实战绩效管理课件1天-

实战绩效管理课件1天-课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解2为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之3企业绩效管理的意义Text实现承诺成就梦想改进管理发现短板统一目标提升能力企业绩效管理的意义Text实现承诺成就梦想改进管理发现短板统绩效结果的合理运用与激励发展各层级目标与公司战略一致上下级要共同参与制定目标以事先设定的目标评价绩效关注绩效结果并控制好过程绩效管理的六大关键及时的沟通反馈和辅导绩效结果的合理各层级目标与上下级要共同以事先设定的关注绩效结5由擦桌子我们来看绩效管理明确谁（被考核人）来擦擦哪些部位（绩效目标）擦到什么样的标准（考核标准）谁（考核人）来检查擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）擦的结果怎样（考核、评估）下次如何擦得更好，成为“擦桌世界冠军”（反馈、改进与激励）由擦桌子我们来看绩效管理明确谁（被考核人）来擦绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理过程·管理过程的局部环节和手段，

关注结果·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和事后的评估·关注管理过程中的问题解决·关注事后算账·关注如何投资于人和未来·关注事和过去绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理7绩效管理也遵循“PDCA”循环绩效管理也遵循“PDCA”循环8现实中有一种说法

企业领导喊落实人力资源唱主角部门主管重平衡员工年底到处跑现实中有一种说法企业领导喊落实各层级人员绩效管理中的职责确定公司的发展战略倡导公司的企业文化与价值观造声势、表决心主持制定中高层管理人员的绩效管理方案定期主持绩效管理协调会高层管理者直线经理基层员工与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI)

与直线经理保持持续的绩效沟通，寻求从主管、同事间的业绩反馈记录自己的绩效表现在直线经理的建议下，制订绩效改进计划提高自身能力以适应公司发展的要求下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作帮助员工制订下一轮绩效改进计划各层级人员绩效管理中的职责确定公司的发展战略高层管理者直线经绩效考评具体工作流程图

5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法

4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识

3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩

2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标

1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划绩效考评具体工作流程图5.上下级共商工作计划，提出绩效人格专家信息人格人格专家12实战绩效管理课件1天-13课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解14企业内外部环境分析优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等.设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。SWOT分析工具企业内外部环境分析优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充1616如何确定企业的年度绩效目标平衡记分卡(BalanceScoreCard)，简称：BSC如何确定企业的年度绩效目标平衡记分卡(BalanceS17平衡计分卡“平衡”的真谛平衡计分卡“平衡”的真谛18联想集团BSC的四个维度财务维度目标是解决“股东如何看待我们”等类似的问题，表明联想人的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客维度目标是解决“顾客如何看待我们”等类似问题。通过顾客的眼睛来看联想集团，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。业务流程维度目标是解决“我们擅长什么”等类似问题，关注联想集团的内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。学习与成长维度目标是解决“我们是在进步吗？”等类似问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。联想集团BSC的四个维度财务维度目标是解决“股东如何看待我们19【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟结合企业战略，运用平衡计分卡写出本企业四个维度的绩效指标作业-1【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并部门级KPI的确定确认企业级KPI能否被部门直接承担确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产品立项数等，直接成为部门级KPI确认不能直接承担或由一个部门单独承担一是按照组织结构分解二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”指标来共同支撑才能实现部门级KPI的确定确认企业级KPI能否被部门直接承担【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟结合公司级KPI写出本部门应承担的绩效指标作业-2【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为下属设计KPI绩效指标的五大步骤①②③④⑤设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控为下属设计KPI绩效指标的五大步骤①②③④⑤设计岗位KPI的工作职责：1、协助部门经理起草各类文件报告2、负责会议前的准备工作，做好会议记录3、收发传真，打印文件4、处理好来信来访，督促有关部门及时办理5、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等6、保留好有关票据，及时提供给财务部；7、完成上级领导交办的其他工作任务案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计工作职责：案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计24来信来访处理时效来信来访督办率（以上部门KPI指标分解均需保留，以大局为重）文件报告起草的及时性业务人员差旅安排及时性业务人员差旅费用控制财务票据保存完整率经理对报告的满意度业务人员投诉次数培训课时完成率设好了以下9个指标来信来访处理时效设好了以下9个指标数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特的四分法KPI指标量化分解的方法数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特KPI指标量化分解26【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟根据格里·波特的四分法，给本部门

至少三个岗位进行指标的分解量化讨论与分享【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并量化目标和行为目标之间的权重分配量化目标和行为目标中各考核目标的权重分配向量化目标倾斜第一次权重分配原则第二次权重分配目标权重确定的关键点两次权重分配量化目标量化目标和第一次原则第二次目标权重确定的关键点两次28定量指标评价标准—加减分法定量指标评价标准—加减分法29定量指标评价标准—规定范围法定量指标评价标准—规定范围法30【课堂演练】运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，并为这个指标设定评价标准。时间：5分钟分别运用加减分法和规定范围法请就某一岗位的所有量化指标设定具体的评价标准讨论与分享【课堂演练】运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解32绩效计划的沟通内容考核者需说明的内容部门整体目标和计划被考核者的工作标准各项指标的权重分布完成的期限如何确定如何评判目标的完成被考核者需表达的内容对工作目标的认识设想将如何完成工作对所承担工作的疑虑需要哪些资源和支持绩效计划的沟通内容考核者需说明的内容部门整体目标和计划被考核33Diagram解决方法做一个受欢迎的人认同障碍影响障碍情绪障碍理解障碍绩效沟通常见的障碍与解决之道解决方法坚持沟通的循环解决方法调节自身情绪影响他人情绪解决方法充分运用沟通技能Diagram解决方法认同影响情绪理解绩效沟通常见的障碍与解1同理心倾听听而不闻虚假地听专注地倾听选择性倾听2345倾听的五个层次1同理心倾听听而不闻虚假地听专注地倾听选择性倾听35开放式鼓励对方从中畅所欲言5W1H（What什么?

Who谁?When何时?Why为何？Where何处？哪里？How如何？）封闭式限制对方答案

在某一确定点用“是”或者“不是”回答“二选一”问题有效询问的方式开放式鼓励对方从中封闭式限制对方答案有效询问的方式36绩效计划沟通的技巧初步沟通不利，不要试图劝导达成双方共识，一起做出决定听取对方意见，双方互为尊重营造宽松环境、建立良好气氛肯定下属表现，真诚赞美员工绩效沟通五要点绩效计划沟通的技巧初步沟通不利，不要试图劝导达成双方共识，一有效的绩效辅导模式—情景领导有效的绩效辅导模式—情景领导38实战绩效管理课件1天-39实战绩效管理课件1天-40〖结论〗根据下属员工不同的工作准备度采用相对应的情景领导辅导模式才能有利于工作任务的有效达成并彰显我们培育辅导下属的能力〖结论〗根据下属员工不同的工作准备度41【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟针对不同的下属分别进行一次绩效辅导作业-3【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并如何进行有效检查监控定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件事对照目标对照过程对照结果每天每人检查的五定原则定人三对照三每如何进行有效检查监控定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件43【结论】下属不会做你期望的事情只会做你将要检查的事情检查可以让结果提前完成而且会按标准的要求完成【结论】下属不会做你期望的事情课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解45绩效面谈的内容部门／处室时间被考核者姓名：岗位：考核者姓名：岗位：工作业绩要点行为表现要点改进措施新的目标绩效面谈记录绩效面谈的内容部门／处室时间被考核者姓名：46事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题，对行动计划达成一致

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效评估反馈面谈的步骤与方法事先进行准备关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通以积47实战绩效管理课件1天-48会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此下属切忌两种倾向：一是放纵；二是管死。面谈策略：沟通与辅导，改善工作态度,不要将问题留到下一次绩效面谈创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略：在了解企业激励

政策的前提下予以奖励，

提出更高的目标和要求

工作兢业、认真，对公司

认同度高，但业绩平平。

面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照考核办法予以考核，不能用工作态度掩盖工作业绩。不同类型员工绩效面谈策略贡献型冲锋型安分型堕落型工作态度工作态度工作业绩工作业绩会想尽一切办法来替自工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此下属切忌49这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；不马上争辩；找原因，冷静分析这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄50绩效结果工资调整晋升调配奖金分配个人发展考核结果用于分配和激励职位置换激活沉淀教育培训绩效工资调整晋升调配奖金分配个人发展考核结果用于分配和激励职51考核结果的运用策略有欠缺者暂停加薪及晋升机会要求努力工作提高绩效轮岗给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多奖金鼓励：争取更大的绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者高额加薪及奖金连续获得可优先晋级其他各种奖励及机会有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期表现尚可者对加薪和晋级均需慎重提出绩效要求培训提高能力，但不要让他们阻碍有才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件失败者(5%)立即淘汰有问题者·停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求其增加绩效进入观察期有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会，要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习工作绩效工作能力高高中中低低考核结果的运用策略有欠缺者优秀者非常优秀者有问题者表现尚可者52绩效工资与奖金分配矩阵绩效工资与奖金分配矩阵53了解你自己（SWOT分析）步骤一步骤二步骤三步骤四清楚目标明确梦想帮他制定行动方案停止梦想开始行动为员工提供发展的平台

帮助员工做好职涯规划了解你自己步骤一步骤二步骤三步骤四清楚目标帮他制定停止梦想为愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动参与激励使人做主人翁晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力激励的方法与效果愿景激励使人看到希望激励的实战绩效管理课件1天-56诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的激励方式随势而变随环境而变诱之以利动之以情尊重.充分授权.晓之以理专业.充分的交谈.洞57课程回顾企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程回顾企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解58讲完了！谢谢！讲完了！59实战绩效管理课件1天-课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解61为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之62企业绩效管理的意义Text实现承诺成就梦想改进管理发现短板统一目标提升能力企业绩效管理的意义Text实现承诺成就梦想改进管理发现短板统绩效结果的合理运用与激励发展各层级目标与公司战略一致上下级要共同参与制定目标以事先设定的目标评价绩效关注绩效结果并控制好过程绩效管理的六大关键及时的沟通反馈和辅导绩效结果的合理各层级目标与上下级要共同以事先设定的关注绩效结64由擦桌子我们来看绩效管理明确谁（被考核人）来擦擦哪些部位（绩效目标）擦到什么样的标准（考核标准）谁（考核人）来检查擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）擦的结果怎样（考核、评估）下次如何擦得更好，成为“擦桌世界冠军”（反馈、改进与激励）由擦桌子我们来看绩效管理明确谁（被考核人）来擦绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理过程·管理过程的局部环节和手段，

关注结果·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和事后的评估·关注管理过程中的问题解决·关注事后算账·关注如何投资于人和未来·关注事和过去绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理66绩效管理也遵循“PDCA”循环绩效管理也遵循“PDCA”循环67现实中有一种说法

企业领导喊落实人力资源唱主角部门主管重平衡员工年底到处跑现实中有一种说法企业领导喊落实各层级人员绩效管理中的职责确定公司的发展战略倡导公司的企业文化与价值观造声势、表决心主持制定中高层管理人员的绩效管理方案定期主持绩效管理协调会高层管理者直线经理基层员工与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI)

与直线经理保持持续的绩效沟通，寻求从主管、同事间的业绩反馈记录自己的绩效表现在直线经理的建议下，制订绩效改进计划提高自身能力以适应公司发展的要求下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作帮助员工制订下一轮绩效改进计划各层级人员绩效管理中的职责确定公司的发展战略高层管理者直线经绩效考评具体工作流程图

5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法

4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识

3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩

2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标

1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划绩效考评具体工作流程图5.上下级共商工作计划，提出绩效人格专家信息人格人格专家71实战绩效管理课件1天-72课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解73企业内外部环境分析优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等.设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。SWOT分析工具企业内外部环境分析优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充7516如何确定企业的年度绩效目标平衡记分卡(BalanceScoreCard)，简称：BSC如何确定企业的年度绩效目标平衡记分卡(BalanceS76平衡计分卡“平衡”的真谛平衡计分卡“平衡”的真谛77联想集团BSC的四个维度财务维度目标是解决“股东如何看待我们”等类似的问题，表明联想人的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客维度目标是解决“顾客如何看待我们”等类似问题。通过顾客的眼睛来看联想集团，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。业务流程维度目标是解决“我们擅长什么”等类似问题，关注联想集团的内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。学习与成长维度目标是解决“我们是在进步吗？”等类似问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。联想集团BSC的四个维度财务维度目标是解决“股东如何看待我们78【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟结合企业战略，运用平衡计分卡写出本企业四个维度的绩效指标作业-1【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并部门级KPI的确定确认企业级KPI能否被部门直接承担确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产品立项数等，直接成为部门级KPI确认不能直接承担或由一个部门单独承担一是按照组织结构分解二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”指标来共同支撑才能实现部门级KPI的确定确认企业级KPI能否被部门直接承担【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟结合公司级KPI写出本部门应承担的绩效指标作业-2【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为下属设计KPI绩效指标的五大步骤①②③④⑤设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控为下属设计KPI绩效指标的五大步骤①②③④⑤设计岗位KPI的工作职责：1、协助部门经理起草各类文件报告2、负责会议前的准备工作，做好会议记录3、收发传真，打印文件4、处理好来信来访，督促有关部门及时办理5、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等6、保留好有关票据，及时提供给财务部；7、完成上级领导交办的其他工作任务案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计工作职责：案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计83来信来访处理时效来信来访督办率（以上部门KPI指标分解均需保留，以大局为重）文件报告起草的及时性业务人员差旅安排及时性业务人员差旅费用控制财务票据保存完整率经理对报告的满意度业务人员投诉次数培训课时完成率设好了以下9个指标来信来访处理时效设好了以下9个指标数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特的四分法KPI指标量化分解的方法数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特KPI指标量化分解85【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟根据格里·波特的四分法，给本部门

至少三个岗位进行指标的分解量化讨论与分享【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并量化目标和行为目标之间的权重分配量化目标和行为目标中各考核目标的权重分配向量化目标倾斜第一次权重分配原则第二次权重分配目标权重确定的关键点两次权重分配量化目标量化目标和第一次原则第二次目标权重确定的关键点两次87定量指标评价标准—加减分法定量指标评价标准—加减分法88定量指标评价标准—规定范围法定量指标评价标准—规定范围法89【课堂演练】运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，并为这个指标设定评价标准。时间：5分钟分别运用加减分法和规定范围法请就某一岗位的所有量化指标设定具体的评价标准讨论与分享【课堂演练】运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解91绩效计划的沟通内容考核者需说明的内容部门整体目标和计划被考核者的工作标准各项指标的权重分布完成的期限如何确定如何评判目标的完成被考核者需表达的内容对工作目标的认识设想将如何完成工作对所承担工作的疑虑需要哪些资源和支持绩效计划的沟通内容考核者需说明的内容部门整体目标和计划被考核92Diagram解决方法做一个受欢迎的人认同障碍影响障碍情绪障碍理解障碍绩效沟通常见的障碍与解决之道解决方法坚持沟通的循环解决方法调节自身情绪影响他人情绪解决方法充分运用沟通技能Diagram解决方法认同影响情绪理解绩效沟通常见的障碍与解1同理心倾听听而不闻虚假地听专注地倾听选择性倾听2345倾听的五个层次1同理心倾听听而不闻虚假地听专注地倾听选择性倾听94开放式鼓励对方从中畅所欲言5W1H（What什么?

Who谁?When何时?Why为何？Where何处？哪里？How如何？）封闭式限制对方答案

在某一确定点用“是”或者“不是”回答“二选一”问题有效询问的方式开放式鼓励对方从中封闭式限制对方答案有效询问的方式95绩效计划沟通的技巧初步沟通不利，不要试图劝导达成双方共识，一起做出决定听取对方意见，双方互为尊重营造宽松环境、建立良好气氛肯定下属表现，真诚赞美员工绩效沟通五要点绩效计划沟通的技巧初步沟通不利，不要试图劝导达成双方共识，一有效的绩效辅导模式—情景领导有效的绩效辅导模式—情景领导97实战绩效管理课件1天-98实战绩效管理课件1天-99〖结论〗根据下属员工不同的工作准备度采用相对应的情景领导辅导模式才能有利于工作任务的有效达成并彰显我们培育辅导下属的能力〖结论〗根据下属员工不同的工作准备度100【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟针对不同的下属分别进行一次绩效辅导作业-3【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并如何进行有效检查监控定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件事对照目标对照过程对照结果每天每人检查的五定原则定人三对照三每如何进行有效检查监控定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件102【结论】下属不会做你期望的事情只会做你将要检查的事情检查可以让结果提前完成而且会按标准的要求完成【结论】下属不会做你期望的事情课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解104绩效面谈的内容部门／处室时间被考核者姓名：岗位：考核者姓名：岗位：工作业绩要点行为表现要点改进措施新的目标绩效面谈记录绩效面谈的内容部门／处室时间被考核者姓名：105事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题，对行动计划达成一致

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效评估反馈面谈的步骤与方法事先进行准备关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通以积106实战绩效管理课件1天-107会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此下属切忌两种倾向：一是放纵；二是管死。面谈策略：沟通与辅导，改善工作态度,不要将问题留到下一次绩效面谈创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略：在了解企业激励

政策的前提下予以奖励，

提出更高的目标和要求

工作兢业、认真，对公司

认同度高，但业绩平平。

面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照考核办法予以考核，不能用工作态度