广商战略管理课件

教材：《现代企业战略管理创新》讲授：张建涛战略管理教材：《现代企业战略管理创新》战略管理教学介绍一．讲授者自述二．课程内容介绍三．教与学的方式四．考核方式教学介绍一．讲授者自述2教学介绍一．讲授者自述——相互认识

教学介绍一．讲授者自述——相互认识3张建涛广东财经大学管理学院教授注册会计师注册资产评估师电话：89236798136762662852022年12月17日张建涛4张建涛广东财经大学管理学院2022年12月15日张建涛44主讲人简介2022年12月17日张建涛张建涛5广东财经大学校务工作委员会副主任广东财经大学投资与预算委员会

委员广东财经大学教学指导委员会

委员广东财经大学创业项目策划和训练研究中心主任广州市劳动和社会保障局创业指导与项目评审专家广东省大学生创业训练基地执行副主任主讲人简介2022年12月15日张建涛张建涛5广东财经52022年12月17日张建涛广东省企业社会责任研究会常务理事广东省企业管理咨询协会专家广东省民盟省委委员民盟广东财经大学支部主任委员广东省政府采购专家库成员广东省商业经济学会理事工作领域：公司治理、公司战略管理、创业指导与训练、公司财务与资本运营、商业道德与企业社会责任、管理系统理论2022年12月15日张建涛广东省企业社会责任研究会6教学介绍二．课程内容介绍教学介绍二．课程内容介绍7教学介绍三．教与学的方式

？：我们需要何种教学方式

分组讨论教学介绍三．教与学的方式8教学介绍三．教与学的方式方式一：课堂教学方式二：案例收集方式三：案例分析与讨论方式四：管理实践我们需要的教学方式——教学介绍三．教与学的方式9讨论：

我们需要的教学方式？采用的教学方式需要哪些条件我们该做些什么才能满足这些条件？我们真能始终做到吗？讨论：我们需要的教学方式？10教学介绍——三．教与学的方式关于方式二：案例收集

学生工作：收集案例

要求：个人方式，不准重复。

练习目的：思维能力、写作与表达能力

评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、语言的流畅性、教学介绍——三．教与学的方式关于方式二：案例收集11教学介绍——三．教与学的方式关于方式三：案例分析与讨论

学生工作：案例分析与讨论

要求：集体方式，不准重复。

练习目的：思维能力、表达能力、团队精神

评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、表达的流畅性、PPT的制作水平。

评估方式：集体讨论与投票评分。

教师的评价教学介绍——三．教与学的方式关于方式三：案例分析与讨论12教学介绍——三．教与学的方式关于方式四：管理实践

学生工作：企业选择与实践性学习、

要求：关键同学组队的集体方式，不准重复。

练习目的：思维能力、分析能力、文字与语言的表达能力、团队精神、组织能力、实践能力

评估标准：案例的完整性、语言与文字的逻辑性、准确性、表达的流畅性、分析的准确性、对企业实践性问题的解决问题能力、PPT的制作水平。

评估方式：集体讨论与投票评分。教师的评价教学介绍——三．教与学的方式关于方式四：管理实践13教学介绍四．考核方式：1．平时的学习行为表现2．作业的完成情况3．期末的考核成绩平时成绩30%;作业35%;期末45%【平时成绩30%（含作业）;期末70%】教学介绍四．考核方式：14通过本章学习后了解:1．学习战略管理的必要性与意义所在。2．了解本课程的基本内容。3．了解本课程的学习方式。绪言通过本章学习后了解:1．学习战略管理的必要性与意义所在。2152022年12月17日张建涛张建涛16《战略管理》绪言课程说明：一．为什么要学习战略管理？

1．社会系统发展特点

2．公司发展需求

3．管理问题及公司市场控制二．学习内容及要求

1．教学内容

2．学习要求2022年12月15日张建涛张建涛16《战略管理》一．为什么要学习战略管理？2022年12月17日张建涛172．公司发展需求3．管理问题及公司市场控制1．社会系统发展特点一．为什么要学习战略管理？2022年12月15日张建涛172一．为什么要学习战略管理？2022年12月17日张建涛182．公司发展需求3．管理问题及公司市场控制1．社会系统发展特点一．为什么要学习战略管理？2022年12月15日张建涛18218A．社会变化的速度越来越快B．社会的复杂程度进一步加强C．社会的不确定性程度进一步加强1．社会系统发展特点A．社会变化的速度越来越快1．社会系统发展特点19广商战略管理课件20广商战略管理课件211．社会系统发展特点A．社会变化的速度越来越快B．社会的复杂程度进一步加强C．社会的不确定性程度进一步加强1．社会系统发展特点A．社会变化的速度越来越快22广商战略管理课件23A．社会变化的速度越来越快B．社会的复杂程度进一步加强C．社会的不确定性程度进一步加强1．社会系统发展特点A．社会变化的速度越来越快1．社会系统发展特点24广商战略管理课件25不确定性的例子不确定性的例子26一．为什么要学习战略管理？2022年12月17日张建涛272．公司发展需求3．管理问题及公司市场控制1．社会系统发展特点一．为什么要学习战略管理？2022年12月15日张建涛272272．公司发展需求2022年12月17日张建涛张建涛28A．企业的生命周期从出生到衰亡2．公司发展需求2022年12月15日张建涛张建涛28A．企2022年12月17日张建涛张建涛29企业的生命周期综合统计中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁2022年12月15日张建涛张建涛29企业的生命周期综合统计成功企业的生命周期分析2022年12月17日张建涛张建涛3010年基础期10年发展期10年成熟期瓶颈期成功20%发展趋势80%成功企业的生命周期分析2022年12月15日张建涛张建涛302022年12月17日张建涛张建涛312022年12月15日张建涛张建涛31B．企业规模与战略需求

小企业——大企业C．管理者与战略管理的运用学习战略管理的作用－知识面与战略意识2022年12月17日张建涛张建涛32B．企业规模与战略需求2022年12月15日张建涛张建涛32一．为什么要学习战略管理？2022年12月17日张建涛332．公司发展需求3．管理问题及公司市场控制1．社会系统发展特点一．为什么要学习战略管理？2022年12月15日张建涛332333．管理问题及公司市场控制2022年12月17日张建涛张建涛34现代公司控制权的变化----战略管理需求股东——董事会——经理人（内部人控制）——资本市场资本市场控制方式：

A．接管——兼并与收购

B．杠杆收购——矫正公司业务状况

C．新型企业组织的产生——ESOP：员工持股计划、MBO、战略联盟、连锁……3．管理问题及公司市场控制2022年12月15日张建涛张建涛第1章

战略管理的产生与发展2022年12月17日张建涛351．1战略管理的产生

一、管理——历史回顾

西方的管理发展

东方的管理发展

一般发展阶段——

生产管理——经营管理——战略管理

二、战略管理的要求

企业发展的特点——五个特点第1章

战略管理的产生与发展2022年12月15日张建1．1战略管理的产生2022年12月17日张建涛36一、管理——历史回顾：

西方的管理发展㈠．N．马基雅维利（Machiavelli，1469－1527－意大利）——《君主论》中的管理思想。㈡．亚当．斯密(1723～1790）——分工论㈢．泰罗（1856～1915，美国）——科学管理理论㈣．法约尔（1841～1872，法国）——《一般管理理论》：管理的五职能，管理的14项原则与管理工具。1．1战略管理的产生2022年12月15日张建涛36一1．1战略管理的产生2022年12月17日张建涛37一、管理——历史回顾：西方的管理发展

㈤．韦伯（1864～1920，德国）——行政集权制理论：行政管理的三要素：A．正式职责活动；B．职责权力的授予；C．履行职责与行使权力的方法；㈥．人际关系学说（行为科学理论）——梅奥与霍桑实验，马斯洛的“五需要”理论，赫茨伯格的“双因素理论”等。㈦．巴纳德（1886～1961，美国）——社会协作系统理论：正式组织的三个基本要素：A．协作愿望；B．共同目标；C．信息联系。经理人的职能理论等。㈧．决策理论、管理科学理论、系统管理理论、社会——技术系统理论等1．1战略管理的产生2022年12月15日张建涛37一战略管理的演进2022年12月17日张建涛381．法约尔和泰罗对企业计划的贡献•“管理应当预见未来”、计划职能与运作职能的分离2．长期规划时代•特点：需求结构、技术水平、全球竞争、社会政府和顾客•前提：企业促使环境变化；外部环境可以预测3．战略规划时代•前提：战略中的优势延续，战略变化而优势不变•环境发展趋势威胁与机会（侧重战略制定）4．战略管理时代•战略分析和战略决策•战略实施过程中的行为特征战略管理的演进2022年12月15日张建涛381．法约尔和泰381．1战略管理的产生2022年12月17日张建涛39一、管理——历史回顾：

中国的管理发展㈠．《周易》㈡．《孙子兵法》㈢．姜子牙：《六韬》㈣．现代——毛泽东：《中国革命战争的战略问题》、《论持久战》等1．1战略管理的产生2022年12月15日张建涛39一1．1战略管理的产生从“投入——产出”角度考察：管理一般发展阶段

A．生产管理——背景：市场上供不应求；特征：现场管理；目的：提高生产率。

B．经营管理阶段

C．战略管理阶段

2022年12月17日张建涛张建涛401．1战略管理的产生从“投入——产出”角度考察：2021．1战略管理的产生2022年12月17日张建涛41二、战略管理的要求

企业发展的特点——五个特点1．企业规模大2．企业与社会联系更紧密－企业社会责任。3．企业发展——从一元化走向多元化4．企业竞争国际化与多元化5．企业外部环境复杂性与不确定性加剧1．1战略管理的产生2022年12月15日张建涛41二商业周刊2003年全球十大市值企业2003年2002年

公司

国家

市值(亿美元)11

通用电气

美国286122

微软

美国263933埃克森美孚

美国2449.346

辉瑞

美国2448954

沃尔玛

美国2322265

花旗集团

美国2108.679

强生

美国1613.687

壳牌石油荷／英1584898

英国石油

英国1534.42022年12月17日张建涛张建涛42商业周刊2003年全球十大市值企业2003年2002年全球市值公司前十名（截至2007年10月16日收盘）

公司名称市值（亿美元）市盈率（P/E)1、埃克森美孚5254.5313.712、中石油4290．4222.563、通用电气4177．3718.794、中移动3699．2341.855、工商银行3357．8545.286、微软2850．6120.217、壳牌2709．479.848、中石化2691．1816.069、俄罗斯天然气公司10、美国电报电话公司2662．1310.072550．5916.151、中石油成为全球第二大市值的石油公司。

2、工商银行已经成为全球最大市值的银行。

3、中国人寿则位居全球第二大金融企业之位，随后为汇丰集团和花旗集团。

4、中国移动成为全球市值最高的电信运营企业。

5、四家中国公司的算术平均市盈率达到了31.44倍，远远高于十家上市公司的平均市盈率21.45倍。2022年12月17日张建涛张建涛43全球市值公司前十名（截至2007年10月16日收盘）2010年全球前十强企业市值表

排名企业所在国行业市值（亿美元）去年排名趋势1中国石油中国油气开采32932↑2埃克森·美孚美国油气开采31621↓3微软美国IT25696↑4中国工商银行中国银行24644-5苹果美国IT213133↑6必和必拓澳大利亚矿业209919↑7沃尔玛美国零售20903↓8伯克希尔美国保险200612↑9通用电气美国制造业194223↑10中国移动中国通讯19305↓2010年全球前十强企业市值表排名企业所在国行业市值（亿44企业社会责任——2022年12月17日张建涛A．保护消费者利益（消费者权益运动）；B．保护投资人、债权人利益；C．生态与环保；D．员工生活与工作质量、发展机会；E．社会就业、社区稳定与繁荣（例1．石油运输中的泄漏，例2．社区帮助企业重建）企业社会责任——2022年12月15日张建涛A．保护消费者利企业社会责任——2022年12月17日张建涛46关于“企业社会责任”的几个问题：1．

“企业社会责任”与“企业社会责任标准”2．公司治理中的企业社会责任——职业经理人道德3．企业社会责任问题的国民经济发展的影响。4．企业社会责任的民族独立性企业社会责任——2022年12月15日张建涛46关于“企业社2022年12月17日张建涛张建涛47（三）企业发展——

从一元化走向多元化2022年12月15日张建涛张建涛47（三）企业发展——

从2022年12月17日张建涛张建涛48（四）．企业竞争国际化与多元化竞争（Competition）顾客（Customer）变化（Change）经济全球化信息化革命

企业现状发达国家急起直追市场经济工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO工业革命信息化革命经济全球化2022年12月15日张建涛张建涛48（四）．企业竞争国际化2022年12月17日张建涛张建涛49（五）企业外部环境复杂性

与不确定性加剧过去的商业环境就如同大海上航行的轮船2022年12月15日张建涛张建涛49（五）企业外部环境复杂2022年12月17日张建涛张建涛50目前的商业环境则好比在激流中拼搏的橡皮筏

2022年12月15日张建涛张建涛50目前的商业环2022年12月17日张建涛张建涛511．2战略管理在西方的发展

一、60年代——兴起

二、70年代——热潮

三、80年代——回落

四、90年代——重振与发展

2022年12月15日张建涛张建涛511．2战略管理1．2战略管理在西方的发展一、60年代——兴起

序幕——D．钱德勒：《战略与结构》

三要素的观点：环境－战略－组织结构三者关系2022年12月17日张建涛521．2战略管理在西方的发展一、60年代——兴起

一、60年代——兴起2022年12月17日张建涛53战略管理发展实践的主要背景一：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核二：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事一、60年代——兴起2022年12月15日张建涛53战略管理一、60年代——兴起学派：设计学派——安德鲁斯A．模型：战略制订、战略实施两大模块B．战略制定方法——S－W－O－T方法C．基本内容——学派：计划学派——安索夫A．观点B．共识——战略与环境变化2022年12月17日张建涛54一、60年代——兴起2022年12月15日张建涛541．2战略管理在西方的发展2022年12月17日张建涛张建涛55二、70年代——热潮“竞争优势”时代以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等管理咨询专业机构的兴起与发展。1．2战略管理在西方的发展2022年12月15日张建1．2战略管理在西方的发展2022年12月17日张建涛56二、70年代——热潮计划学派——“战略行为模式”的贡献：1．关于战略与结构的基本思想2．环境服务于组织3．战略研究方法——系统方法，开放系统1．2战略管理在西方的发展2022年12月15日张建1．2战略管理在西方的发展2022年12月17日张建涛张建涛57三、80年代——回落1．特点：

A．以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视

B．多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行C．问题反思：“什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势”1．2战略管理在西方的发展2022年12月15日张建2022年12月17日张建涛张建涛581．2战略管理在西方的发展三、80年代——回落

原因：1．企业管理的“软化”2．战略分析方法的“财务分析误区”3．战略管理应用不当4．大企业经营者构成的变化（见下表）5．MBA神话的终结2022年12月15日张建涛张建涛581．2战略管理大企业经营者构成变化表2022年12月17日张建涛59大企业经营者构成变化表2022年12月15日张建涛591．2战略管理在西方的发展四、90年代——重振与发展

1．背景：“公司战略”时代全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含———1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理

2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标

3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务

2022年12月17日张建涛601．2战略管理在西方的发展四、90年代——重振与发展1．2战略管理在西方的发展四、90年代——重振与发展2．战略管理的研究发展趋势;2022年12月17日张建涛611．2战略管理在西方的发展四、90年代——重振与发展

战略管理的研究发展趋势1．从实践——理论——实践2．软硬兼施——精神与物质并用3．整体分析与个体分析相结合4．重视优秀战略管理案例的研究2022年12月17日张建涛62战略管理的研究发展趋势1．从实践——理论——实践21．3战略管理理论发展的阶段2022年12月17日张建涛63战略管理学的第一阶段（60年代）：1．以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果2．强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制1．3战略管理理论发展的阶段2022年12月15日张建涛1．3战略管理理论发展的阶段2022年12月17日张建涛64战略管理学的第二阶段（70、80年代）：1．经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化2．工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架1．3战略管理理论发展的阶段2022年12月15日张建涛1．3战略管理理论发展的阶段2022年12月17日张建涛65战略管理学的第三阶段（90年代）：1．行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学2．行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式1．3战略管理理论发展的阶段2022年12月15日张建涛1．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛661．设计学派——P．塞兹尼克，D．钱德勒

把战略形成看做一个概念作用的过程

战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛6611．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛672．计划学派

把战略形成看做一个正式的过程

战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略儿乎根本没有关系。1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛6721．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛张建涛683．定位学派——波特（1980）

把战略形成看做一个分析的过程在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承担范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位”。1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛张建涛1．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛694．企业家学派——熊彼特：创造性破坏

把战略形成看做一个预测的过程这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是～种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛6941．4战略管理十大学派5．认识学派

把战略形成看做一个心理过程一个故事：错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励作采取行动。2022年12月17日张建涛701．4战略管理十大学派5．认识学派2022年12月15日1．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛716．学习学派——奎因：逻辑渐进主义

把战略形成看做一个应急的过程开始，战略就像花园中的种子一样产生。让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛7161．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛727．权力学派——企业政治

把战略形成看做一个协商过程运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛7271．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛738．文化学派

把战略形成看做一个集体思维的过程我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为”组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式——故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛7381．4战略管理十大学派2022年12月17日张建涛张建涛749．环境学派

把战略形成看做一个反应的过程环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。

“商业生态学”1．4战略管理十大学派2022年12月15日张建涛张建涛1．4战略管理十大学派10．结构学派

把战略形成看做一个转变的过程结构与转变形影相随，结构（一个状态概念问题），转变（过程：经营实践问题）结构——转变——结构——转变……2022年12月17日张建涛751．4战略管理十大学派10．结构学派2022年12月151．5战略管理

在中国的发展2022年12月17日张建涛761．5战略管理

在中国的发展2022年12月15日张建1．5战略管理在中国的发展

三个阶段2022年12月17日张建涛张建涛77第一阶段：计划导向战略（1984年以前）政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体1．5战略管理在中国的发展

三个阶段2022年12月11．5战略管理在中国的发展——三个阶段2022年12月17日张建涛张建涛78第二阶段：市场导向战略（1984—1994年）

1984年扭亏为赢；

1985年厂长负责制；

1986年横向经济联合；

1987年承包经营责任制；

1988年破“三铁”、价格改革；

1989年治理整顿；

1990年稳定压到一切；

1991年清理三角债、质量品种效益年；

1992年转换经营机制，市场经济；

1993年国营改“国有”；

1994年现代企业制度试点。1．5战略管理在中国的发展——三个阶段2022年12月1．5战略管理在中国的发展

——三个阶段2022年12月17日张建涛张建涛79第三阶段：结构性调整战略（1995年后）

1995年优化资本结构大放小；

1996年战略重组，学“邯钢”；

1997年下岗分流、实施再就业；

1998年国企三年解困

1999年债转股；2000年资产重组、回归主业、技术创新2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣1．5战略管理在中国的发展

——三个阶段2022年12第二章战略管理概述

2022年12月17日张建涛张建涛802．1战略管理的性质一．战略的含义：公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动耒创造价值的一种方式。第二章战略管理概述

2022年12月15日张建涛张2022年12月17日张建涛张建涛81

二．战略的性质：

1、系统性2、长期性

3、指导性4、现实性

5、竞争性6、风险性

7、创新性8、稳定性

9、适应性2022年12月15日张建涛张建涛81二．战略的2022年12月17日张建涛张建涛82资业源务

结构--公司体制—过程

三．战略构成要素及框架公司远景目标与目的2022年12月15日张建涛张建涛82资四．战略管理定义：定义：制定、实施和评价战略，使组织能达到目标的、跨功能决策的艺术和科学。

是否存在战略管理的判断：1、是否是解决不确定性问题2、是否是决策性问题3、是否是复杂性问题

课堂练习与作业：猎熊的故事2022年12月17日张建涛张建涛83四．战略管理定义：定义：制定、实施和评价战略，使组织五．战略管理的原则1．适应环境原则2．全过程原则3．整体最优原则4．全员参与原则5．反馈修正原则2022年12月17日张建涛84五．战略管理的原则1．适应环境原则2022年12月15日张2022年12月17日张建涛张建涛852．2战略管理的模型一、战略管理的三个阶段制定阶段

实施阶段

评价阶段2022年12月15日张建涛张建涛852．2战略管理的2022年12月17日张建涛张建涛86制定任务陈述书实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施内部分析制定实施评价反馈综合战略管理模型2022年12月15日张建涛张建涛86制定实施建立制定、制定2022年12月17日张建涛张建涛87二、战略管理的层次：公司分公司（事业部）职能部门层2022年12月15日张建涛张建涛87二、战略管理的层次：公2022年12月17日张建涛张建涛88三、战略管理过程：

直觉与分析1、什么是直觉法人直觉个人直觉2、直觉的特点有记忆≠有经验≠有知识有力≠有知≠有识≠有智

2022年12月15日张建涛张建涛88三、战略管理过程：2022年12月17日张建涛张建涛89企业的“成功——失败”循环的诱因繁荣衰败企业再造骄傲自满除去企业记忆获得新的见解企业记忆导致依赖过时的假定2022年12月15日张建涛张建涛89企业的“成功——失败”企业直觉的三原则2022年12月17日张建涛张建涛901.依赖核心竞争力生存2.不断挑战并淘汰自己最好的主意3获得新知识比创立公司的结构与标准更有价值企业直觉的三原则2022年12月15日张建涛张建涛901.依2022年12月17日张建涛张建涛91企业直觉发展的位置记忆直觉所需反应的复杂程度环境变化的速度企业记忆知识管理企业直觉2022年12月15日张建涛张建涛91企业直觉发展的位置记直2．3影响战略管理的因素

企业目标竞争优势协同作用外部机会与威胁产品与市场范围内部优势与弱点2022年12月17日张建涛张建涛922．3影响战略管理的因素企业目标2022年12月2.4商业道德与

战略管理2.4商业道德与

战略管理2022年12月17日张建涛张建涛94企业文化

2022年12月15日张建涛张建涛94企业企业诚信链的特点：2022年12月17日张建涛张建涛95虚实内在本质外在形式原因结果精神物质简单复杂企业诚信链的特点：2022年12月15日张建涛张建涛95虚2022年12月17日张建涛张建涛96

第三章战略的类型

3．1战略类型

4大类型

十三种具体战略形式2022年12月15日张建涛张建涛96第三章战2022年12月17日张建涛张建涛3．2一体化战略

1．一体化的基本原理

2．前向一体化

3．后向一体化

4．横向一体化

2022年12月15日张建涛张建涛3．2022年12月17日张建涛张建涛983．3加强型战略市场渗透市场开发产品开发2022年12月15日张建涛张建涛983．3加强型战略2022年12月17日张建涛张建涛99市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发创新、多元化产品－市场战略2Ⅹ2矩阵安索夫分析市场产品现有产品相关产品全新产品现有市场市场渗透产品发展产品革新相关市场市场发展多元化产品发明新市场市场转移市场创造全方位创新

市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。产品－市场战略3

Ⅹ3矩阵2022年12月15日张建涛张建涛99市场2022年12月17日张建涛张建涛100

3．4多元经营战略集中化多元经营

横向多元经营

混合多元经营2022年12月15日张建涛张建涛1003．4多2022年12月17日张建涛张建涛1013．5防御型战略

合资经营

收缩

剥离

清算

2022年12月15日张建涛张建涛1013．5防御型2022年12月17日张建涛张建涛1023．6选择战略的准则3．7合并与杠杆收购2022年12月15日张建涛张建涛1023．6选择战重组：基于价值的战略

评价重组机会的框架2022年12月17日张建涛张建涛103

当前市场价值

感觉当前存在兼并者的的差距最大机会

公司价值最乐观的重组价值

战略和所有的经营机会公司机会

获得内部改善购并的机会获得外部改善

的潜在价值的潜在价值重组：基于价值的战略

评价重组机会的框架2022年12月15第四章波特的战略理论2022年12月17日张建涛张建涛104第四章波特的战略理论2022年12月15日张建涛张建涛102022年12月17日张建涛张建涛1051．波特的成本战略

成本领先差异化专一经营价值链2022年12月15日张建涛张建涛1051．波特的成本波特的一般战略2022年12月17日张建涛106

竞争优势

低成本

差异化

较宽的

12

目标成本领先差异化竞争范围

3A3B

较窄的成本集中差异化集中目标波特的一般战略2022年12月15日张建涛1062022年12月17日张建涛张建涛107差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成本领先战略0Q0

如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。2022年12月15日张建涛张建涛107差异化战略某种产品的2022年12月17日张建涛108投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环2022年12月15日张建涛108投资借规模保持收益维持成本2．波特的价值链2022年12月17日张建涛张建涛109

公司基础设施利人力资源管理技术开发润采购利内部经外部市场服务后勤营后勤营销风险润2．波特的价值链2022年12月15日张建涛张建涛109价值链分析2022年12月17日张建涛张建涛110有形资源无形资源经营资源是企业竞争优势的根本源泉人力资源、财务资源物质资源、组织资源技术资源、商誉对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动

价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架价值链分析2022年12月15日张建涛张建涛110有形资源经例：制定营销战略包括三个要素2022年12月17日张建涛张建涛111关键活动目标制定具有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值清楚地宣传这一价值系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价以获取最大的价值管理产品包装管理广告活动管理公关活动3.宣传价值包装1.选择价值了解消费者的需要选择目标对象确定价值组合2.提供价值产品设计采购/生产定价广告销售送货促销/公关例：制定营销战略包括三个要素2022年12月15日张建涛张建3．波特的竞争分析模型2022年12月17日张建涛张建涛112企业之间新竞争者替代产品供应商购买者3．波特的竞争分析模型2022年12月15日张建涛张建涛12022年12月17日张建涛张建涛1133．波特的竞争分析模型企业间的竞争潜在的替代产品供应商的威胁购买者的议价力量潜在的新竞争者

2022年12月15日张建涛张建涛1133．波特的竞争分析模2022年12月17日张建涛张建涛114波特竞争五要素2022年12月15日张建涛张建涛114波特竞争五要素2022年12月17日张建涛张建涛115新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方买方进入壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势低成本产品设计的专有政府政策预期的反击决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前项整合相对于后项整合的威胁决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向产业竞争结构要素竞争的决定因素

产业增长固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有竞争者的多样性公司的风险退出壁垒决定买方力量的因素侃价杠杆买方集中程度相对企业集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后项整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励2022年12月15日张建涛张建涛115新进入者产业竞争者替竞争对手的分析2022年12月17日张建涛张建涛116未来目标潜在能力自我假设现行战略

竞争对手是否满意目前的地位？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的弱点何在？

竞争对手的反击报复行动及其最

有影响力的因素如何？

各管理层的目标和综合目标

企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设

优势与劣势

判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。竞争对手的分析2022年12月15日张建涛张建涛116未来目2022年12月17日张建涛张建涛117

高差别化高价格混合a。无溢价

B。有溢价集中的差别化附加值

低价格

低低价／低附加值低高价格战略方法的选择2022年12月15日张建涛张建涛117高2022年12月17日张建涛张建涛118第五章外部环境（产业）分析

2022年12月15日张建涛张建涛1185．1企业外部环境的分析的要素2022年12月17日张建涛119P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：PESTEL（大环境）分析某个行业LPETSE5．1企业外部环境的分析的要素2022年12月15日张建涛1企业外部环境的分析的要素2022年12月17日张建涛张建涛120政治要素世界贸易协定垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEconemicSociety分析的意义在于：

评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。企业外部环境的分析的要素2022年12月15日张建涛张建涛1企业外部环境的分析的要素2022年12月17日张建涛张建涛121政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。。经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。。

文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。。

技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。。外部环境企业外部环境的分析的要素2022年12月15日张建涛张建涛1企业外部环境预测模型2022年12月17日张建涛张建涛122企业经济预测政治预测社会预测技术预测变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业与政府的关系源于竞争对手的研究和开发的预期产生源于企业的研究和开发的预期产生技术工艺发展水平的研究分类市场预测能源和原材料国民生产总值货币供应消费者支出利率企业投资企业外部环境预测模型2022年12月15日张建涛张建涛122外部因素评价矩阵(EFE)建立EFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。外部因素评价矩阵(EFE)建立EFE矩阵的五个步骤：1232.赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。步骤2的权重是以产业为基准的。2.赋予每个因素以权重。1243.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；4——代表反应很好，3——代表反应超过平均水平；2——代表反应为平均水平；1——代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进1254.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数126外部因素评（EFE）矩阵2022年12月17日张建涛127小结（EFE）矩阵5步骤1。列出所确认的外部因素2。赋予每个因素权重（AHP方法）3。因素的评分（方法）4。计算加权分数5。总分外部因素评（EFE）矩阵2022年12月15日张建涛127小EFE矩阵评分标准2022年12月17日张建涛张建涛128（1）。总加权分最高4。0分；最低1。0分（2）。评价标准最优状况4。0

平均分2。5分劣势状况1。0分

EFE矩阵评分标准2022年12月15日张建涛张建涛128（128广商战略管理课件129该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相同。竞争组合矩阵(CPM)该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以130CPM与EFE之间区别：CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。CPM与EFE之间区别：131广商战略管理课件132第六章

企业内部分析第六章

企业内部分析内部分析的性质2022年12月17日张建涛张建涛134

关键的内部分析因素内部分析过程内部分析的性质2022年12月15日张建涛张建涛134关键企业内部环境分析的步骤2022年12月17日张建涛张建涛135确定内部战略要素可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素战略要素评估评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法财务比率分析法竞争对手比较法产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法确定内部关键战略要素与企业战略地位依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位企业内部环境分析的步骤2022年12月15日张建涛张建涛13优势/劣势绩效分析检查表（1）2022年12月17日张建涛张建涛136营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（1）2022年12月15日张建涛张优势/劣势绩效分析检查表（2）2022年12月17日张建涛张建涛137财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（2）2022年12月15日张建涛张优势/劣势绩效分析检查表（3）2022年12月17日张建涛张建涛138组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力优势/劣势绩效分析检查表（3）2022年12月15日张建涛张职能部门间的关系战略与文化2022年12月17日张建涛张建涛139职能部门间的关系战略与文化2022年12月15日张建涛张建涛管理2022年12月17日张建涛张建涛140

计划组织激励人力资源控制管理2022年12月15日张建涛张建涛140计划2022年12月17日张建涛张建涛141内部因素评价（IFE）矩阵2022年12月15日张建涛张建涛141内部因素评价内部因素评价矩阵(IFE)这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。内部因素评价矩阵(IFE)这一工具总结和评价了企业各职能领域142建立IFE矩阵的五个步骤：1.关键因素——列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括优势和弱点两个方面；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。建立IFE矩阵的五个步骤：1432.赋权——赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于1。步骤2的权重以产业为基准2.赋权——赋予每个因素以权重。3.评分——为各关键因素进行评分。分值范围1-4；1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；评分以公司为基准；4.加权分数——用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.总分——将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。3.评分——为各关键因素进行评分。内部分析矩阵（IFE）例表关键内部因素权重评价值加权评价值

优势流动比例增长至5。20。640。24盈利率升至6。940。1640。64员工士气高昂0。1840。72新计算机系统0。0830。24市场占有率达到24%0。1230。36弱点法律诉讼未了结0。0520。1工厂设备利用率为74%0。1520。3没有战略管理系统0。0610。06研发开支增加了31%0。0810。08对经销商缺少激励0。0610。06

总分12。282022年12月17日张建涛张建涛146内部分析矩阵（IFE）例表关键内部因素权重评价值加权评价值CPM矩阵（竞争态势）例表行业关键战略要素权重

本企业

竞争者1

竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0。2030。620。420。4价格0。2010。240。810。2财务状况0。4020。810。441。6产品质量0。1040。430。330。3客户信誉0。1030。330。330。3综合加权评价值12。32。22。82022年12月17日张建涛张建涛147CPM矩阵（竞争态势）例表行业关键权本企业147第七章

战略分析与选择

第七章

战略分析与选择

战略分析与选择的性质

2022年12月17日张建涛149战略的建立与选择过程建立备选战略参与者过程

战略分析与选择的性质

2022年12月15日张建涛149战战略的建立与选择过程：

战略方案的排序2022年12月17日张建涛张建涛1501。不应被实施2。可能被实施3。很可能被实施4。肯定应被实施战略的建立与选择过程：

战略方案的排序2022年12月15日长期目标2022年12月17日张建涛张建涛151目标特征指标目标陈述不合适的目标管理情况长期目标2022年12月15日张建涛张建涛151目标特征2022年12月17日张建涛张建涛1521。数量化2。可度量3。现实4。好理解5。挑战性6。分层次7。可接受8。能协调目标特征2022年12月15日张建涛张建涛1521。数量化目标指标2022年12月17日张建涛张建涛1531。股东价值2。资产增长3。盈利性4。销售增长5。市场占有率6。多元化程度7。一体化程度8。每股收益9。社会责任目标指标2022年12月15日张建涛张建涛1531。股东价值目标指标要求组织层次长期目标（%）短期目标（%）总公司7525分公司5050职能部门25752022年12月17日张建涛张建涛154目标指标要求组织层次长期目标短期目标总公司7525分公司50目标陈述的关键点2022年12月17日张建涛张建涛1551。利益相关者应发挥的作用2。管理决策中协调一致的基础3。达成管理者共识4。突出经营重点与激励员工工作5。业绩评价标准目标陈述的关键点2022年12月15日张建涛张建涛1551。不合适的目标管理情况2022年12月17日张建涛1561。靠推断进行管理2。靠危机进行管理3。靠主观进行管理4。靠希望进行管理不合适的目标管理情况2022年12月15日张建涛1561。靠综合的战略制定框架2022年12月17日张建涛张建涛1571。信息输入阶段2。匹配阶段3。决策阶段综合的战略制定框架2022年12月15日张建涛张建涛1571信息输入阶段2022年12月17日张建涛张建涛158

分析方法：EFE矩阵（机会——威胁）IFE矩阵（优势——弱势）CPM矩阵（竞争态势）信息输入阶段2022年12月15日张建涛张建涛158分析方战略分析与选择定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵内部-外部矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)SWOT分析阶段2:战略匹配内部因素评价矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段战略分析与选择定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵159匹配阶段2022年12月17日张建涛张建涛160

匹配阶段的五种技术1。SWOT矩阵2。SPACE矩阵3。BCG矩阵4。IE矩阵5大战略匹配阶段2022年12月15日张建涛张建涛160匹配阶段的1．SWOT矩阵(SWOT)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。1．SWOT矩阵(SWOT)帮助管理者制定如下四类战略的重161广商战略管理课件162建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。2.列出