赢在变革-变革管理与组织价值提升之道课件

赢在变革——变革管理与组织价值提升之道

甘光伟陈岳明浙江工商大学EMBA系列课程之一赢在变革——变革管理与组织价值提升之道甘光伟陈岳明浙江1穷则变，变则通，通则久第一篇章——《易传·系辞下》穷则变，变则通，通则久第一篇章——《易传·系辞下》2变革是活力之源何为变革？变革何为？变化，革新；改变，改革——思想，观念，制度，方法以至文化我国中小企业平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7－8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有1/3以上被淘汰持续变革是许多著名企业长盛不衰的关键变革无处不在、无时不在市场环境之变顾客需求之变员工追求之变……变革是活力之源何为变革？变革何为？3变革是活力之源变，是唯一的不变不断的变革，管理和业务才能实现不断的突破与平衡不能在自我变革中成长，就必然会在市场竞争中消幻不能在自我变革中重生，就必然会在战略迷途中毁灭以变应变，是变之正道、变之境界因此，我们必须勇于面对变革、敢于自我变革不断更新我们的思想、观念、方法、技能和行为，在不断的变化与突破中发现矛盾、消化矛盾，从而不断地实现新的蜕变和平衡管理变革的因应之道真切认知和深刻理解何为管理、管理为何明确变革目标，熟悉并掌握变革及变革管理的策略、方法、手段变革是活力之源变，是唯一的不变4第二篇章一阴一阳谓之道——《易传·系辞上》第二篇章一阴一阳谓之道——《易传·系辞上》5管理的本质管理的阐释管理首先是一种哲学，其次是一种均衡与协同的艺术，最后才是资源配置与利用的科学管理是什么管理的本原：管束、梳理管理的对象：人，事，人与人、事的关系管理的基础：组织，成员管理的关键：目标，需求组织两个或两个以上的成员组织宗旨与成员的追求组织及其成员内部关系需求自然属性社会属性追求目标管理存在的直接根源就是人的需求管理的本质管理的阐释组织两个或两个以上的成员组织宗旨与成员6管理的本质管理的关系权力：金钱、名誉、地位的基础责任：享有权力的成本利益：履行义务的回报权利利益权力义务责任你、我、他的追求管理的本质管理的关系权利利益权力义务责任你、我、他的追求7管理的本质关键词A平衡，对等，协同等价交换制衡关键词B职责，权限，薪酬权责对等绩效管理的本质责、权、利的制衡：促成责任、权力、利益的协同状态权利与义务，二者要价值相等，经济学上的定义叫“等价交换”权利责任利益权力职责管理的本质关键词A权利责任利益权力职责8管理的实质管理的目标根本目的在于提升效率和效益管理的任务解决现存问题、防范可能问题调和现存矛盾、消化可能矛盾一句话：制衡责权利达至协同管理的反思问题可以彻底解决吗？矛盾可以彻底消除吗？管理可以解决一切吗？效率约束不当行为个体与整体的协同效益管理解决问题调和矛盾稳健均衡的协同状态管理的实质管理的目标效率约束不当行为个体与整体的协同效益9管理的实质管理的现实问题是解决不完的矛盾是无法消除的管理无法达至恒衡，因而不要试图完全解决问题、彻底消除矛盾管理的功用现有问题－分化－不影响当前效率提升或保持－简单问题现有矛盾－转化－不影响当前效益增加或保持－次要矛盾管理的实质不断地将当前的问题与矛盾分解、转化为未来的问题与矛盾通过调节、分解、转化来实现动态平衡：不断地从失衡走向均衡管理的实质管理的现实10第三篇章上下同欲者胜——《孙子兵法·谋攻》第三篇章上下同欲者胜——《孙子兵法·谋攻》11什么是协同演绎汉高祖刘邦：如何谋取天下？张良：如何分天下？（共同事业）成功领袖之所以成功，是因为他有成功的追随者！（认同目标）成功下属之所以成功，是因为他们掌握了团队致胜的根本—协同因为协同，他们不因冒进而孤立无援、不因滞后而被团队抛弃解读合办为协，共口成同：密切配合、协调一致，荣辱与共、进退相依从大规模生产到大规模定制，从精益制造到敏捷制造，人类生产方式的每一次重大突破，其原动力都在于努力谋求协同——供给与需求的协同而与之相对应的企业管理模式的每一次变革，目的也都在于追求更高层次的协同——“企－境”协同、“人－机”协同、“人－人”协同什么是协同演绎12企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力企业缺乏协同，主要表现在企业与环境、员工与生产环境、员工与员工（上下级）三个领域中各种因素的不协调、不统一，导致企业资源在运行时产生内耗和阻力，而非形成具有推动作用的合力，致使企业运行效率低下组织：权力与资源配置不当，纵向、横向的层次与关系不够明晰制度：不完整、不合理，或者不熟悉、不理解、不执行、不监督业务：没有重点，现有优势和资源未能充分利用，导致绩效不彰高层：忙忙碌碌做业务员，堵漏、解套、救火，没时间考虑战略中层：这管一下那忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率还帮不上忙组织协同问题企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力组织协同问题13协同是组织执行力的基础协同的思想、观念与正确方法正是形成组织执行力的基础梦想是动力，执行是效力；我们要学会构建梦想，但更重要的是学会将梦想转化为现实要解决组织协同问题，就要构建协同型组织协同型组织的定义拥有协同的思想、观念及机制、方法和行动一致、效益显著的协同绩效系统拥有与企业发展环境、发展阶段相适应的管理机制和发展战略拥有与企业社会资源、硬件环境相适应的经营管理及执行团队员工与上级、同事、下级的思想观念、方法能力、行动相配套协同是一种机制，更是一种境界组织协同问题协同是组织执行力的基础组织协同问题14第四篇章君子以作事谋始——《易经·讼卦第六》第四篇章君子以作事谋始——《易经·讼卦第六》15何为变革字面意义：对旧有思想、观念、制度、方法的升华与改进、完善变革远非如此简单：障碍与阻力企业变革的实质：对权力、利益和责任、义务在一个群体(企业)内的重新分配权力体系的重构与重新分配，以权力斗争为核心主体；利益体系的重构与重新分配，以利益博弈为根本目的；二者有时候独立存在，有时候相互纠缠、共生共死。变革为何为经营管理服务，就是要强化经营管理、提高效率、增加收益清理和剔除阻碍企业更好、更快发展甚至威胁发展与生存的因素打破旧的“责权利”系统结构与文化氛围，从失衡中寻求新的平衡变革与变革管理何为变革变革与变革管理16协同：变革的追求有共同，方能有认同；有认同，方能有协同协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种机制、一种境界，是对度的准确把握，是资源价值最大化的基础协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过程中所有行为的准则要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革方法与策略是否与自身的客观现实协同唯有协同，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生最大合力，进而渐次升华、实现质的飞跃变革与变革管理协同：变革的追求变革与变革管理17分化变革真聚非聚，大同不同热带雨林生态系统－功能完善而强大－生物种类繁多、结构充分复杂；世界级优秀企业－强大的竞争力－结构完整－内部分工协调良好人体－细胞分裂－形成器官，企业－完整且协同的结构同样是通过分化构建起来的没有分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没有明显的利害冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力“二次创业”的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住“分化”这一关键问题以“分解、分配、分流”，“量化、细化、活化”为变革策略，牢牢抓住“关联利益”作为突破点，才能有效解决当前中国企业的管理变革问题。变革与变革管理分化变革变革与变革管理18机制创新万物有机则活，有制则尊大邱庄禹作敏的困惑：他曾向一位著名企业家请教：我在庄里搞得红红火火，怎么出去办企业办一个死一个，而你的企业分散在全国各地也都能搞好？那位企业家告诉他说：有制度的企业才能拷贝。如果说分化变革是锤炼企业内功的话，机制创新则是为一个有活力的企业提取和改造遗传基因的过程通过机制创新，企业可以把战略、组织愿景、员工职业生涯有效地结合起来，建立起完善的动态绩效管理体系，并根据企业定位和中长期发展战略拟定出决策管理变通策略，使企业的兼并活动、跨区域管理、跨文化管理更有成功保障变革与变革管理机制创新变革与变革管理19文化推动树欲静而风不止——风是对流的空气无形的企业文化所以能改变员工行为，是因为它包含对流的思想空气的对流是同地球表面不同区域的温差造成的，思想的对流同样要借助“戴高帽”（正）和“泼冷水”（负）来完成大多企业的文化建设，都过于注重虚无、高尚的口号，比如什么“产业报国”，甚至强调员工的个人品德这些世界通用的口号，结果是让总经理变成了秘书、工程师变成了操作工、企业变成了社会，这是耗费企业的资源去“缔造”文化，而不是借助文化去推动企业企业文化建设应把重点放在价值管理上，直接瞄准“客户价值”、“组织价值”、“岗位价值”，将理念与现实行为相结合，使企业文化变得实用而有生机，真正起到推动企业进步的作用变革与变革管理文化推动变革与变革管理20持续提升“一尺之棰，日取其半，万世不竭”——庄子运营管理是企业的日常工作，也是一个不断追求完美的过程企业在运营管理过程中面临的难题是如何确保决策真正得到实施和有效应对战略不确定因素，即解决“把事情做对”的问题变革与变革管理持续改进分化变革目标细化资源量化运行活化组织改造管理控制模式构建机制创新考核机制分配机制晋升机制绩效管理薪酬管理资格管理文化推动共同愿景认同态度协同行动协同型组织建设活动协同管理系统协同绩效系统协同型组织持续提升变革与变革管理持续改进分化变革目标细化组织改造机制21第五篇章执大象，天下往——老子《道德经》第五篇章执大象，天下往——老子《道德经》22表象组织：管理部门臃肿或缺失，业务部门过于单薄，层次过多、条块明显制度：不熟悉、不理解、不执行、不监督业务：到处找项目、要资源，现有优势和资源得不到充分利用、绩效不彰高层：忙忙碌碌做大业务员，堵漏、解套、救火，根本没有时间考虑战略中层：这里管一下、那里忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率帮不上忙实质执行：执着的行为＋实现的能力！（士气/素养，工作方法与工作管理方法）文化：职业素养＋职业方法＋业务流程＋管理制度＋组织机制＋执行战略：环境、资源、目标、策略、计划……组织价值缺失之源表象组织价值缺失之源23问题业务是中心、是重点，但不应当成为唯一的重要管理是基础、是保障，但不应当为管理而做管理战略的实施、目标的达成、业务的推进，一切都依赖执行力的存在执行力的缺失，正是由于管理上的缺失所致，业务的缺失与停滞是因为没有执行力说唱没用，有策略、有方法、有计划、有落实才是真经营、真价值方案业务——清晰的业务单元、明确的产品/服务业务方法——盘点、梳理、整合，充分发挥现有资源的优势与价值业务管理方法——效率与执行力：机制的落实、制度的执行、能力的提升组织价值缺失之源问题组织价值缺失之源24组织价值提升之道《从优秀到卓越》从不及格到及格——第一次飞跃从及格到良好从良好到优秀从优秀到卓越——第二次飞跃不及格、及格、良好、优秀、卓越，就是组织的价值组织价值“从不及格到及格”和“从优秀到卓越”是两个质的飞跃，两者表示企业的不同发展阶段，前者是从无到有，后者是从破到立，组织整合的对象不同，要求采用的变革手段也不一样中国企业大多需要解决好从无到有的问题组织价值提升之道《从优秀到卓越》25组织价值的定义：组织价值是一种综合的评价概念兼顾员工、股东和社会贡献的因素比企业价值（上市公司通常表现为市值）包含更多非量化的指标尤其关注企业的核心竞争能力是组织的制度建设、品牌建设、文化建设、知识管理、策略管理水平的综合体现企业的长期生存与持续发展，关键在于她的组织价值不能创造价值，企业就失去了存在意义，更无发展的必要组织价值提升之道组织创造价值的能力和表现！组织价值的定义：组织价值提升之道组织创造价值的能力和表现！26从业务入手——直接方法通过寻找、变更、替代等方式选择和引入利润率更高的业务/产品进入新市场领域、开发新产品或服务、引进业务高手，进而提高赢利能力从业务方法入手——间接手段提高关键业务能力，改进关键业务方法，提高组织的价值创造能力盘整清理资源，改进拓展和提炼资源的方法、提高整合速度与能力从业务管理方法入手——长效机制业务管理方法的核心内容是对人的管理，具体包括：人员分工与组合、工作分配和管理、报酬和激励办法、计划和考核体系等良好的业务管理方法往往意味着：企业用心对待每一位员工；员工用心对待所从事的每一项工作，一方面致力于提高业务运营水平，另一方面致力于提高业务运作能力；这意味着组织价值的升华与蜕变组织价值提升之道从业务入手——直接方法组织价值提升之道27一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，“它里面充满了营养”。于是火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多久它就被一个农夫盯上了并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹28这个故事的寓意是……牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。揭示：通过业务入手提升组织价值（业绩），是最直接和迅速的；如购买技术专利进入某个新市场、引入某个或某些技术与业务高手获得高利润的新技术和新业务。事实上，很多初创企业都是这样发展起来的，但这带有很大的偶然性。一方面，再好的专利都有到期或失效之时，而且幸运很少会两次降临到同一家企业；另一方面，针对某个或某些人采取的特例政策并非一种长效机制。尽管这种办法可能在初期为企业的诞生乃至短期的繁荣做出过不可磨灭的贡献，但是它们都不能保证企业的可持续发展和繁荣。这个故事的寓意是……牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不29关键点之一“业务管理方法”绝然不同于“业务方法”管理者因掌握了卓越的业务方法而被提拔到管理岗位上；但是，擅长业务的人不一定擅长管理除非他们能够得到针对性的培训，管理意识和能力得到有效的启发与发展关键点之二业务的改进或变化的基础却在于业务方法的改进业务方法的不断改进又取决于有效的人才选用育流机制的建立唯有建立有效的业务管理方法，才能从根本上推动业务方法的不断改进，进而带来业务绩效的显著改善和组织价值的提升企业的长期生存和持续发展，客观上要求企业从偶然王国过渡到必然王国组织价值提升之道关键点之一组织价值提升之道30第六篇章万物负阴而抱阳，冲气以为和——老子《道德经》第六篇章万物负阴而抱阳，冲气以为和——老子《道德经》31以拥有为前提以匹配为原则以协同为依归战略协同性目标－环境团队－计划策略－方法组织－机制业务－资源产品－技术分化细化量化同化转化活化关于战略要素协同型战略体系构建以拥有为前提战略协同性目标－环境团队－计划策略－方法组织－机32关于战略模型协同型战略体系构建关于战略模型协同型战略体系构建33协同型组织建设分化变革分解分配人（考核晋级＋横向协作的人员流动体系）机会（市场、客户资源）组织（中心、部门）人员权责利量化细化活化分流财物授权调配协同组织设计与资源分配协同型组织建设分化变革分解分配人（考核晋级＋横向协作的人员流34协同型组织建设组织感召力重构人力资源人力资源实践知识循环变革绩效管理事业发展薪酬与激励竞争力制度与流程组织结构工作氛围组织文化愿景管理管理实践使命与战略管理模式绩效改进体系协同型组织建设组织重构人人力资知识循绩效事业薪酬与激励竞争力35谢谢谢谢36博慧古今必乐山水而修仁智脉联天下须融道德以聚俊杰博脉国际愿与您共勉、共进、共赢！杭州分公司电话：0571－87206211，87206217，87207258前台8001传真8002地址：杭州西湖区古墩路12号城市心境（与天目山路交叉处）3座2门702室邮箱：bosmy@

博慧古今必乐山水而修仁智博脉国际愿与您共勉、共进、共赢！杭州37赢在变革——变革管理与组织价值提升之道

甘光伟陈岳明浙江工商大学EMBA系列课程之一赢在变革——变革管理与组织价值提升之道甘光伟陈岳明浙江38穷则变，变则通，通则久第一篇章——《易传·系辞下》穷则变，变则通，通则久第一篇章——《易传·系辞下》39变革是活力之源何为变革？变革何为？变化，革新；改变，改革——思想，观念，制度，方法以至文化我国中小企业平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7－8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有1/3以上被淘汰持续变革是许多著名企业长盛不衰的关键变革无处不在、无时不在市场环境之变顾客需求之变员工追求之变……变革是活力之源何为变革？变革何为？40变革是活力之源变，是唯一的不变不断的变革，管理和业务才能实现不断的突破与平衡不能在自我变革中成长，就必然会在市场竞争中消幻不能在自我变革中重生，就必然会在战略迷途中毁灭以变应变，是变之正道、变之境界因此，我们必须勇于面对变革、敢于自我变革不断更新我们的思想、观念、方法、技能和行为，在不断的变化与突破中发现矛盾、消化矛盾，从而不断地实现新的蜕变和平衡管理变革的因应之道真切认知和深刻理解何为管理、管理为何明确变革目标，熟悉并掌握变革及变革管理的策略、方法、手段变革是活力之源变，是唯一的不变41第二篇章一阴一阳谓之道——《易传·系辞上》第二篇章一阴一阳谓之道——《易传·系辞上》42管理的本质管理的阐释管理首先是一种哲学，其次是一种均衡与协同的艺术，最后才是资源配置与利用的科学管理是什么管理的本原：管束、梳理管理的对象：人，事，人与人、事的关系管理的基础：组织，成员管理的关键：目标，需求组织两个或两个以上的成员组织宗旨与成员的追求组织及其成员内部关系需求自然属性社会属性追求目标管理存在的直接根源就是人的需求管理的本质管理的阐释组织两个或两个以上的成员组织宗旨与成员43管理的本质管理的关系权力：金钱、名誉、地位的基础责任：享有权力的成本利益：履行义务的回报权利利益权力义务责任你、我、他的追求管理的本质管理的关系权利利益权力义务责任你、我、他的追求44管理的本质关键词A平衡，对等，协同等价交换制衡关键词B职责，权限，薪酬权责对等绩效管理的本质责、权、利的制衡：促成责任、权力、利益的协同状态权利与义务，二者要价值相等，经济学上的定义叫“等价交换”权利责任利益权力职责管理的本质关键词A权利责任利益权力职责45管理的实质管理的目标根本目的在于提升效率和效益管理的任务解决现存问题、防范可能问题调和现存矛盾、消化可能矛盾一句话：制衡责权利达至协同管理的反思问题可以彻底解决吗？矛盾可以彻底消除吗？管理可以解决一切吗？效率约束不当行为个体与整体的协同效益管理解决问题调和矛盾稳健均衡的协同状态管理的实质管理的目标效率约束不当行为个体与整体的协同效益46管理的实质管理的现实问题是解决不完的矛盾是无法消除的管理无法达至恒衡，因而不要试图完全解决问题、彻底消除矛盾管理的功用现有问题－分化－不影响当前效率提升或保持－简单问题现有矛盾－转化－不影响当前效益增加或保持－次要矛盾管理的实质不断地将当前的问题与矛盾分解、转化为未来的问题与矛盾通过调节、分解、转化来实现动态平衡：不断地从失衡走向均衡管理的实质管理的现实47第三篇章上下同欲者胜——《孙子兵法·谋攻》第三篇章上下同欲者胜——《孙子兵法·谋攻》48什么是协同演绎汉高祖刘邦：如何谋取天下？张良：如何分天下？（共同事业）成功领袖之所以成功，是因为他有成功的追随者！（认同目标）成功下属之所以成功，是因为他们掌握了团队致胜的根本—协同因为协同，他们不因冒进而孤立无援、不因滞后而被团队抛弃解读合办为协，共口成同：密切配合、协调一致，荣辱与共、进退相依从大规模生产到大规模定制，从精益制造到敏捷制造，人类生产方式的每一次重大突破，其原动力都在于努力谋求协同——供给与需求的协同而与之相对应的企业管理模式的每一次变革，目的也都在于追求更高层次的协同——“企－境”协同、“人－机”协同、“人－人”协同什么是协同演绎49企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力企业缺乏协同，主要表现在企业与环境、员工与生产环境、员工与员工（上下级）三个领域中各种因素的不协调、不统一，导致企业资源在运行时产生内耗和阻力，而非形成具有推动作用的合力，致使企业运行效率低下组织：权力与资源配置不当，纵向、横向的层次与关系不够明晰制度：不完整、不合理，或者不熟悉、不理解、不执行、不监督业务：没有重点，现有优势和资源未能充分利用，导致绩效不彰高层：忙忙碌碌做业务员，堵漏、解套、救火，没时间考虑战略中层：这管一下那忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率还帮不上忙组织协同问题企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力组织协同问题50协同是组织执行力的基础协同的思想、观念与正确方法正是形成组织执行力的基础梦想是动力，执行是效力；我们要学会构建梦想，但更重要的是学会将梦想转化为现实要解决组织协同问题，就要构建协同型组织协同型组织的定义拥有协同的思想、观念及机制、方法和行动一致、效益显著的协同绩效系统拥有与企业发展环境、发展阶段相适应的管理机制和发展战略拥有与企业社会资源、硬件环境相适应的经营管理及执行团队员工与上级、同事、下级的思想观念、方法能力、行动相配套协同是一种机制，更是一种境界组织协同问题协同是组织执行力的基础组织协同问题51第四篇章君子以作事谋始——《易经·讼卦第六》第四篇章君子以作事谋始——《易经·讼卦第六》52何为变革字面意义：对旧有思想、观念、制度、方法的升华与改进、完善变革远非如此简单：障碍与阻力企业变革的实质：对权力、利益和责任、义务在一个群体(企业)内的重新分配权力体系的重构与重新分配，以权力斗争为核心主体；利益体系的重构与重新分配，以利益博弈为根本目的；二者有时候独立存在，有时候相互纠缠、共生共死。变革为何为经营管理服务，就是要强化经营管理、提高效率、增加收益清理和剔除阻碍企业更好、更快发展甚至威胁发展与生存的因素打破旧的“责权利”系统结构与文化氛围，从失衡中寻求新的平衡变革与变革管理何为变革变革与变革管理53协同：变革的追求有共同，方能有认同；有认同，方能有协同协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种机制、一种境界，是对度的准确把握，是资源价值最大化的基础协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过程中所有行为的准则要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革方法与策略是否与自身的客观现实协同唯有协同，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生最大合力，进而渐次升华、实现质的飞跃变革与变革管理协同：变革的追求变革与变革管理54分化变革真聚非聚，大同不同热带雨林生态系统－功能完善而强大－生物种类繁多、结构充分复杂；世界级优秀企业－强大的竞争力－结构完整－内部分工协调良好人体－细胞分裂－形成器官，企业－完整且协同的结构同样是通过分化构建起来的没有分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没有明显的利害冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力“二次创业”的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住“分化”这一关键问题以“分解、分配、分流”，“量化、细化、活化”为变革策略，牢牢抓住“关联利益”作为突破点，才能有效解决当前中国企业的管理变革问题。变革与变革管理分化变革变革与变革管理55机制创新万物有机则活，有制则尊大邱庄禹作敏的困惑：他曾向一位著名企业家请教：我在庄里搞得红红火火，怎么出去办企业办一个死一个，而你的企业分散在全国各地也都能搞好？那位企业家告诉他说：有制度的企业才能拷贝。如果说分化变革是锤炼企业内功的话，机制创新则是为一个有活力的企业提取和改造遗传基因的过程通过机制创新，企业可以把战略、组织愿景、员工职业生涯有效地结合起来，建立起完善的动态绩效管理体系，并根据企业定位和中长期发展战略拟定出决策管理变通策略，使企业的兼并活动、跨区域管理、跨文化管理更有成功保障变革与变革管理机制创新变革与变革管理56文化推动树欲静而风不止——风是对流的空气无形的企业文化所以能改变员工行为，是因为它包含对流的思想空气的对流是同地球表面不同区域的温差造成的，思想的对流同样要借助“戴高帽”（正）和“泼冷水”（负）来完成大多企业的文化建设，都过于注重虚无、高尚的口号，比如什么“产业报国”，甚至强调员工的个人品德这些世界通用的口号，结果是让总经理变成了秘书、工程师变成了操作工、企业变成了社会，这是耗费企业的资源去“缔造”文化，而不是借助文化去推动企业企业文化建设应把重点放在价值管理上，直接瞄准“客户价值”、“组织价值”、“岗位价值”，将理念与现实行为相结合，使企业文化变得实用而有生机，真正起到推动企业进步的作用变革与变革管理文化推动变革与变革管理57持续提升“一尺之棰，日取其半，万世不竭”——庄子运营管理是企业的日常工作，也是一个不断追求完美的过程企业在运营管理过程中面临的难题是如何确保决策真正得到实施和有效应对战略不确定因素，即解决“把事情做对”的问题变革与变革管理持续改进分化变革目标细化资源量化运行活化组织改造管理控制模式构建机制创新考核机制分配机制晋升机制绩效管理薪酬管理资格管理文化推动共同愿景认同态度协同行动协同型组织建设活动协同管理系统协同绩效系统协同型组织持续提升变革与变革管理持续改进分化变革目标细化组织改造机制58第五篇章执大象，天下往——老子《道德经》第五篇章执大象，天下往——老子《道德经》59表象组织：管理部门臃肿或缺失，业务部门过于单薄，层次过多、条块明显制度：不熟悉、不理解、不执行、不监督业务：到处找项目、要资源，现有优势和资源得不到充分利用、绩效不彰高层：忙忙碌碌做大业务员，堵漏、解套、救火，根本没有时间考虑战略中层：这里管一下、那里忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率帮不上忙实质执行：执着的行为＋实现的能力！（士气/素养，工作方法与工作管理方法）文化：职业素养＋职业方法＋业务流程＋管理制度＋组织机制＋执行战略：环境、资源、目标、策略、计划……组织价值缺失之源表象组织价值缺失之源60问题业务是中心、是重点，但不应当成为唯一的重要管理是基础、是保障，但不应当为管理而做管理战略的实施、目标的达成、业务的推进，一切都依赖执行力的存在执行力的缺失，正是由于管理上的缺失所致，业务的缺失与停滞是因为没有执行力说唱没用，有策略、有方法、有计划、有落实才是真经营、真价值方案业务——清晰的业务单元、明确的产品/服务业务方法——盘点、梳理、整合，充分发挥现有资源的优势与价值业务管理方法——效率与执行力：机制的落实、制度的执行、能力的提升组织价值缺失之源问题组织价值缺失之源61组织价值提升之道《从优秀到卓越》从不及格到及格——第一次飞跃从及格到良好从良好到优秀从优秀到卓越——第二次飞跃不及格、及格、良好、优秀、卓越，就是组织的价值组织价值“从不及格到及格”和“从优秀到卓越”是两个质的飞跃，两者表示企业的不同发展阶段，前者是从无到有，后者是从破到立，组织整合的对象不同，要求采用的变革手段也不一样中国企业大多需要解决好从无到有的问题组织价值提升之道《从优秀到卓越》62组织价值的定义：组织价值是一种综合的评价概念兼顾员工、股东和社会贡献的因素比企业价值（上市公司通常表现为市值）包含更多非量化的指标尤其关注企业的核心竞争能力是组织的制度建设、品牌建设、文化建设、知识管理、策略管理水平的综合体现企业的长期生存与持续发展，关键在于她的组织价值不能创造价值，企业就失去了存在意义，更无发展的必要组织价值提升之道组织创造价值的能力和表现！组织价值的定义：组织价值提升之道组织创造价值的能力和表现！63从业务入手——直接方法通过寻找、变更、替代等方式选择和引入利润率更高的业务/产品进入新市场领域、开发新产品或服务、引进业务高手，进而提高赢利能力从业务方法入手——间接手段提高关键业务能力，改进关键业务方法，提高组织的价值创造能力盘整清理资源，改进拓展和提炼资源的方法、提高整合速度与能力从业务管理方法入手——长效机制业务管理方法的核心内容是对人的管理，具体包括：人员分工与组合、工作分配和管理、报酬和激励办法、计划和考核体系等良好的业务管理方法往往意味着：企业用心对待每一位员工；员工用心对待所从事的每一项工作，一方面致力于提高业务运营水平，另一方面致力于提高业务运作能力；这意味着组织价值的升华与蜕变组织价值提升之道从业务入手——直接方法组织价值提升之道64一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，“它里面充满了营养”。于是火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气