项目管理教材-课件

项目管理

ProjectManagementPMInstituteofSystemsandEngineeringSoutheastUniversity东南大学系统工程研究所项目管理

ProjectManagementPMInsti1课程形式课程形式主课，习题课，专题课，作业考试形式笔试学习要求按时上课，认真听讲阅读参考书认真记笔记，整理笔记思考，讨论，提问成绩评定作业，平时成绩，期末考试比例：作业10%，平时成绩20%，期末考试70%课程形式课程形式2课程内容项目生命周期人员:项目成功的关键项目计划与控制东南大学系统工程研究所课程内容项目生命周期东南大学系统工程研究所3项目生命周期PM东南大学系统工程研究所项目生命周期PM东南大学系统工程研究所4主要内容第一章项目管理概念第二章识别需求第三章提出解决方案第四章执行和结束项目东南大学系统工程研究所主要内容第一章项目管理概念东南大学系统工程研究所5控制能力技能知识信息经验实践&反馈应用学习&培训怎样才能成功？东南大学系统工程研究所控制能力技能知识信息经验实践&反馈应用学习&培训怎样才能成功6控制计划文化人方法价值、信念、态度、行为、传统项目管理体系信息组织授权、责任CAD、建模进度计划激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策定义项目、指定战略、制定进度计划历史、现状（成本、进度、质量和需求）对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效东南大学系统工程研究所控制计划文化人方法价值、信念、态度、行为、传统项目管理体系信7基准计划项目管理成熟度组建团队建立项目构筑成功范围管理质量管理时间管理成本管理人力资源管理合同与采购管理沟通管理综合管理风险管理东南大学系统工程研究所基准计划项目管理成熟度组建团队建立项目构筑成功范围管理质量管8I

SeeTheCatQuicklyHideChicken,Rice,PotatoesScope范围管理Quality质量管理Time时间管理Cost成本管理Humanresource人力资源管理Procurement合同与采购管理Communication沟通管理Integration综合管理Risk风险管理东南大学系统工程研究所ISeeTheCatQuicklyHideScop9

管理产生项目干系人所期望的关键结果为成功而管理成功

领导确定方向与项目成员密切合作沟通前景激励与鼓励成员应用实践与改进管理和领导东南大学系统工程研究所管理为成功而管理成功10如果你未能达到凭空虚构的目标，是否意味着失败？成功Schultz,Sleven,Pinto(1987)观点解决问题时常犯的四种错误当应该采取某种行动时，却没有采取行动。Fortune和Peters《从失败中学习：系统解决》观点当不该采取某种行动时，却采取了行动。采取错误的行动（去解决）错误的问题。提出了正确的问题，但未采用正确的解决方法。未达到目标。出现不希望得到的负面效果。设计失败。目标不合适。在项目开始前，便制定各方都同意的成功标准，这一点非常重要！东南大学系统工程研究所如果你未能达到凭空虚构的目标，是否意味着失败？成功Schul11制约项目成功的因素工作范围成本进度计划客户满意度两个因素对项目的成功至关重要：1、高层管理人员的支持；2、项目团队成员中所存在的问题导向（不是专业导向）。东南大学系统工程研究所制约项目成功的因素工作范围成本进度计划客户满意度两个因素对项12资源绩效成本时间良好的客户关系范围蔓延项目管理成功的因素东南大学系统工程研究所资源绩效成本时间良好的客户关系范围项目管理成功的因素东南大学13根据StandishGroup每年对信息系统项目进行的调查：只有17%的项目达到了预定目标；有50%的项目更改了目标；33%的项目被撤消。美国每年花在这上面的费用大约为800亿美元。项目失败的高昂代价东南大学系统工程研究所根据StandishGroup每年对信息系统项目进行的调查141、问题未能清晰定义2、计划基于不充分的数据（软件开发中经常遇到）3、单纯由计划人员编制计划（原则：实际工作人员必须共同参与计划）4、无人负责5、项目计划理想化6、资源计划不充分（低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因）7、不认同自己为团队中的一员8、项目中的成员流动性大，且未考虑对项目的影响（组织所给予的奖赏必须与它所期望的目标保持一致）9、项目计划缺乏细节和深度（原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面）10、项目未按计划进行（计划不明确；不按计划执行）11、忘记了原始目标12、高层管理者拒绝接受现实（依据片面的历史经验进行估算；强行规定质量、成本、时间和工作范围等目标，违背了四要素的规律）13、粗略的估算变成了正式的目标（必须记录和存档所有的推测）导致项目失败的原因时间成本

努力技术诀窍工具质量粗略估算有时会变成“正式目标”东南大学系统工程研究所1、问题未能清晰定义导致项目失败的原因时间成本努力技术15制定使命/远景说明质量管理检查改进结果确定关键成功因素识别商业过程将关键成功因素与商业过程联系起来进行差距分析选择商业过程识别改进机会分析改进机会定义项目范围计划项目活动安排项目工作监控项目进展反馈循环ABCD持续质量管理模型东南大学系统工程研究所制定使命/远景说明质量管理检查改进确定关键成功因素识别商业过16管理风险项目风险数据集成时间不确定性技术不确定性过程不确定性市场战略计划商业价值企业文化产品观念组织风险产品风险墨非定理：凡是要出问题的都会出问题！东南大学系统工程研究所管理风险项目风险数据集成时间不确定性过程不确定性市场17风险：在一个项目中可能发生的影响项目目标的任何事情。原则：我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难，“即使墨非也是一位乐观者！”例子：一位工程师技术人员正全神贯注地设计一项他们无法完成的工作，根本就没有考虑失败的可能性！正因为如此，他们“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，很可能不得不从头开始。项目风险在项目中，可能出差错的事情常常比可能意想不到地正常运行的事情多，这是现实生活中一个令人遗憾的事实。----约翰.R.斯凯勒东南大学系统工程研究所风险：在一个项目中可能发生的影响项目目标的任何事情。项目风险18避免风险的原则：通过好的计划来规避风险，而不是靠损失一个好的机会来避免风险。预防总是比失败划算：对于一个非常重要的项目，企业决策者宁愿避免使用一个缺乏经验的项目经理，也不愿跟在一个没经验的项目经理后面尽力去管理风险。项目风险避免危险总是比管理危险好，这似乎很有道理。----HarveyLevine(1995)东南大学系统工程研究所避免风险的原则：通过好的计划来规避风险，而不是靠损失一个好的19风险概率数（RPN）=概率度（P）×严重程度（S）×检测能力指标（D），这个数值越大，风险就越严重。例如：对一个项目的风险分析项目风险在某些高风险项目中，当不能进行可行性研究时，公司将采取并行开发的路线，能够工作的第一种技术应该是公司继续采用的技术。显然这种方法需要花费很多成本，并且仅在时间比金钱更重要时才采用。已识别的风险坏天气PSDRPN关键团队成员损失技术不适用324242881286108480管理风险的三种方式：1、风险避免；2、风险减轻（降低，如安全气囊）；3、风险转移（如通过保险预防损失）。东南大学系统工程研究所风险概率数（RPN）=概率度（P）×严重程度（S）×检测能20投资结合的风险增加安全系数

与合作伙伴共担风险开发和测试事故应对程序随时间分散风险操作风险参加多种风险投资与承包商签订总承包合同投资组合中的群体互补风险制定风险共担合同条款寻求低风险投资使用安全系数；精心地设计集中于单个的、熟悉的领域拥有备用设备增加公司的资本增加培训商品价格可选操作选项在未来市场中，保护或稳定价格进行测试、试验和试用使用长期或短期销售（价格或数量）合同风险分析（减少评审的错误）通过制定相应合同条款共享风险使用较好的技术（例如决策分析）利率和汇率寻求补充信息

使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中监控关键和指示性的偏差间价格和其他限制手段验证样品调整资产负债表进行项目评估和后评估以某种货币进行一定的外汇交易利用替代方法和人员，开发备用模型环境危害包括多专业及专业之间的沟通购买保险提供较好的培训和工具风险减轻或避免的斯凯勒方法（1995）东南大学系统工程研究所投资结合的风险21技术1技术2成本进度整体内容涉及初步要求的技术成功的主观评估指标与其他项目对比的技术成功的主观评估指标预算成本超支和盈余的主观评估指标进度计划超前和滞后的主观评估指标整体项目成功的主观评估指标评估指标项目成功的评估指标：资料来源：Couillard(1995)东南大学系统工程研究所技术1内容涉及初步要求的技术成功的主观评估指标评估指标项目成22管理过的项目数目责任指标项目管理工具和技术了解项目的各个目标项目经理授权和责任级别项目主管授权和责任级别组织机构高层管理的介入沟通形式问题的处理项目团队的支持项目经理的经验项目管理要素：资料来源：Couillard(1995)C/SCSC：成本/进度控制系统标准（按逻辑分成5组；包括35项目标准）项目管理方法WBS的应用PERT/CPM的应用C/SCSC的应用各类定期技术报告各类定期成本报告各类定期进度报告项目监测的频率东南大学系统工程研究所管理过的项目数目项目管理工具和技术了解项目的各个目标项目经理231995年，StandishGroup针对项目失败的原因调查了1,000多位IT经理。调查显示的10条最主要的原因是：1、需求不完整；2、缺少用户参与；3、缺少资源；4、期望不现实；5、缺少执行支持；6、要求和规范不断变化；7、缺少计划；8、对项目的需求不复存在；9、缺少IT管理；10、技术缺乏。增加项目失败风险的原因：东南大学系统工程研究所1995年，StandishGroup针对项目失败的原因调24如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：1、强调团队支持2、给予项目经理相应的权力3、改进问题处理和沟通的方式4、避免使用纯项目型组织结构5、提高项目监测的频率6、使用WBS、PERT/CPM和C/SCSC方法7、为项目团队建立清晰的项目目标8、选择有经验的项目经理项目风险管理建议：东南大学系统工程研究所如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：项目风险管25基本概念PMP（ProjectManagementProfessional）项目管理专业人员资格。项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。东南大学系统工程研究所基本概念PMP（ProjectManagementPro26第一章项目管理概念本章内容项目的涵义和特征在项目管理中的关键约束条件一个项目是怎样诞生的项目生命周期项目管理过程所涉及的步骤项目管理的益处东南大学系统工程研究所第一章项目管理概念本章内容东南大学系统工程研究所27第一章项目管理概念项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目是多任务的！一个项目就是一个计划要解决的问题。--J.M.Juran(1989)东南大学系统工程研究所第一章项目管理概念项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前281.1项目的概念Aprojectisauniqueendeavourtoproduceasetofdeliverableswithinclearlyspecifiedtime,costandqualityconstraintsBuildinganewhouseDevelopinganewsoftwareapplicationPerforminganassessmentofcurrentmanufacturingprocessesCreatinganewradiocommercialTheoperationalworkistheongoing,repetitivesetofactivitiesthatsustaintheorganization.ProcessingcustomerordersPerformingaccountsreceivableandaccountspayableactivitiesExecutingthedailymanufacturingorders东南大学系统工程研究所1.1项目的概念Aprojectisaunique291.1项目的概念ProjectsaredifferentfromstandardbusinessoperationalactivitiesAreuniqueinnatureHaveadefinedtimescaleHaveanapprovedbudgetHavelimitedresourcesInvolveanelementofriskAchievebeneficialchange东南大学系统工程研究所1.1项目的概念Projectsaredifferen301.1项目的概念ComparingProjectsandOperationsFeatureProjectsOperationsKeySimilaritiesPlanned,executed,andcontrolledPerformedbypeopleResourceconstrainedPlanned,executed,andcontrolledPerformedbypeopleResourceconstrainedPurposeAttainobjectivesandterminateSustaintheorganizationTimeTemporaryDefinitebeginningandendpointsOngoingOutcomeUniqueproduct,service,orresultNon-uniqueproduct,service,orresultPeopleDynamic,temporaryteamsformedtomeetprojectneedsGenerallynotalignedwithorganizationalstructureFunctionalteamsgenerallyalignedwithorganizationalstructureAuthorityofManagerVariesbyorganizationalstructureGenerallyminimal,ifany,directlineauthorityGenerallyformal,directlineauthority东南大学系统工程研究所1.1项目的概念ComparingProjectsan311.2项目管理的概念ProjectManagementistheskills,toolsandmanagementprocessesrequiredtoundertakeaprojectsuccessfully东南大学系统工程研究所1.2项目管理的概念ProjectManagement321.2项目管理的概念SkillsSpecialistknowledge,skillsandexperienceToolsDocumenttemplates,registers,planningsoftware,modelingsoftware,auditchecklistsandreviewformsProcessesVariousprocessesandtechniquesarerequiredtomonitorandcontroltime,cost,qualityandscopeonprojectsTimemanagement,costmanagement,qualitymanagement,changemanagement,riskmanagementandissuemanagement东南大学系统工程研究所1.2项目管理的概念Skills东南大学系统工程研究所331.2项目管理的概念TheProjectManagementInstitute(PMI)definesprojectmanagementasasetoffiveprocessgroupsandnineknowledgeareas美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute）,简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业组织机构PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,简称为PMBOK）PMBOK把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准东南大学系统工程研究所1.2项目管理的概念TheProjectManagem341.2项目管理的概念DescriptionofProjectManagementProcessGroups#ProcessGroupDescriptionperPMBOK2000EditionCommonTerms1InitiatingAuthorizingtheprojectorphase"preliminaryplanning"“kickingoff”2PlanningDefiningandrefiningobjectivesoftheprojectandselectingthebestcourseofactiontoattainthoseobjectives"defining""developingtheplan"“settingthestage”3ExecutingCoordinatingthepeopleandresourcestoimplementtheplan"makingithappen""gettingitdone"“coordinating”4ControllingEnsuringprojectobjectivesaremetbymonitoringandmeasuringprogressregularlytoidentifyvariancesfromtheplansothatcorrectiveactionscanbetaken"trackingprogress"“keepingoncourse”5ClosingFormalizingacceptanceofprojectorphaseandbringingtoanorderlyend"clientacceptance""transition"“closeout”东南大学系统工程研究所1.2项目管理的概念DescriptionofProj351.2项目管理的概念DescriptionofPMBOKKnowledgeAreas#KnowledgeAreaDescriptionperPMBOK2000EditionCommonDeliverables1ProjectIntegrationManagementProcessesrequiredtoensuretheelementsoftheprojectareproperlycoordinatedProjectCharterProjectPlanChangeRequestsWorkResults2ProjectScopeManagementProcessesrequiredtoensurethatprojectincludesalltheworkthatisrequiredandonlytheworkthatisrequiredtocompletetheprojectsuccessfullyScopeStatementWorkBreakdownStructureFormalAcceptance3ProjectTimeManagementProcessesrequiredtoensuretimelycompletionoftheprojectNetworkDiagramTaskEstimatesProjectSchedule4ProjectCostManagementProcessesrequiredtoensuretheprojectiscompletedwithintheapprovedbudgetResourceRequirementsCostEstimatesProjectBudget东南大学系统工程研究所1.2项目管理的概念DescriptionofPMBO361.2项目管理的概念DescriptionofPMBOKKnowledgeAreas#KnowledgeAreaDescriptionperPMBOK2000EditionCommonDeliverables5ProjectQualityManagementProcessesrequiredtoensuretheprojectwillsatisfytheneedsforwhichitwasundertakenQualityManagementPlanChecklistsQualityReviews6ProjectHumanResourcesManagementProcessesrequiredtomakethemosteffectiveuseofthepeopleinvolvedwiththeprojectRoleandResponsibilityMatrixOrganizationChartPerformanceEvaluations7ProjectCommunicationsManagementProcessesrequiredtoensurethetimelyandappropriategeneration,collection,dissemination,storage,andultimatedispositionofprojectinformationCommunicationPlanStatusReportsPresentationsLessonsLearned8ProjectRiskManagementProcessesconcernedwithidentifying,analyzing,andrespondingtoprojectrisk.RiskManagementPlanRiskResponsePlanRiskLog9ProjectProcurementManagementProcessesrequiredtoacquiregoodsandservicesoutsidetheperformingorganizationProcurementPlanStatementofWorkProposalsContracts东南大学系统工程研究所1.2项目管理的概念DescriptionofPMBO371.2项目管理的概念Relationshipsamongtheprojectmanagementprocessgroups,whichisbasedonPMBOK2004EditionMonitoringandControllingProcessesPlanningProcessesExecutingProcessesInitiatingProcessesClosingProcesses东南大学系统工程研究所1.2项目管理的概念Relationshipsamong381.3项目管理的分类A类项目出问题的可能性类别持续时间复杂性B类项目C类项目D类项目风险技术>18个月9-18个月3-9个月<3个月高中低很低突破性技术现行技术熟练技术实践确定可能一些无高中低很低东南大学系统工程研究所1.3项目管理的分类A类项目出问题的类别持续时间复杂性B类391.4项目管理的特征项目的特征1、存在唯一性2、时空限定性3、资源有限性4、过程完整性5、目标多样性东南大学系统工程研究所1.4项目管理的特征项目的特征东南大学系统工程研究所401.4项目管理的特征面向成果：关注项目的完成，通常运用目标式管理基于团队：注重协作与沟通借助外部资源：高效率，低成本具有柔性：面对变化，适应变化具有探索性：面对挑战，存在复杂性、不确定性和风险性等问题注重知识与经验的积累：知识挖掘与整合，注重创新文化培育以人为本：共同远景、共同参与、共同发展、共同价值东南大学系统工程研究所1.4项目管理的特征面向成果：关注项目的完成，通常运用目标41项目管理的刘易斯方法2、制定问题说明、前景和使用说明3、生成项目备选战略4、对每个备选战略1）满足所有的P、C、T、S吗？2）SWOT和风险可接受吗？3）结果可接受吗？4）力场分析可行吗？6、制定实施计划5、每个因素都可行吗？否是1、概念7、每个干系人都认为可行吗？8、签署项目计划并建立项目日记9、执行计划10、进展可行接受吗？14、所有工作都完成了吗？15、进行最终项目评估16、结束项目否否否否7a、战略可以吗？是是是13、计划可行吗？12、战略可行吗？11、定义可行吗？否否是否定义编制战略计划实施计划执行和控制学习东南大学系统工程研究所项目管理的刘易斯方法2、制定问题说明、前景和使用说明3、生成42战略计划中包含的活动主要外部利益相关者：当地社团社会客户供应商干系人债权人主要内部利益相关者：高级经理中层经理临时工项目团队成员员工数据库：历史绩效目前的状况预测评估：组织的优势弱势环境的机遇威胁使命目标目的战略计划实施计划东南大学系统工程研究所战略计划中包含的活动主要外部利益相关者：主要内部利益相关者：431.5项目生命周期ProjectLifeCycle执行项目结束项目识别需求Resource提出解决方案Time东南大学系统工程研究所1.5项目生命周期ProjectLifeCycle执行441.5项目生命周期东南大学系统工程研究所1.5项目生命周期东南大学系统工程研究所451.ProjectinitiationAbusinessproblemoropportunityisidentifiedandabusinesscaseprovidingvarioussolutionoptionsisdefinedAfeasibilitystudyisconductedtoinvestigatewhethereachoptionaddressesthebusinessproblemandafinalrecommendedsolutionisthenputforwardOncetherecommendedsolutionisapproved,aprojectisinitiatedtodelivertheapprovedsolutionTermsofreferencearecompletedoutliningtheobjectives,scopeandstructureofthenewproject,andaprojectmanagerisappointedTheprojectmanagerbeginsrecruitingaprojectteamandestablishesaprojectofficeenvironmentApprovalisthensoughttomoveintothedetailedplanningphase东南大学系统工程研究所1.ProjectinitiationAbusines461.ProjectinitiationProjectinitiationactivitiesDevelopabusinesscaseUndertakeafeasibilitystudyEstablishthetermsofreferenceAppointtheprojectteamSetupaprojectofficePerformphasereview东南大学系统工程研究所1.ProjectinitiationProjecti471.ProjectinitiationThebusinesscaseincludesAdetaileddescriptionoftheproblemoropportunityAlistofthealternativesolutionsavailableAnanalysisofthebusinessbenefits,costs,risksandissuesAdescriptionofthepreferredsolutionAsummarizedplanforimplementationThebusinesscaseisthenapprovedbyanidentifiedprojectsponsor,andtherequiredfundingisallocatedtoproceedwithafeasibilitystudy东南大学系统工程研究所1.ProjectinitiationThebusin481.ProjectinitiationSetupaprojectofficeEquipment,suchasofficefurniture,computerequipment,stationeryandmaterials;Communicationsinfrastructure,suchastelephones,computernetwork,e-mail,Internetaccess,filestorage,databasestorageandbackupfacilitiesDocumentation,suchasaprojectmethodology,standards,processes,formsandregistersTools,suchasaccounting,projectplanningandriskmodelingsoftware东南大学系统工程研究所1.ProjectinitiationSetupa491.ProjectinitiationPerformaphasereviewAttheendoftheinitiationphase,aphasereviewisperformedThisisbasicallyacheckpointtoensurethattheprojecthasachieveditsobjectivesasplanned东南大学系统工程研究所1.ProjectinitiationPerforma502.ProjectplanningProjectplanoutliningtheactivities,tasks,dependenciesandtimeframesResourceplanlistingthelabor,equipmentandmaterialsrequiredFinancialplanidentifyingthelabor,equipmentandmaterialscostsQualityplanprovidingqualitytargets,assuranceandcontrolmeasuresRiskplanhighlightingpotentialrisksandactionstobetakentomitigatethoserisksAcceptanceplanlistingthecriteriatobemettogaincustomeracceptanceCommunicationsplandescribingtheinformationneededtoinformstakeholdersProcurementplanidentifyingproductstobesourcedfromexternalsuppliers东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningProjectpla512.ProjectplanningProjectplanningactivitiesCreateaprojectplanCreatearesourceplanCreateafinancialplanCreateaqualityplanCreateariskplanCreateanacceptanceplanCreateacommun.planCreateaprocurementplanContractthesuppliersPerformphasereview东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningProjectpla522.ProjectplanningCreateaprojectplanThefirststepintheprojectplanningphaseistodocumenttheprojectplanA‘workbreakdownstructure’(WBS)isidentifiedwhichincludesahierarchicalsetofphases,activitiesandtaskstobeundertakentocompletetheprojectAnassessmentofthelevelofeffortrequiredtoundertakeeachactivityandtaskismadeTheactivitiesandtasksarethensequenced,resourcesareallocatedandadetailedprojectscheduleisformedProjectplanisthekeytoolusedbythePMtoassesstheprogressoftheprojectthroughoutPLC东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateapr532.ProjectplanningCreatearesourceplanTypeofresourcerequired,suchaslabour,equipmentandmaterialsQuantityofeachtypeofresourcerequiredRoles,responsibilitiesandskill-setsofallhumanresourcerequiredSpecificationsofallequipmentresourcerequiredItemsandquantitiesofmaterialresourcerequiredAscheduleisassembledforeachtypeofresourcesothattheprojectmanagercanreviewtheresourceallocationateachstageintheproject东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateare542.ProjectplanningCreateafinancialplanAfinancialplaniscreatedtoidentifythetotalquantityofmoneyrequiredtoundertakeeachphaseintheproject(inotherwords,thebudget)Detailedfinancialplanningisanextremelyimportantactivitywithintheproject,asthecustomerwillexpectthefinalsolutiontohavebeendeliveredwithintheallocatedbudget东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateafi552.ProjectplanningCreateaqualityplanDefinestheterm‘quality’fortheprojectListsclearandunambiguousqualitytargetsforeachdeliverable.EachqualitytargetprovidesasetofcriteriaandstandardstobeachievedtomeettheexpectationsofthecustomerProvidesaplanofactivitiestoassurethecustomerthatthequalitytargetswillbemet(inotherwords,aqualityassuranceplan)Identifiesthetechniquesusedtocontroltheactualqualitylevelofeachdeliverableasitisbuilt(inotherwords,aqualitycontrolplan)东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateaqu562.ProjectplanningCreateariskplanDocumentallforeseeableprojectrisksIdentifiestheactionsrequiredtopreventeachriskfromoccurring,aswellasreducetheimpactoftheriskshoulditeventuateDevelopingaclearriskplanisanimportantactivitywithintheplanningphase,asitisnecessarytomitigateallcriticalprojectriskspriortoenteringtheexecutionphaseoftheproject东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateari572.ProjectplanningCreateanacceptanceplanAnacceptanceplaniscreatedbyclarifyingthecompletioncriteriaforeachdeliverableandprovidingascheduleofacceptancereviewsThesereviewsprovidethecustomerwiththeopportunitytoassesseachdeliverableandprovideformalacceptancethatitmeetstherequirementsasoriginallystated东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateana582.ProjectplanningCreateacommunicationsplanThetypesofinformationtobedistributedtostakeholdersThemethodsofdistributingtheinformationThefrequencyofdistributionResponsibilitiesofeachpersonintheprojectteamfordistributingtheinformation东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateaco592.ProjectplanningCreateaprocurementplanThedetaileddescriptionoftheproducts(thatis,goodsandservices)tobeacquiredfromsuppliersThejustificationforacquiringeachproductexternallyasopposedtofromwithinthebusiness,andthescheduleforproductdeliveryDescribestheprocessfortheselectionofapreferredsupplier,andtheorderinganddeliveryoftheproducts(theprocurementprocess)东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningCreateapr602.ProjectplanningContractthesuppliersIdentifyashort-listofcapablesuppliersSelectapreferredsupplierAcontractisagreedbetweentheprojectteamandthesupplierforthedeliveryoftherequisiteproductsPerformaphasereviewThisisacheckpointtoensurethattheprojecthasachieveditsobjectivesasplanned东南大学系统工程研究所2.ProjectplanningContractth613.ProjectexecutionThisphaseinvolvesimplementingtheplanscreatedduringtheprojectplanningphaseMonitorandcontrolthedeliverables:identifyingchange,risksandissues,reviewingdeliverablequalityandmeasuringeachdeliverableproducedagainsttheacceptancecriteriaOnceallofthedeliverableshavebeenproducedandthecustomerhasacceptedthefinalsolution,theprojectisreadyforclosure东南大学系统工程研究所3.ProjectexecutionThisphase623.ProjectexecutionProjectexecution

activities东南大学系统工程研究所3.ProjectexecutionProjectex634.ProjectclosureProjectclosureinvolvesreleasingthefinaldeliverablestothecustomer,handingoverprojectdocumentationtothebusiness,terminatingsuppliercontracts,releasingprojectresourcesandcommunicatingtheclosureoftheprojecttoallstakeholdersThelastremainingstepistoundertakeapost-implementationreviewtoquantifythelevelofprojectsuccessandidentifyanylessonslearntforfutureprojectsPerformprojectclosureReviewprojectcompletion东南大学系统工程研究所4.ProjectclosureProjectclos644.ProjectclosurePerformprojectclosureDeterminingwhetheralloftheprojectcompletioncriteriahavebeenmetIdentifyinganyoutstandingprojectactivities,risksorissuesHandingoverallprojectdeliverablesanddocumentationtothecustomerCancellingsuppliercontractsandreleasingprojectresourcestothebusinessCommunicatingtheclosureoftheprojecttoallstakeholdersandinterestedparties东南大学系统工程研究所4.ProjectclosurePerformproj654.ProjectclosureReviewprojectcompletionDiditresultinthebenefitsdefinedinthebusinesscase?Diditachievetheobjectivesoutlinedinthetermsofreference?Diditoperatewithinthescopeofthetermsofreference?Didthedeliverablesmeetthecriteriadefinedinthequalityplan?Wasitdeliveredwithinthescheduleoutlinedintheprojectplan?Wasitdeliveredwithinthebudgetoutlinedinthefinancialplan?东南大学系统工程研究所4.ProjectclosureReviewproje66项目管理生命周期定义：定义项目范围陈述问题/机遇建立项目目标识别成功标准列出假设、风险和障碍组织：启动项目招募、组织项目团队确定团队运作规则平衡项目资源制定工作包进度工作包的文档化收尾：项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成实施后审计发布最终项目报告计划：制定详细计划识别项目活动估计项目工期确定资源需求构建/分析项目网络图准备项目建议书控制：监控项目进展确定项目汇报系统安装变更控制工具/过程定义问题上报过程对照计划监控项目进展修订项目计划东南大学系统工程研究所项目管理生命周期定义：定义项目范围组织：启动项目收尾：项目收671.5项目生命周期1、费用和资源在整个生命周期中：从低到高、再到低2、在项目的各个阶段，干系人影响最终特性的能力随着时间而减弱。项目生命周期的特征费用、资源和干系人影响变化曲线东南大学系统工程研究所1.5项目生命周期1、费用和资源在整个生命周期中：从低到高681.5项目生命周期项目生命周期的特征总费用支出时间成功的概率越来越高东南大学系统工程研究所1.5项目生命周期项目生命周期的特征总费用支出时间成功的概69项目管理生命周期定义：定义项目范围陈述问题/机遇；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍组织：启动项目招募、组织项目团队；确定团队运作规则；平衡项目资源；制定工作包进度；工作包的文档化收尾：项目收尾获得客户的接受认可；安装项目的可交付成果；完成项目文档；完成实施后审计；发布最终项目报告计划：制定详细计划识别项目活动；估计项目工期；确定资源需求；构建/分析项目网络图；准备项目建议书控制：监控项目进展确定项目汇报系统；安装变更控制工具/过程；定义问题上报过程；对照计划监控项目进展；修订项目计划启动请求业务需求成功标准识别开发团队构建系统评估系统性能进行后项目评估开发功能要求建立阶段评审计划监控进展进行子系统测试进行验收测试建立新产品目标设定财务目标建立成功标准进行商业分析进行竞争者分析制定营销战略向产品管理部门提交产品制定新产品开发计划监控产品进展对照目标跟踪执行情况启动生产和销售计划测试市场产品开发生命周期项目生命周期软件系统开发周期东南大学系统工程研究所项目管理生命周期定义：定义项目范围组织：启动项目收尾：项目收701.6项目管理过程简单地说就是制定计划、执行计划。计划工作过程包括：（1）定义项目目标（2）形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）（3）建立网络图（4）时间估计（5）进度计划和成本估算东南大学系统工程研究所1.6项目管理过程简单地说就是制定计划、执行计划。计划工作711.6项目管理过程基准计划包括：（1）每项活动的开始和结束日期（2）在各个时间段内所需的各种资源的数量东南大学系统工程研究所1.6项目管理过程基准计划包括：东南大学系统工程研究所721.7项目管理的益处客户东南大学系统工程研究所1.7项目管理的益处客户东南大学系统工程研究所73StrategicvalueatanorganizationlevelProvidesacontrolledwaytorapidlyrespondtochangingmarketconditionsandnewstrategicopportunitiesMaximizestheinnovativeandcreativecapabilitiesoftheorganizationbycreatingenvironmentsoffocusandopencommunicationAllowsorganizationtoaccomplishmorewithlesscostsEnablesbetterleverageofbothinternalandexternalexpertiseProvideskeyinformationandvisibilityonprojectmetricstoenablebettermanagementdecision-makingIncreasesthepaceandlevelofstakeholderacceptanceforanystrategicchangeReducesfinanciallossesby"killingoff"poorprojectinvestmentsearlyintheirlifecycles东南大学系统工程研究所Strategicvalueatanorganiza74Tremendousvalueatapersonallevel(1)EnsuresthatourworkisputtothebestusefortheorganizationandproperlyrecognizedProvidesacareerpaththatoffersunique,challengingopportunitiesoneachnewprojectProvidesacareerpaththatrequiresallofourabilitiesandknowledge,includingourmanagement,business,people,andtechnicalskillsProvidesacareerpaththatishighindemand,andgenerally,anincreaseinincome东南大学系统工程研究所Tremendousvalueatapersonal75Tremendousvalueatapersonallevel(2)ProvidesacareerpaththatpreparesyoufororganizationalleadershippositionsProvidesacareerpaththatisrecognizedmoreeachyearasexcellentpreparationforCxOProvidesacareerpaththatallowsyoutobeonthefrontlinesofstrategicorganizationalinitiativesandhavemajorimpactontheorganization'sfuture东南大学系统工程研究所Tremendousvalueatapersonal761.8WhyAreProjectsChallenging?UnchartedterritoryEachprojectisunique.TheworktobedonehasneverbeendonebeforebythisgroupofpeopleinthisparticularenvironmentMultipleexpectationsEachprojecthasmultiplestakeholdersthateachhavetheirownneedsandexpectationsfortheprojectCommunicationobstaclesDuetonaturalorganizationalboundaries,communicationchannels,andteamdevelopmentstages,communicationofprojectinformationmustbeproactivelymanagedtoensureproperflow东南大学系统工程研究所1.8WhyAreProjectsChallengi771.8WhyAreProjectsChallenging?BalancingthecompetingdemandsEveryprojectisdefinedtoproduceoneormoredeliverables(scope)withinadefinedtimeperiod(time),underanapprovedbudget(cost)withaspecifiedsetofresourcesInaddition,thedeliverablesmustachieveacertainperformancelevel(quality)andmeettheapprovalofthekeystakeholders(expectations)EachofthesefactorscanaffecttheothersForexample,ifadditionalfunctionality(scope,q