组织行为学-理解团队管理课件

1组织行为学

OrganizationalBehavior第九章理解工作团队1组织行为学

OrganizationalBeha某上市公司员工语录

优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”某上市公司员工语录优秀的团队并非全是由优秀的个人组成什么是团队？

团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，这种群体能合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。什么是团队？什么是团队？9.1为什么团队如此普及？有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”9.1为什么团队如此普及？有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口9.1为什么团队如此普及？这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。9.1为什么团队如此普及？这个故事可以对团队建设带来启发9.1为什么团队如此普及？团队促进员工卷入，提升组织的运行效率；团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战；在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速；团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积极性的一种有效手段。9.1为什么团队如此普及？团队促进员工卷入，提升组织的运行效9.2团队与群体的差异在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。”工作群体（workgroup）并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。与此相反，工作团队（workteam）通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导致团队绩效远远大于个体绩效之和。9.2团队与群体的差异在上一章中，我们将群体定义为“为实现特9.2团队与群体的差异工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员9.2团队与群体的共享信息中性的（有时消极的）个体责任随机的和不同的集体绩效积极的个体责任与共同责任相互补充的目标技能责任协同配合9.2团队与群体的差异

共享信息集体绩效目标技能责任协同配合9.2团队与群体的差异9.2团队与群体的差异

这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕着工作团队来重新建构工作流程。管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组织在不增加投入的前提下，提高产出水平。9.2团队与群体的差异这些界定有助于我们明确了解，为什么许9.3团队的形成与发展

初创期

初见成效期持续发展期成熟期团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取9.3团队的形成与发展初创期初见持续发展期成熟期团队9.3团队的形成与发展--团队发展各阶段的效率和特征阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的

（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的

成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的9.3团队的形成与发展阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、

由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定任务。

主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。

问题解决团队自我管理型团队虚拟团队跨职能团队一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。

9.4团队的类型

由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成9.4团队的类型

9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式？？团队一般由来自同一部门的5~12名员工组成在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议但是，这些团队几乎没有权利单方面实施他们所提的建议在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足9.4团队的

9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式9.4团队的类型通常由10~15人组成他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担了很多以前由他们的主管承担的职责职责范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；制定一线的工作决策；对出现的问题采取措施；与供应商和顾客打交道等自我管理型团队通常不能很好地处理冲突，容易产生权利斗争，导致团队绩效降低9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式

9.4.3跨职能团队—团队的高级形式9.4团队的类型由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而共同工作跨职能团队可以使得组织内部（甚至是不同组织）不同领域的员工能够交流信息，激发他们采用新办法解决问题，并使他们齐心协力完成复杂的项目组成初期需要耗费许多时间让团队成员进行磨合9.4.3跨职能团队—团队的高级形式

9.4.4

虚拟团队9.4团队的类型利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队虚拟团队常常因为成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响管理者确保：1.成员之间建立信任2.密切监控团队的工作进展3.在整个组织内宣传该团队的努力和成果9.4.4虚拟团队

全球

虚拟团队9.4团队的类型优点：由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。缺点：更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。全球虚拟团队

9.5打造有效的团队

团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作更为可取

有效团队的关键成分分为：

（1）资源和其他外界条件

（2）团队的构成

（3）过程变量9.5打造

9.5打造有效的团队外界条件：充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系团队构成：成员的能力成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵活性成员的偏好过程：共同目的具体目标团队效能冲突水平社会惰化团队有效性团队有效性模型

9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：（1）充分的资源：

团队是更大组织系统的一部分，每个工作团队都需要依靠团体之外的资源来维持。

有效工作团队最重要的特征之一就是该团体从组织那里得到的支持，包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。

9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：（2）领导和结构：

决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配，需要该团队的领导和结构发挥作用。

有效的领导在多团体体系（multi-teamsystems）中特别重要。

在多团队体系中，不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意的结果。领导者需要向团队授权，把职责下放给它们，而领导者自己扮演协调人的角色，确保不同的团队能够齐心协力、众志成城。

9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：

（3）信任的氛围：

有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。（4）绩效评估与奖励体系：

个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正。

以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团队努力和团队承诺。

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（1）成员的能力：

团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。

团队需要具备三种不同类型的技能：

A、具有技术专长的成员

B、能够解决问题和制定决策的成员

C、具有良好人际关系技能的成员

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（2）成员的个性：

在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相关

具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分更高的团队表现得更好

在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（3）分配的角色：团队联络者创造者推动者评估者组织者生产者控制者维护者建议者9.5打造

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（3）分配的角色：1、创造者：产生有创意的想法2、推动者：拥护和支持新思想3、评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析4、组织者：提供结构5、生产者：提供指令并完成任务6、控制者：考察细节并实施规则7、维护者：在外部战场上作战8、建议者：鼓励寻找更多的信息9、联络者：负责协调和整合工作

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（4）多元化：

人口统计特征的多样性与团队的整体绩效没有实质性的关系

为了实现自己的创造性潜能，多元化团队不仅要关注成员的相似之处，还要关注他们之间的差异。

正确的领导也能够提高多元化团队的绩效

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（5）团队规模：

通常来说，最有效的团队拥有5~9个成员。（6）成员的偏好

并非每个员工都是团队选手。

9.5打造有效的团队老团队难以学会新诀窍？？？奖励方式：团队内合作（即团队成员平分奖励）团队内竞争（即团队成员所获得的奖励基于个人贡献）

9.5打造有效的团队9.5.3团队过程过程对团队效果很重要——社会惰化社会惰化——使用团队造成的过程损失图群体过程的效果潜在的群体效果过程收获过程损失实际的群体效果9.5打造有效的团队9.5.3团队过程潜在的群体效果过程收9.5打造有效的团队9.5.3团队过程共同的计划和目的具体目标团队效能心智模型冲突水平社会惰化9.5打造有效的团队9.5.3团队过程共同的计划和目的有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。上下同欲者胜！——孙子兵法共同的计划和目的有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的共同的计划和目的所有的成员是否都了解和能说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义团队成员是否认为其目的是重要的共同的计划和目的具体目标高绩效团队把目的分解为具体可行的目标目标具有挑战性具体目标高绩效团队把目的分解为具体可行的目标团队目标的确定确定团队目标的SMART原则Ｓ（Specific）——明确性Ｍ（Measurable）——衡量性Ａ（Acceptable）——可接受性Ｒ（Realistic）——实际性Ｔ（Timed）——时限性团队目标的确定确定团队目标的SMART原则Ｓ（Specifi团队效能有效的团队很自信，他们相信自己会成功管理层提高团队效能的方式（1）帮助团队实现较小的成功（避免接连失败？稍微落后的激励作用？）（2）技能训练团队效能有效的团队很自信，他们相信自己会成功心智模型关于如何完成工作的知识和信念有效的团队能够共享准确的心智模型心智模型关于如何完成工作的知识和信念冲突水平团队中的冲突未必是坏事但不是所有类型的冲突都能够提高团队效果关系冲突VS任务冲突有效团队VS无效团队冲突水平团队中的冲突未必是坏事关系冲突有效团队社会惰化高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目的、目标和行动方式承担责任。共同责任个体责任社会惰化高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目9.6使个体转变为团队选手甄选雇用团队选手培训打造团队选手奖励刺激员工成为优秀团队选手9.6使个体转变为团队选手甄选雇用团队选手培训打造团队选手奖甄选考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员角色的其他技能若候选人缺乏团队技能？甄选考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员角色的其贝尔宾团队角色理论剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：贝尔宾团队角色理论剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾实干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保守；顺从；务实可靠。B积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合实干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保协调员CO（Coordinator）

A典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D在团队中的作用1、明确团队的目标和方向2、选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序

3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议协调员CO（Coordinator）

A典型特征：沉着；自推进者SH（Shaper）

A典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D在团队中的作用

1、寻找和发现团队讨论中可能的方案

2、使团队内的任务和目标成形

3、推动团队达成一致意见，并朝向决策行动推进者SH（Shaper）

A典型特征：思维敏捷；开朗；智多星PL（planter）

A典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格B积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪D在团队中的作用1、提供建议2、提出批评并有助于引出相反意见3、对已经形成的行动方案提出新的看法智多星PL（planter）

A典型特征：有个性；思想深外交家RI（ResourceInvestigator）

A典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移D在团队中的作用1、提出建议，并引入外部信息2、接触持有其他观点的个体或群体3、参加磋商性质的活动外交家RI（ResourceInvestigator）

A凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅长人际交往；温和；敏感B积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断D在团队中的作用1、给予他人支持，并帮助别人2、打破讨论中的沉默3、采取行动扭转或克服团队中的分歧凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅长人完美主义者FI（Finisher）

A典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感B积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D在团队中的作用1、强调任务的目标要求和活动日程表2、在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3、刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉完美主义者FI（Finisher）

A典型特征：勤奋有序监督员ME（MonitorEvaluator）

A典型特征：清醒；理智；谨慎B积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际C能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发D在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价监督员ME（MonitorEvaluator）

A典型培训帮助员工改善问题解决、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能。(列克星敦工厂)群体发展五阶段模型——开发有效团队不是一蹴而就需要时间积累培训帮助员工改善问题解决、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技列克星敦在很多美国公司和全球性组织中，越来越多的运用团队这种组织形式。SquareD是美国一个主要的电器设备制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦工厂采用工作团队改进产品质量，加速客户响应。为了有效完成转化，必须对员工进行培训，包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为客户服务。列克星敦工厂花了工资的4%用于雇员训练，取得了令人满意的结果，当机器发生故障的时候，工人不再等待维修人员，自己就能修理。他们在工作中表现出一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者十分高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的响应时间从15天降低到了3天！列克星敦在很多美国公司和全球性组织中，越来越多的运用团队这种奖励对具有团队精神的人提供奖励组织的奖励体制应鼓励员工共同合作，而不是增加员工之间的竞争员工能从团队工作中获得内在奖励（同志式友爱）尽早确定团队合作基调奖励对具有团队精神的人提供奖励559.7团队并非总是问题的答案团队并非总是有效的，其需要更多的时间与资源团队绩效是否比一个人单独干更好？群体目标会大于个体目标之和吗？群体中的成员相互依赖吗？559.7团队并非总是问题的答案团队并非总是有效的，其需要更并非所有的团队都是有效团队

根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任务的价值，可用团队行为曲线来评估团队表现。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性并非所有的团队都是有效团队根据组织内部团队之间的影响力9.8全球化层面的意义团队工作的程度——团队工作在美国非常盛行，但是团队影响工作方式的程度不如在其他国家那么显著自我管理型团队——很难在全球普及（墨西哥），比如权利距离的问题团队问文化多样性与团队绩效——短期内干扰团队过程9.8全球化层面的意义团队工作的程度9.9对管理者的意义工作能为成员提供自由和独立的感觉，使用多种技能和才干的机会足够的资源，高效领导力，互信的环境，反映团队贡献的绩效评估和奖酬体系

高效团队的共同特征成员具备技术技能，解决问题、制定决策的技能和人际技能，具备明显人格特质，规模较小团队成员承诺为共同目的努力9.9对管理者的意义工作能为成员提供自由和独立的感觉，使用多对管理者的启示合理选择成员，增加团队有效性（西游记）根据成员能力、技能、特征来组成团队非人际关系冲突能够产生更好的团队决策对管理者的启示合理选择成员，增加团队有效性（西游记）唐僧师徒——有效团队的典范唐僧师徒——有效团队的典范相互信任团队成员更乐意合作团队信息共享程度提高成员获得组织更多的支持和更大的自主权提高成员工作满意度提高成员对组织的忠诚度团队整体绩效提高相互信任团队成员更乐意合作团队信息共享程度提高成员获得组织更制度管理有没有必要用？什么时候用？团队管理中的紧箍咒？怎么用？制度管理有没有必要用？什么时候用？团队管理中的紧箍咒？怎么用团队内部需要合作，也要竞争合作可以避免风险竞争可以相互提升避免群体思维消除南郭先生团队内部需要合作，也要竞争合作可以避免风险避免群体思维合理应对团队内部冲突——沟通合理应对团队内部冲突——沟通周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公路工程建设的承包业务，赚了几麻袋的闲钱，开着宝马住着别墅，生活事业高度发烧如日中天。在一次宴会上周老板向朋友透露出想转行做餐饮的意思，认为只要加盟一家着名餐饮品牌就能轻松地将消费者兜里的钱转化为自己的。周的朋友于是强力推荐总部设于重庆的中国着名火锅A品牌，通过与重庆总部的几轮沟通谈判，周老板交纳了15万元的加盟费获得了3年在昆明的独家经营权。3个月的选址、装修、招聘培训、试锅等繁琐环节下来，已花去了380万的费用，当然也终于迎来了火锅店开业的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐饮经营管理，更不懂团队建设，在开业不到5个月的时间里，他就换了1个总经理、2个大堂经理，1个炒大料的师傅，周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公路工程建原因是总经理拿着高薪不做事，总是缺少一些职业精神，总是在电脑上斗地主;大堂经理业务上总是缺少一些服务经验，前厅管理一团糟，同厨房老是矛盾不断，点菜组和传菜组居然还常打架;炒大料的师傅也不是行，他炒的锅底怎么老是变化无常啊，客人总是反应不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重庆火锅讲的是麻辣嘛。哎，老周实在受不了那，就把三位都给撂那。在周向笔者讲述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀请下笔者对他那经营面积达3000平米的火锅店进行了深入的访谈调研，发现他所说的问题其实就在于团队管理混乱、团队素养低下、团队协同作业差、没有团队信念造成的。问题和矛盾凸现出来了，于是应周的要求对他的餐厅进行了长达1天的团队建设和管理培训，收效甚好。但是没过3个月，周打电话告知说，火锅店因经营不善易手他人。周在电话里说“餐饮门槛进入的时候很低，但是想迈出去门槛就高哪，我为此损失了200多万。餐饮比公路工程更难做啊!”原因是总经理拿着高薪不做事，总是缺少一些职业精神，总是在电脑团队建设管理非一日之功！团队建设管理非一日之功！68组织行为学

OrganizationalBehavior第九章理解工作团队1组织行为学

OrganizationalBeha某上市公司员工语录

优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”某上市公司员工语录优秀的团队并非全是由优秀的个人组成什么是团队？

团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，这种群体能合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。什么是团队？什么是团队？9.1为什么团队如此普及？有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”9.1为什么团队如此普及？有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口9.1为什么团队如此普及？这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。9.1为什么团队如此普及？这个故事可以对团队建设带来启发9.1为什么团队如此普及？团队促进员工卷入，提升组织的运行效率；团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战；在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速；团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积极性的一种有效手段。9.1为什么团队如此普及？团队促进员工卷入，提升组织的运行效9.2团队与群体的差异在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。”工作群体（workgroup）并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。与此相反，工作团队（workteam）通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导致团队绩效远远大于个体绩效之和。9.2团队与群体的差异在上一章中，我们将群体定义为“为实现特9.2团队与群体的差异工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员9.2团队与群体的共享信息中性的（有时消极的）个体责任随机的和不同的集体绩效积极的个体责任与共同责任相互补充的目标技能责任协同配合9.2团队与群体的差异

共享信息集体绩效目标技能责任协同配合9.2团队与群体的差异9.2团队与群体的差异

这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕着工作团队来重新建构工作流程。管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组织在不增加投入的前提下，提高产出水平。9.2团队与群体的差异这些界定有助于我们明确了解，为什么许9.3团队的形成与发展

初创期

初见成效期持续发展期成熟期团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取9.3团队的形成与发展初创期初见持续发展期成熟期团队9.3团队的形成与发展--团队发展各阶段的效率和特征阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的

（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的

成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的9.3团队的形成与发展阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、

由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定任务。

主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。

问题解决团队自我管理型团队虚拟团队跨职能团队一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。

9.4团队的类型

由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成9.4团队的类型

9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式？？团队一般由来自同一部门的5~12名员工组成在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议但是，这些团队几乎没有权利单方面实施他们所提的建议在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足9.4团队的

9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式9.4团队的类型通常由10~15人组成他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担了很多以前由他们的主管承担的职责职责范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；制定一线的工作决策；对出现的问题采取措施；与供应商和顾客打交道等自我管理型团队通常不能很好地处理冲突，容易产生权利斗争，导致团队绩效降低9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式

9.4.3跨职能团队—团队的高级形式9.4团队的类型由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而共同工作跨职能团队可以使得组织内部（甚至是不同组织）不同领域的员工能够交流信息，激发他们采用新办法解决问题，并使他们齐心协力完成复杂的项目组成初期需要耗费许多时间让团队成员进行磨合9.4.3跨职能团队—团队的高级形式

9.4.4

虚拟团队9.4团队的类型利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队虚拟团队常常因为成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响管理者确保：1.成员之间建立信任2.密切监控团队的工作进展3.在整个组织内宣传该团队的努力和成果9.4.4虚拟团队

全球

虚拟团队9.4团队的类型优点：由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。缺点：更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。全球虚拟团队

9.5打造有效的团队

团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作更为可取

有效团队的关键成分分为：

（1）资源和其他外界条件

（2）团队的构成

（3）过程变量9.5打造

9.5打造有效的团队外界条件：充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系团队构成：成员的能力成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵活性成员的偏好过程：共同目的具体目标团队效能冲突水平社会惰化团队有效性团队有效性模型

9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：（1）充分的资源：

团队是更大组织系统的一部分，每个工作团队都需要依靠团体之外的资源来维持。

有效工作团队最重要的特征之一就是该团体从组织那里得到的支持，包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。

9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：（2）领导和结构：

决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配，需要该团队的领导和结构发挥作用。

有效的领导在多团体体系（multi-teamsystems）中特别重要。

在多团队体系中，不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意的结果。领导者需要向团队授权，把职责下放给它们，而领导者自己扮演协调人的角色，确保不同的团队能够齐心协力、众志成城。

9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：

（3）信任的氛围：

有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。（4）绩效评估与奖励体系：

个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正。

以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团队努力和团队承诺。

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（1）成员的能力：

团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。

团队需要具备三种不同类型的技能：

A、具有技术专长的成员

B、能够解决问题和制定决策的成员

C、具有良好人际关系技能的成员

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（2）成员的个性：

在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相关

具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分更高的团队表现得更好

在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（3）分配的角色：团队联络者创造者推动者评估者组织者生产者控制者维护者建议者9.5打造

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（3）分配的角色：1、创造者：产生有创意的想法2、推动者：拥护和支持新思想3、评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析4、组织者：提供结构5、生产者：提供指令并完成任务6、控制者：考察细节并实施规则7、维护者：在外部战场上作战8、建议者：鼓励寻找更多的信息9、联络者：负责协调和整合工作

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（4）多元化：

人口统计特征的多样性与团队的整体绩效没有实质性的关系

为了实现自己的创造性潜能，多元化团队不仅要关注成员的相似之处，还要关注他们之间的差异。

正确的领导也能够提高多元化团队的绩效

9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：

（5）团队规模：

通常来说，最有效的团队拥有5~9个成员。（6）成员的偏好

并非每个员工都是团队选手。

9.5打造有效的团队老团队难以学会新诀窍？？？奖励方式：团队内合作（即团队成员平分奖励）团队内竞争（即团队成员所获得的奖励基于个人贡献）

9.5打造有效的团队9.5.3团队过程过程对团队效果很重要——社会惰化社会惰化——使用团队造成的过程损失图群体过程的效果潜在的群体效果过程收获过程损失实际的群体效果9.5打造有效的团队9.5.3团队过程潜在的群体效果过程收9.5打造有效的团队9.5.3团队过程共同的计划和目的具体目标团队效能心智模型冲突水平社会惰化9.5打造有效的团队9.5.3团队过程共同的计划和目的有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。上下同欲者胜！——孙子兵法共同的计划和目的有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的共同的计划和目的所有的成员是否都了解和能说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义团队成员是否认为其目的是重要的共同的计划和目的具体目标高绩效团队把目的分解为具体可行的目标目标具有挑战性具体目标高绩效团队把目的分解为具体可行的目标团队目标的确定确定团队目标的SMART原则Ｓ（Specific）——明确性Ｍ（Measurable）——衡量性Ａ（Acceptable）——可接受性Ｒ（Realistic）——实际性Ｔ（Timed）——时限性团队目标的确定确定团队目标的SMART原则Ｓ（Specifi团队效能有效的团队很自信，他们相信自己会成功管理层提高团队效能的方式（1）帮助团队实现较小的成功（避免接连失败？稍微落后的激励作用？）（2）技能训练团队效能有效的团队很自信，他们相信自己会成功心智模型关于如何完成工作的知识和信念有效的团队能够共享准确的心智模型心智模型关于如何完成工作的知识和信念冲突水平团队中的冲突未必是坏事但不是所有类型的冲突都能够提高团队效果关系冲突VS任务冲突有效团队VS无效团队冲突水平团队中的冲突未必是坏事关系冲突有效团队社会惰化高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目的、目标和行动方式承担责任。共同责任个体责任社会惰化高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目9.6使个体转变为团队选手甄选雇用团队选手培训打造团队选手奖励刺激员工成为优秀团队选手9.6使个体转变为团队选手甄选雇用团队选手培训打造团队选手奖甄选考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员角色的其他技能若候选人缺乏团队技能？甄选考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员角色的其贝尔宾团队角色理论剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：贝尔宾团队角色理论剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾实干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保守；顺从；务实可靠。B积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合实干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保协调员CO（Coordinator）

A典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D在团队中的作用1、明确团队的目标和方向2、选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序

3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议协调员CO（Coordinator）

A典型特征：沉着；自推进者SH（Shaper）

A典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D在团队中的作用

1、寻找和发现团队讨论中可能的方案

2、使团队内的任务和目标成形

3、推动团队达成一致意见，并朝向决策行动推进者SH（Shaper）

A典型特征：思维敏捷；开朗；智多星PL（planter）

A典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格B积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪D在团队中的作用1、提供建议2、提出批评并有助于引出相反意见3、对已经形成的行动方案提出新的看法智多星PL（planter）

A典型特征：有个性；思想深外交家RI（ResourceInvestigator）

A典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移D在团队中的作用1、提出建议，并引入外部信息2、接触持有其他观点的个体或群体3、参加磋商性质的活动外交家RI（ResourceInvestigator）

A凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅长人际交往；温和；敏感B积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断D在团队中的作用1、给予他人支持，并帮助别人2、打破讨论中的沉默3、采取行动扭转或克服团队中的分歧凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅长人完美主义者FI（Finisher）

A典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感B积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D在团队中的作用1、强调任务的目标要求和活动日程表2、在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3、刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉完美主义者FI（Finisher）

A典型特征：勤奋有序监督员ME（MonitorEvaluator）

A典型特征：清醒；理智；谨慎B积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际C能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发D在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价监督员ME（MonitorEvaluator）

A典型培训帮助员工改善问题解决、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能。(列克星敦工厂)