做得好并得到承认高薪员工保障方案适当的纪律程序良好的工作环境挑战性的工作对员工忠诚的管理者工作有保障能够参与和影响他们的工作决策提升和成长机会4583692710197410135862126视角不同产生错觉员工最看重什么？管理者的视角员工的视角工作做需求层次模型个人生活薪资5）自我实现需求2）安全需求1）生理需求3）社会需求4）尊重需求职业保障公司制度个人成长工作表现地位自信心自主权人际关系归属感127需求层次模型个人生活5）自我实现2）安全需求1）生理需求3）双因素理论保健因素（工作环境）激励因素（工作内容）

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工现代激励理论

(不同類型的人有不同的需求，給予相應的激勵)

成就需要(needforachievement)

追求卓越,實現目標,爭取成功的內驅力.他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身.他們尋求的環境有以下特點:個人能為解決問題的方法承擔責任,喜歡接受困難的挑戰,能夠承擔成功和失敗的責任,他們不喜歡靠運氣獲得成功.12/19/2022129现代激励理论

(不同類型的人有不同的需求，給予相應的激勵)麥克萊蘭德的现代需要理論權力需求(needforpower)

影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔責任,努力影響其他人,喜歡竟爭和被重視地位的環境,與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其他人的影響力.合群需要(needforaffiliation)

被其他人喜歡和接受的願望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環境,渴望高度相互理解支持的人際關系統化.12/19/2022130麥克萊蘭德的现代需要理論權力需求(needforpowe小测验：你的哪种驱动力强？

（每页a,b,c,d，最重要选4，最不重要选1，分数不可以重复；每组总分为10分）我喜欢：c.具有创新性的工作（4321）d.聆听意见并做协调工作（4321）b.可以熟练掌握的工作（4321）a.果断明确快速决策（4321）小测验：你的哪种驱动力强？

（每页a,b,c,d，最重要选131小测验：你的哪种驱动力强？（续）2.我喜欢：c.走入人群互动交流（4321）d.融合众识追求和平（4321）b.富有专业技术能力（4321）a.直奔主题具有效果（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）2.我喜欢：132小测验：你的哪种驱动力强？（续）3.我喜欢：c.获得对我个人的赞扬（4321）d.个人友谊群体和谐（4321）b.完美的过程和品质（4321）a.挑战困境引入变革（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）3.我喜欢：133小测验：你的哪种驱动力强？（续）4.我喜欢：c.跳跃思考洒脱自然（4321）d.与他人共事合作（4321）b.做事讲求依据（4321）a.实事求是讲求目标（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）4.我喜欢：134小测验：你的哪种驱动力强？（续）5.我喜欢：c.探索构想长期未来（4321）d.稳重踏实循序渐进（4321）b.流程严谨理性论事（4321）a.突破现状承担风险（4321）小测验：你的哪种驱动力强？（续）5.我喜欢：1354种驱动力的员工影响驱动力-C分最高稳重驱动力-D分最高谨慎驱动力-B分最高掌控驱动力-A分最高4种驱动力的员工影响驱动力-C分最高四种行为风格

A

掌握

B

谨慎

C

影响

D

稳重人际关系工作行为取向快工作效率慢四种行为风格ABCD

激励的目的充分实现人的潜能充分发挥人的才干激励的目的充分实现人的潜能138激励员工的四大才干

奋斗才干主题交往才干主题思维才干主题影响才干主题激励员工的四大才干成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

奋斗才干主题解释一个人

“为什么”的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

交往才干主题解释一个人

“谁”

的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

思维才干主题解释一个人的

“怎样”的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦激励员工的—

影响才干主题解释一个人的

“对待别人”

的问题？成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅从此进入实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势12346

7

9125

8

10

11Q12TM从此进入实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

Q12—最重要的12道问题Q1：我知道对我的工作要求。Q12—最重员工对上面的问题会有什么样的打分？员工不是根据其所在的公司企业，而是根据他所在的经营单位来对12个问题作出不同回答的。评分结果取决于—你，而不是全公司的政策或规定。你，是创造良好工作环境的关键人物。员工对上面的问题会有什么样的打分？与业绩指标有着紧密联系的问题：我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事情吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？与业绩指标有着紧密联系的问题：我知道对我的工作要求吗？Q12TM

我们经理人目前所能做的事情，就是把眼睛向内看，切实解决好属下的12大问题，通过缓解他们的痛苦，来提升组织的业绩！Q12TM我们经理人目前所能做的事情，就是Q12与企业KPI的关联度Q12企业KPI客户利润率生产效率流动率1.知道我的工作要求★★★★2.有做好工作的材料和设备★★3.有机会做我擅长的事★★★4.因工作出色而受到表扬★★★5.主管或同事关心我的个人情况★★★★6.鼓励我的发展★★7.意见受到重视★★★8.使命/目标是我觉得我的工作很重要★9.同事们致力于高质量的工作★★10.在工作单位有一个最好的朋友★★11.有人和我谈及我的进步★★12.有机会学习和成长★Q12与企业KPI的关联度Q12企业KPI客户利润率生产效率149首先评估你的组织满意于你吗？销售人员要出好的业绩必须十分的敬业；销售人员要敬业必须对工作十分发满意；销售人员要十分的满意就看销售经理了……销售团队的员工敬业度测评Q12的巨大魅力！首先评估你的组织满意于你吗？销售人员要出好的业绩必须十分的敬关于企业中/敬业员工/从业员工/怠工员工/的状态分析:在全球100万名员工的测评中，得分排在前20%的单位和排在后面20%的单位的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56%销售效率提高38%利润率提高27%员工的流动率减少48%关于企业中/敬业员工/从业员工/怠工员工/的状态分析我的获取我的奉献我的归属

共同成长Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4

过去7天受到表扬Q3

每天做擅长做的事

Q10在单位有好朋友Q

9

同事注重质量Q

8公司的使命/目标Q

7

我的意见受到重视

Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步

(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯红字代表尊重我的获取我的奉献我的归属Q2必需的材料和设备Q请你立即检查一下你在Q12中做到了什么

Q12的巨大魅力！员工的12个动机!

请你立即检查一下Q12的巨大魅力！员工的12个动机!一个销售人员的故事*提出你的期望*引发他的愿望*鼓励他的行动一个销售人员的故事*提出你的期望

所谓激励，就是管理者通过满足员工生理的、心理的某种需要，激发他们的工作热情，进而最大程度的发挥其潜能，为企业创造收益。小结

所谓激励，就是管理者通过满足员工生理的、心理的模块2激励员工的八大动力源泉和激励方法模块2激励员工的八大动力源泉和激励方法你经常使用的激励方法是什么？为什么一种激励方法用在团队中会产生不同的效果？关键问题你经常使用的为什么一种激励关键问题157动力：一系列促使我们愿意做某事的力量。

销售人员为什么而工作？动力：销售人员为什么而工作？158激励员工的八大动力源泉有效激励=硬件+软件硬件=花钱的薪酬物质类软件=不花钱的内在需求类合理的薪酬制度和科学、系统的管理制度。激励员工的八大动力源泉有效激励=硬件+软件硬件=花钱的薪激励员工的八大动力源泉

生存

兴趣

竞争

使命

荣誉

沟通危机

空间激励员工的八大动力生存兴趣竞争使命荣誉激励要素之一:使命使命激励策略之一:愿景激励激励要素之一:使命使命激励策略之一:愿景激励使命激励策略之二:目标激励使命激励策略之二:目标激励使命激励策略之三:团队文化激励使命激励策略之三:团队文化激励使命激励策略之四:领导品德和魅力使命激励策略之四:领导品德和魅力激励要素之二:生存生存激励策略:末位淘汰制激励激励要素之二:生存生存激励策略:末位淘汰制激励生存激励策略之一:末位淘汰制激励生存激励策略之一:末位淘汰制激励166激励要素之三:沟通沟通激励策略之一:用心聆听双向沟通A．方法：基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱面向全体员工收集意见和建议、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。

B．原理：使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。

激励要素之三:沟通沟通激励策略之一:用心聆听双向沟通A．方

A．方法：员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。

B．原理：对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。沟通激励策略之二:变惩罚为激励沟通激励策略之二:变惩罚为激励沟通激励策略之三:认同与关怀欣赏与赞美A．方法：企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个包有两张电影票的红包，一次痛快的集体温泉浴或郊外游，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、发送生日祝福短信，关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。切记:有时关心员工的家人比关心员工本人效果更好B．原理：任何人包括伟人，都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。沟通激励策略之三:认同与关怀欣赏与赞美沟通激励策略之四:变消极管理为积极管理A．方法：管理者对员工给予积极意见、转达更高级管理人员的意见、以及让员工知道某项值得赞扬的工作及／或成果由哪些员工负责。B．原理员工往往只体验到“因犯错而作出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和作出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。沟通激励策略之四:变消极管理为积极管理A．方法：激励要素之四:空间空间激励策略之一:培训成长机会

A．方法：为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。

B．原理：

在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。激励要素之四:空间空间激励策略之一:培训成长机会空间激励策略之二:授权独当一面企业通过有效授权培养一代又一代的接班人,企业因此生生不息，做强！做大！做长！授权的五个原则,原则一：权责相等，避免责大权小，责小权大、“授权不授责”;原则二：适度授权，防止“过”与“不及”;原则三：个性化授权，谨防一刀切;原则四：循序渐进，任职人被授予的权力必须与其完成工作的能力相适应;原则五：建立“约定”，意味着授权是自愿的、选择的、平等的空间激励策略之二:授权独当一面企业通过有效授权培养一代又一空间激励策略之三:畅顺的事业发展渠道A．方法：在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。B．原理： 事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。空间激励策略之三:畅顺的事业发展渠道A．方法：空间激励策略之四:股份激励空间激励策略之四:股份激励空间激励策略之五:快乐职场环境空间激励策略之五:快乐职场环境空间激励策略之五:岗位轮换A．方法：员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。

B．原理：在传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度使员工能更加充分，更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。空间激励策略之五:岗位轮换A．方法：

A．方法：建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。

B．原理：没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。空间激励策略之六: