运营管理之能力计划课件

第07章能力计划主讲：季建华教授运营管理(OperationsManagement)第07章能力计划运营管理(OperationsMan

(一）定义(Definition)

企业所输入的资源(Resources)在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)下，所能生产的一定种类产品的最大数量生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)

(一）定义(Definition)生产能力的概念(Def（二）能力单位(UnitofCapacity)具体产品(SpecificProducts)生产能力的投入资源单位反映不出技术与管理的作用销售额单位生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)（二）能力单位(UnitofCapacity)生产能力的与其有关因素：1、要被生产的产品(Itemstobeproduced)2、所输入的一定数量的资源(InputResources)数量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)登机口与候机厅3、先进合理的技术组织条件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)工作效率4、一定的时间(TimeRange)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)与其有关因素：生产能力的概念(DefinitionofP行业投入产出

汽车制造劳力工时，设备工时每班生产汽车数

炼钢厂炉膛容量每天每炉生产钢铁吨数

农业农田亩数每年每亩生产谷物（蔬菜等）总斤数

饭店餐桌数，座位数每天招待的客人数

航班座位数每航班卖出的座位数

零售店店铺面积每天实现的收入

学校师资、教室、实验室等每年毕业的学生人数生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)行业投入产出

汽车制造劳力工时，设备工时每班生产汽车数(三)最佳运行水平(OptimizedOperatingLevel)

生产系统（ProductionSystem)所设计的能力水平，即当平均成本(AverageCost)达到最低时的输出产量(OutputVolume)。生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(三)最佳运行水平(OptimizedOperating产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余生产能力的概念((四)能力利用(CapacityUtilization)能力利用率(CapacityUtilizationRate)=计划生产能力(PlannedProductionCapacity)/设计能力(DesignedCapacity)

由于市场需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定马上可以达到设计能力水平生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(四)能力利用(CapacityUtilization)生效率=实际产出（ActualOutput)/计划生产能力(PlannedProductionCapacity)衡量在预期生产能力条件下，实际产出的情况生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)实际生产能力到底是多少呢？影响产出的原因不清楚效率=实际产出（ActualOutput)/计划生产能力最高能力与持久能力最高能力持续时间短服务业的最高能力生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)最高能力与持久能力生产能力的概念(DefinitionofO.E.E(OverallEquipmentEfficiency)

O.E.E=质量合格率设备效率工人工作效率设：质量合格率90%

设备效率85%

工人工作效率85%O.E.E=90%X85%X85%=72%生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)O.E.E(OverallEquipmentEfficiO.E.E与生产能力

一个月有效工作时间576小时，一个月工作计划10，000个零件，每个加工时间2.38分钟，总的加工时间为397小时因此，剩余能力为576-397=179小时

而事实上，实际用去时间为397/72%=560小时生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)怎么提高生产能力呢？O.E.E与生产能力生产能力的概念(Definitiono(五)规模经济与经验曲线(ScaleofEconomyandExperienceorLearningCurve)

1、规模经济(ScaleofEconomy)1)定义：扩大生产规模形成的投资费用（InvestmentCost)相对的节约和成本的下降生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(五)规模经济与经验曲线(ScaleofEconomy2)生产运行中规模经济的应用a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用(FixedCost)↓—成本↓b.增大生产批量(ProductionLotSize)，减少设备调整时间(SetupTime)和费用c.提高劳力和设备的专业化程度(SpecializationLevel)，降低成本d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线(LearningCurve)效应生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2)生产运行中规模经济的应用生产能力的概念(Definit3)反规模经济效应（规模不经济）(ScaleofDiseconomy)规模经济只是在某种范围内有效，超过特定范围后，管理趋于复杂，分工不易协调，效率降低，成本上升。美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（资产额）规模不大不小的1亿美元之后，进一步扩张就没有成本优势了。”美国金融研究与教育机构的“金融市场中心”发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3)反规模经济效应（规模不经济）(ScaleofDis

规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处，即反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)，主要表现：a.规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品以及运输费用b.规模↑→机构庞大↑→需要更多协调c.经营风险(BusinessRisk)随之扩大d.为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价(Discount)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处

麦当劳决议放慢扩张速度始办于1948年的麦当劳已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店,平均每17小时开办1家分店。麦当劳的顾客满意度直线下降。在2003年的顾客满意度调查中，一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手Wenday’s和BurgerKing之后。麦当劳决议放慢扩张速度始办于1948年的麦当劳已在全球12反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)产品平均成本产量最佳运行水平n个产品的工厂2n个产品的工厂3n个产品的工厂4n个产品的工厂生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)产品2、经验曲线(LearningCurve)随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累，其生产成本不断地下降，呈现出某种下降的规律。产品的经验效应(LearningEffect)：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率从经验曲线因素考虑，影响单位成本的因素为：累计产量(AccumulativeOutput)和曲线斜率生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2、经验曲线(LearningCurve)生产能力的概念(对降低成本的潜力具有最大影响因素：行业经验效应(LearningEffectintheIndustry)市场需求量的增长速度(RateofMarketDemandIncrease)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)对降低成本的潜力具有最大影响因素：生产能力的概念(Defin经验曲线单位产品直接成本品累计产量40302010255075100(10,100)(20,87.5)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)经验曲线单位产品直接成本品累计产量40302010255073、规模经济与经验曲线的结合(CombinationofScaleofEconomyandLearningCurve)

企业经常综合采用这两种策略：扩大规模→规模效益→降低成本，低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求↑要成功结合这两者，需满足以下条件: a.产品满足用户需要

b.市场有足够的需求量生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3、规模经济与经验曲线的结合(Combinationof(六)能力聚焦(CapacityFocus)生产能力聚焦在某几个有限的目标时,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通过厂中厂的构架来运作(PWPs,PlantsWithinPlants)一个能力聚焦的企业(CapacityFocusedCompany)，可以有若干个PWP，每一个PWPs，将相关设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场(SpeciallySegmentedMarket)的相对窄的产品组合针对不同地域生产特定品位的产品及时生产及时服务具有较大的优势生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(六)能力聚焦(CapacityFocus)生产能力与工艺专业化(Process-OrientedSpecialization)和对象专业化(Product-OrientedSpecialization)不同由美国著名生产作业管理专家威克汉·斯金纳(WickhamSkinner)提出，所基于的理论：简单性(Simplicity)、重复性(Repetition))、经验曲线(LearningCurve)效应生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)与工艺专业化(Process-OrientedSpecia能力计划(CapacityPlanning)能力计划除了在时间上有所区别外，不同层次管理者，关心层面不同企业生产副总经理：总体能力(Totalcapacity)、投资(Investment)工厂经理：以最优方式满足预期需求(Optimizedwaystomeetexpectedneed)，涉及库存、劳力等一线生产主管：设备(facilities)与人力资源(humanresource)的结合，如何完成每天工作量能力计划(CapacityPlanning)能力计划除了在(一)能力计划的时间类别(TimeHorizonsforCapacityPlanning)1、长期能力计划(Long-rangecapacityplanning)

一年以上：厂房、设备等，高层领导的批准与参与2、中期能力计划(Intermediate-rangecapacityplanning)

月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等3、短期能力计划(Short-rangecapacityplanning)

短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等能力计划(CapacityPlanning)(一)能力计划的时间类别(TimeHorizonsfo(二)产能平衡问题(BalanceBetweenProductionandCapacity)1、维持系统平衡(MaintainingSystemBalance)对系统平衡(SystemBalance)的传统理解各阶段能力相等(每一阶段可完成的产品数量相等)能力计划(CapacityPlanning)(二)产能平衡问题(BalanceBetweenPro这种理想状态不可能，原因：1)每一阶段的最佳运作水平(OptimizedOperatingLevel)不同2)市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法3)生产过程(ProductionProcess)动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被破坏，出现不平衡能力计划(CapacityPlanning)这种理想状态不可能，原因：能力计划(CapacityPla市场需求↓已投入第一阶段第二阶段已投入第一阶段第二阶段市场需求↑安全库存能力计划(CapacityPlanning)市场需求↓已投入第一阶段第二阶段已投入第一阶段第二阶段市场需用以下方法维护系统平衡：解决不平衡的方法很多，主要针对瓶颈资源的管理a.增加瓶颈阶段的能力（加班、租用设备、外协等）(Increasingcapacityonbottleneck)b.在瓶颈前设置缓冲库存

(Placingbufferinventory

beforebottleneck)能力计划(CapacityPlanning)用以下方法维护系统平衡：能力计划(CapacityPlan2、产能平衡的三种选择方式：需求的增长或变动是连续的，而生产能力(ProductionCapacity)由于技术和经济上的原因必须分阶段增加，形成产能平衡需求的矛盾。解决这种矛盾有三种选择：能力计划(CapacityPlanning)2、产能平衡的三种选择方式：能力计划(CapacityPl产能平衡的三种选择方式需求件数产能tA、能力超前（CapacityLead）能力计划(CapacityPlanning)产能平衡的三种选择方式需求件数产能tA、能力超前（Capac产能件数需求tC、能力滞后（CapacityLag）能力计划(CapacityPlanning)产能件数需求tC、能力滞后（CapacityLag）能力计需求件数产能B、大体同步（AverageCapacity）能力计划(CapacityPlanning)需求件数产能B、大体同步（AverageCapacity）a.能力超前(CapacityLead).保证需求的满足，形成间歇的过剩产能:

为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长作出迅速反应b.预期将发生的产能过剩和产能不足的时段大体上是相同的(AverageCapacity)c.保证产能充分利用的策略(CapacityLag)

产能的负缓冲(NegativeCapacityBuffer)：宁愿承担失去销售机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加、利润下降的危险能力计划(CapacityPlanning)a.能力超前(CapacityLead).保证需求的满足能力缓冲的决策(DecisiononCapacityBuffer)r=(Cs—Cx)/Cs其中：r，缓冲系数(BufferFactor)Cs，当产能不足时每一能力单位的年机会成本(AnnualOpportunityCost)Cx，当产能过剩时每一能力单位发生的年费用(AnnualCost)r>0.5正缓冲；r<0.5负缓冲扩大生产能力对企业有很大吸引力，经济、竞争与管理的原因能力计划(CapacityPlanning)能力缓冲的决策(DecisiononCapacityB3、生产能力的增加频率(CapacityIncreaseFrequency)以A方式为例

1)能力增长频率过快，所涉及到的费用

2)能力增长频率过慢，所涉及到的费用年产品量增长过快需求预测增长过慢能力计划(CapacityPlanning)3、生产能力的增加频率(CapacityIncrease4、能力的外部来源(ExternalSourcesofCapacity)外协(Outsourcing)能力共享：航班美国的“时间共享制造”沪上推出“分时度假房产业”，美丽华度假村别墅权卡公开向上海发行，使用权限每年分别为30天，20天，18天及15天新农村分时度假村虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度

能力计划(CapacityPlanning)4、能力的外部来源(ExternalSourcesofNetJets公司简介顾客评价：

方便无忧旅行时间短超值可靠的服务

500架飞机覆盖140多个国家

25万条航线年均收入30%成功的原因？NetJets公司简介顾客评价：500架飞机成功的原因？

商务旅行客户自购专机优点：如避免排长队签票、安检；个性化服务；缺点：成本高商务舱或头等舱优点：成本低缺点：排队签票；转机换机等不便向每位客户提供航机所有权的1/16向每位客户提供航机所有权的1/16客户得到了与私人飞机媲美的便利，付出的却只是商业航线的票价NetJets能力共享案例实现能力共享

商务旅行客户自购专机商务舱或头等舱向每位客户提供航机所有NetJets能力共享案例点对点直飞，无需转机实现能力共享后实现顾客价值旅行时间大大缩短

便捷的预定服务个性化的机舱服务美国70%的商业航空公司航班飞往30个机场，Netjets5500停靠点方便客户安全威胁下降普通商业航班10.5小时，Netjets直飞：5.2小时提前四小时通知否则包租食物、饮料NetJets能力共享案例点对点直飞，无需转机实现能力共享4、能力的外部来源(ExternalSourcesofCapacity)外协(Outsourcing)能力共享：

虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度意大利北部有一些由小公司组成的为大汽车公司服务的网络合作开发生产如机器人手臂等高科产品，一旦某一产品计划结束，关系马上解散服装业IT企业软件硬件印刷电路板塑料外壳能力计划(CapacityPlanning)4、能力的外部来源(ExternalSourcesof业余生产者与自我服务

IT时代的自我生产方式：生产者与消费者的界限变得模糊生产机制

生产者的特点

业余爱好者相互交流成为最廉价的生产方式能力计划(CapacityPlanning)专业化分工特长是提高生产效率业余化融合更多取决于创造力和个人兴趣业余生产者与自我服务能力计划(CapacityPlanni维基百科全书网站2001年1月，JimmyWales开始编辑一部网上大百科全书用wiki软件（夏威夷语意为快捷）开始这一创举所有人可以免费编辑、删除或添加网站上的内容 内容极度丰富，具有更大的时效性抗破坏性强，诸如“基地组织”这类的高敏感度条目被破坏后平均修复的时间不到4分钟

中文版维基百科网站

维基百科全书网站2001年1月，JimmyWales开始编ebay的自我服务模式ebay采用了自我服务模式建立了网上产品目录——卖家创建自己的产品列表，自己处理包装和邮递ebay成了全世界最大的零售商，每天的成交额超过1亿美元（与沃尔玛持平），但是拿薪水的员工却很少，因此人均创收额是500万美元，几乎是沃尔玛的30倍。ebay的自我服务模式ebay采用了自我服务模式建(三)确定能力计划的方法(TheMethodofDetermineCapacity)根据预测做计划预测每条产品线上各种产品组的需求量，产品组针对能力分组，宜粗不宜细(Forecasting)计算满足预测量所需的设备数及工人数(Calculating)对计划期内的劳力及设备作出规划(Planning)能力计划(CapacityPlanning)(三)确定能力计划的方法(TheMethodofDe例：某食品公司生产两种牌子的食品：A、B，每一种食品都采用瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出后5年的设备、劳力需求计划1)对后5年每种牌子的市场需求量预测如下： 单位：千 年次品牌12345瓶装60100150200250A袋装100200300400500瓶装7585959798B袋装200400600650680能力计划(CapacityPlanning)例：某食品公司生产两种牌子的食品：A、B，每一种食品都采用瓶2)计算满足预测需要的工人数及设备数设备生产的食品种类设备量生产能力人数/设备可用人数A、B瓶装3150,000瓶/每台·年26A、B袋装5250,000瓶/每台·年320能力计划(CapacityPlanning)2)计算满足预测需要的工人数及设备数设备生产的食品种类设备计算：第一年需要的设备数及工人数瓶装食品： 第一年共需(60+75)×1000=135,000

设备：135,000÷150,000=0.9(台)

工人：2×0.9=1.8袋装食品： 设备:(100+200)×1000÷250,000=1.2

工人：3×1.2=3.6......能力计划(CapacityPlanning)计算：第一年需要的设备数及工人数瓶装食品：能力计划(Capa后5年的工人，设备需要数年12345设备利用率2448728494设备需要数1.22.43.64.24.7袋装食品劳力需要数3.67.210.812.614.1设备利用率3041546677设备需要数0.91.231.621.982.31瓶装食品劳力需要数1.82.463.243.964.62能力计划(CapacityPlanning)后5年的工人，设备需要数年12345设备利用率2448728能力计划(CapacityPlanning)决策树做能力计划教材P93页方案新增收入（百万元/年）成本（百万元）形势好，新建配送中心56150形势不好，新建配送中心36150形势好，扩建配送中心4080形势不好，扩建配送中心2480形势好，不扩建260形势不好，不扩建00

各方案成本数据

能力计划(CapacityPlanning)决策树做能力计能力计划(CapacityPlanning)决策树做能力计划教材P93页方案新增收入（百万元）成本（百万元）净收益（百万元/年）形势好，新建配送中心56×5150130形势不好，新建配送中心36×515030形势好，扩建配送中心40×580120形势不好，扩建配送中心24×58040形势好，不扩建26×50130形势不好，不扩建0×500不考虑时间价值下各方案的预期收益值

能力计划(CapacityPlanning)决策树做能力计决策树做能力计划教材P93页能力计划(CapacityPlanning)形势好0.7新建形势不好0.330方案决策扩建不扩建形势好0.7形势不好0.3形势好0.7形势不好0.31204013009610084130决策树做能力计划能力计划(CapacityPlanning能力计划(CapacityPlanning)决策树做能力计划教材P93页预期收益（新建）=0.7×130+0.3×30=100（百万元）预期收益（扩建）=0.7×120+0.3×40=96（百万元）预期收益（不扩建）=0.7×130+0.3×0=84（百万元）对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金的时间价值，成田物流公司应选择新建配送中心。能力计划(CapacityPlanning)决策树做能力计全球化进程欧洲开始市场扩大，生产能力不能满足需求，制造基地转移美国日本亚洲边缘大陆沿海低级的给日本，高端的留下韩国、台湾、香港、东南亚制造基地全球化进程欧洲开始市场扩大，生产能力不能满足需求，制造基地转产业结构的升级制造基地应用研发基础研发创意/服务全球化的进程也是地区全球化产业结构层级升级的过程。产业结构的升级制造基地应用研发基础研发创意/服务全球化的进程产业结构的升级现在全球化产业体系有五个层级大陆沿海是全球制造基地亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定.如微软和英特尔欧洲处在创意/服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值产业结构的升级现在全球化产业体系有五个层级全球化产业结构的进程和层级

日本

欧洲亚洲边缘

美国中国沿海时间发展

工艺/服务应用研发基地基础研发制造基地产业层级中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系全球化产业结构的进程和层级日本欧洲亚服务的层级地位服务的层级是建立在工业化和标准化的基础上，但又超越了标准化。标准化是让客户适应产品；而服务是充分研究客户的需求，然后利用工业化和标准化的手段提供适合客户个性的产品。通用和福特，靠规模来降低成本宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但消费者认可劳斯莱斯把这种理念发挥到极致美国车满足“行”的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠精致来提高品位服务的层级地位服务的层级是建立在工业化和标准化的基础上，但又层级间的差别美国的经济增长方式，要消耗大量的能源和原料，这是美国经济富甲天下的前提。

美国不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。单位GDP消耗的能源量美国要高于全球水平。美国的IBM在服务上有卓越的成就，但微软和英特尔却还在进行能源消耗战。层级间的差别美国的经济增长方式，要消耗大量的能源和原料，这是层级间的差别欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创造更多的附加值。

工业化阶段，机器的作用使1个人干10人的工作。但机器效率提高以后原来1个人的工作现在由10人承担，但10人不重复同样的事情，而是将产品做得更加细致，更加体现客户的需求。这个产品，虽然资源消耗跟以前差不多，但附加价值却是原来的100倍。层级间的差别欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)(一)现代服务业的定义(DefinitionofModernServiceIndustry)1）定义

现代服务业是相对于传统服务业而言，主要指依托电子信息等高新技术或现代经营方式和组织形式发展起来的服务业，包括新兴服务业如网络服务、移动通讯、信息服务、现代物流等对传统服务业的技术改造和升级如电信、金融、中介服务和房地产等服务业的能力计划(CapacityPlanningin服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)2）分类

消费性服务业

批发零售、饭店餐饮等生产性服务业

介于二、三产业之间，又称二·五产业，既是制造业的延伸，又是服务业的重要组成部分，如运输仓储、金融媒体、房地产、会计、审计、创意和产品设计、广告、营销、售后服务等社会性服务业

面向社会整体提供各种公共品和社会公共服务的行业，如教育卫生、科研、文化、体育、娱乐、公共管理、社会组织等

服务业的能力计划(CapacityPlanningin服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)(二)服务业与制造业的能力计划不同点(CapacityPlanninginServiceVersusManufacturing)对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力的利用直接影响到服务质量(ServiceQuality)

时间(Time)

不能储存，必须在需要时“生产”地点(Location)

必须靠近顾客(Beclosetocustomers)，安排于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理位置，要么通过像电话那样的通信媒介）服务业的能力计划(CapacityPlanningin

需求的不稳定性(VolatilityofDemand)比制造业更不稳定1)服务不能储存，没有缓冲剂(Buffer)2)顾客直接与生产系统(ProductionSystem)相互作用对每一位顾客所需的服务时间波动很大3)服务的需求量直接受到消费行为(ConsumingBehavior)的影响消费行为的影响因素很多能力在一天以内会出现很多变化服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)需求的不稳定性(VolatilityofDemand)（三）服务业的外包（OutsourcinginServiceIndustry）商品的生产可独立于生产地，但服务的生产与消费却要在同一地方完成。服务业的业务能否外包？若服务业的业务可分解，可以数字化，那么就可能分解出可外包的业务服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)（三）服务业的外包（OutsourcinginServi餐厅业务=预订+就餐（就餐的生产与消费必须在同一地方完成）（预订可以外包：饭店名称、什么口味、价格等）医院的CAT扫描=病人扫描+读片工作（读片工作可以外包：根据时差，美国医院的CAT数字格式可以通过网络外包给印度或澳大利亚的医生）餐厅业务=预订+就餐（就餐的生产与消费必须在同一地方1450km高速网络麦当劳餐厅的订餐外包顾客给麦当劳打电话，不知道电话已被转到科罗拉多州的呼叫中心成功关键是订单与电子快照捆绑，提高准确率，加快服务速度呼叫中心将免下车服务（drive-through）的取餐时间缩短到1分零5秒，而普通麦当劳餐厅是2分36秒呼叫中心将订单差错率从4%2%即使就餐区内的顾客也不到柜台点餐，而是手机订餐，信用卡支付科罗拉多州的呼叫中心密苏里州的麦当劳餐厅为顾客拍快照，同时将订单显示在屏幕上确认没错，再发送订单和照片到密苏里餐厅厨房顾客打电话下订单为顾客提供快餐1450km麦当劳餐厅的订餐外包顾客给麦当劳打电话，不知道

新闻媒体以路透社为例，最基本工作是派驻记者去当地搜集每时每刻公布的公司收益变化和相关商业信息（最基本的工作，关键是快），增值部分却是接下来的5分钟对该信息的评论。新闻发布=当地信息搜集+评论（当地信息搜集可以外包：印度的租金与工资是西方国家的1/5，因此相应的基本工作外包给印度，工作质量没有区别，降低了成本，又扩大了报道范围）服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)新闻媒体服务业的能力计划(CapacityPlannin(四)能力利用与服务质量(CapacityUtilizationandServiceQuality)非服务区(μ<λ)λμρ=100%ρ=70%平均到达率(λ)平均服务率临界区服务区服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)(四)能力利用与服务质量(CapacityUtiliza（五）服务业的能力计划策略服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)服务业能力计划策略供给管理共享能力增加顾客参与员工多面手的培训工作班次安排雇佣临时工需求管理开发互补性服务开发预订系统提供价格诱导宏观政策调控（五）服务业的能力计划策略服务业的能力计划(Capacity工作班次安排需求预测服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)工作班次安排服务业的能力计划(CapacityPlanni转化对工作人员的要求服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)时间顾客人数需要安排服务人员人数07：00-08：001001008：00-09：001501509：00-10：0080810：00-11：0050511：00-12：004504512：00-13：005005013：00-14：002502514：00-15：001001015：00-16：0050516：00-17：0080817：00-18：007007018：00-19：008008019：00-20：007507520：00-21：003003021：00-22：0010010转化对工作人员的要求服务业的能力计划(CapacityPl计划班次

Minimize|Ri-Wi|其中Ri为i期间需要的服务人员数量

Wi为i期间分配的服务人员数量服务员人数807060504030201007:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:00

班次时间服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)计划班次服务员人数807:008:009:00计划班次服务业的能力计划(CapacityPlanninginServiceIndustry)计划班次服务业的能力计划(CapacityPlanning案例南京急救中心

2002年在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作,母亲拨打急救中心电话，急救中心离该病人家距离1000米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。案例南京急救中心案例

现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释：1）全南京急救中心共17辆车，17位司机，每天值班车5辆，司机连续工作24小时，之后休息2天；2）有2/3的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；3）另外还有一些车需要维修；案例现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心案例4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天5辆车。5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。请你根据运作管理的观点，分析南京急救中心这样安排是否妥当，为什么？案例4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天5辆车。讨论讨论：航班延误讨论讨论：航班延误第07章能力计划主讲：季建华教授运营管理(OperationsManagement)第07章能力计划运营管理(OperationsMan

(一）定义(Definition)

企业所输入的资源(Resources)在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)下，所能生产的一定种类产品的最大数量生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)

(一）定义(Definition)生产能力的概念(Def（二）能力单位(UnitofCapacity)具体产品(SpecificProducts)生产能力的投入资源单位反映不出技术与管理的作用销售额单位生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)（二）能力单位(UnitofCapacity)生产能力的与其有关因素：1、要被生产的产品(Itemstobeproduced)2、所输入的一定数量的资源(InputResources)数量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)登机口与候机厅3、先进合理的技术组织条件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)工作效率4、一定的时间(TimeRange)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)与其有关因素：生产能力的概念(DefinitionofP行业投入产出

汽车制造劳力工时，设备工时每班生产汽车数

炼钢厂炉膛容量每天每炉生产钢铁吨数

农业农田亩数每年每亩生产谷物（蔬菜等）总斤数

饭店餐桌数，座位数每天招待的客人数

航班座位数每航班卖出的座位数

零售店店铺面积每天实现的收入

学校师资、教室、实验室等每年毕业的学生人数生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)行业投入产出

汽车制造劳力工时，设备工时每班生产汽车数(三)最佳运行水平(OptimizedOperatingLevel)

生产系统（ProductionSystem)所设计的能力水平，即当平均成本(AverageCost)达到最低时的输出产量(OutputVolume)。生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(三)最佳运行水平(OptimizedOperating产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余生产能力的概念((四)能力利用(CapacityUtilization)能力利用率(CapacityUtilizationRate)=计划生产能力(PlannedProductionCapacity)/设计能力(DesignedCapacity)

由于市场需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定马上可以达到设计能力水平生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(四)能力利用(CapacityUtilization)生效率=实际产出（ActualOutput)/计划生产能力(PlannedProductionCapacity)衡量在预期生产能力条件下，实际产出的情况生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)实际生产能力到底是多少呢？影响产出的原因不清楚效率=实际产出（ActualOutput)/计划生产能力最高能力与持久能力最高能力持续时间短服务业的最高能力生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)最高能力与持久能力生产能力的概念(DefinitionofO.E.E(OverallEquipmentEfficiency)

O.E.E=质量合格率设备效率工人工作效率设：质量合格率90%

设备效率85%

工人工作效率85%O.E.E=90%X85%X85%=72%生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)O.E.E(OverallEquipmentEfficiO.E.E与生产能力

一个月有效工作时间576小时，一个月工作计划10，000个零件，每个加工时间2.38分钟，总的加工时间为397小时因此，剩余能力为576-397=179小时

而事实上，实际用去时间为397/72%=560小时生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)怎么提高生产能力呢？O.E.E与生产能力生产能力的概念(Definitiono(五)规模经济与经验曲线(ScaleofEconomyandExperienceorLearningCurve)

1、规模经济(ScaleofEconomy)1)定义：扩大生产规模形成的投资费用（InvestmentCost)相对的节约和成本的下降生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(五)规模经济与经验曲线(ScaleofEconomy2)生产运行中规模经济的应用a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用(FixedCost)↓—成本↓b.增大生产批量(ProductionLotSize)，减少设备调整时间(SetupTime)和费用c.提高劳力和设备的专业化程度(SpecializationLevel)，降低成本d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线(LearningCurve)效应生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2)生产运行中规模经济的应用生产能力的概念(Definit3)反规模经济效应（规模不经济）(ScaleofDiseconomy)规模经济只是在某种范围内有效，超过特定范围后，管理趋于复杂，分工不易协调，效率降低，成本上升。美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（资产额）规模不大不小的1亿美元之后，进一步扩张就没有成本优势了。”美国金融研究与教育机构的“金融市场中心”发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3)反规模经济效应（规模不经济）(ScaleofDis

规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处，即反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)，主要表现：a.规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品以及运输费用b.规模↑→机构庞大↑→需要更多协调c.经营风险(BusinessRisk)随之扩大d.为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价(Discount)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处

麦当劳决议放慢扩张速度始办于1948年的麦当劳已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店,平均每17小时开办1家分店。麦当劳的顾客满意度直线下降。在2003年的顾客满意度调查中，一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手Wenday’s和BurgerKing之后。麦当劳决议放慢扩张速度始办于1948年的麦当劳已在全球12反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)产品平均成本产量最佳运行水平n个产品的工厂2n个产品的工厂3n个产品的工厂4n个产品的工厂生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)产品2、经验曲线(LearningCurve)随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累，其生产成本不断地下降，呈现出某种下降的规律。产品的经验效应(LearningEffect)：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率从经验曲线因素考虑，影响单位成本的因素为：累计产量(AccumulativeOutput)和曲线斜率生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2、经验曲线(LearningCurve)生产能力的概念(对降低成本的潜力具有最大影响因素：行业经验效应(LearningEffectintheIndustry)市场需求量的增长速度(RateofMarketDemandIncrease)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)对降低成本的潜力具有最大影响因素：生产能力的概念(Defin经验曲线单位产品直接成本品累计产量40302010255075100(10,100)(20,87.5)生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)经验曲线单位产品直接成本品累计产量40302010255073、规模经济与经验曲线的结合(CombinationofScaleofEconomyandLearningCurve)

企业经常综合采用这两种策略：扩大规模→规模效益→降低成本，低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求↑要成功结合这两者，需满足以下条件: a.产品满足用户需要

b.市场有足够的需求量生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3、规模经济与经验曲线的结合(Combinationof(六)能力聚焦(CapacityFocus)生产能力聚焦在某几个有限的目标时,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通过厂中厂的构架来运作(PWPs,PlantsWithinPlants)一个能力聚焦的企业(CapacityFocusedCompany)，可以有若干个PWP，每一个PWPs，将相关设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场(SpeciallySegmentedMarket)的相对窄的产品组合针对不同地域生产特定品位的产品及时生产及时服务具有较大的优势生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(六)能力聚焦(CapacityFocus)生产能力与工艺专业化(Process-OrientedSpecialization)和对象专业化(Product-OrientedSpecialization)不同由美国著名生产作业管理专家威克汉·斯金纳(WickhamSkinner)提出，所基于的理论：简单性(Simplicity)、重复性(Repetition))、经验曲线(LearningCurve)效应生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)与工艺专业化(Process-OrientedSpecia能力计划(CapacityPlanning)能力计划除了在时间上有所区别外，不同层次管理者，关心层面不同企业生产副总经理：总体能力(Totalcapacity)、投资(Investment)工厂经理：以最优方式满足预期需求(Optimizedwaystomeetexpectedneed)，涉及库存、劳力等一线生产主管：设备(facilities)与人力资源(humanresource)的结合，如何完成每天工作量能力计划(CapacityPlanning)能力计划除了在(一)能力计划的时间类别(TimeHorizonsforCapacityPlanning)1、长期能力计划(Long-rangecapacityplanning)

一年以上：厂房、设备等，高层领导的批准与参与2、中期能力计划(Intermediate-rangecapacityplanning)

月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等3、短期能力计划(Short-rangecapacityplanning)

短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等能力计划(CapacityPlanning)(一)能力计划的时间类别(TimeHorizonsfo(二)产能平衡问题(BalanceBetweenProductionandCapacity)1、维持系统平衡(MaintainingSystemBalance)对系统平衡(SystemBalance)的传统理解各阶段能力相等(每一阶段可完成的产品数量相等)能力计划(CapacityPlanning)(二)产能平衡问题(BalanceBetweenPro这种理想状态不可能，原因：1)每一阶段的最佳运作水平(OptimizedOperatingLevel)不同2)市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法3)生产过程(ProductionProcess)动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被破坏，出现不平衡能力计划(CapacityPlanning)这种理想状态不可能，原因：能力计划(CapacityPla市场需求↓已投入第一阶段第二阶段已投入第一阶段第二阶段市场需求↑安全库存能力计划(CapacityPlanning)市场需求↓已投入第一阶段第二阶段已投入第一阶段第二阶段市场需用以下方法维护系统平衡：解决不平衡的方法很多，主要针对瓶颈资源的管理a.增加瓶颈阶段的能力（加班、租用设备、外协等）(Increasingcapacityonbottleneck)b.在瓶颈前设置缓冲库存

(Placingbufferinventory

beforebottleneck)能力计划(CapacityPlanning)用以下方法维护系统平衡：能力计划(CapacityPlan2、产能平衡的三种选择方式：需求的增长或变动是连续的，而生产能力(ProductionCapacity)由于技术和经济上的原因必须分阶段增加，形成产能平衡需求的矛盾。解决这种矛盾有三种选择：能力计划(CapacityPlanning)2、产能平衡的三种选择方式：能力计划(CapacityPl产能平衡的三种选择方式需求件数产能tA、能力超前（CapacityLead）能力计划(CapacityPlanning)产能平衡的三种选择方式需求件数产能tA、能力超前（Capac产能件数需求tC、能力滞后（CapacityLag）能力计划(CapacityPlanning)产能件数需求tC、能力滞后（CapacityLag）能力计需求件数产能B、大体同步（AverageCapacity）能力计划(CapacityPlanning)需求件数产能B、大体同步（AverageCapacity）a.能力超前(CapacityLead).保证需求的满足，形成间歇的过剩产能:

为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长作出迅速反应b.预期将发生的产能过剩和产能不足的时段大体上是相同的(AverageCapacity)c.保证产能充分利用的策略(CapacityLag)

产能的负缓冲(NegativeCapacityBuffer)：宁愿承担失去销售机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加、利润下降的危险能力计划(CapacityPlanning)a.能力超前(CapacityLead).保证需求的满足能力缓冲的决策(DecisiononCapacityBuffer)r=(Cs—Cx)/Cs其中：r，缓冲系数(BufferFactor)Cs，当产能不足时每一能力单位的年机会成本(AnnualOpportunityCost)Cx，当产能过剩时每一能力单位发生的年费用(AnnualCost)r>0.5正缓冲；r<0.5负缓冲扩大生产能力对企业有很大吸引力，经济、竞争与管理的原因能力计划(CapacityPlanning)能力缓冲的决策(DecisiononCapacityB3、生产能力的增加频率(CapacityIncreaseFrequency)以A方式为例

1)能力增长频率过快，所涉及到的费用

2)能力增长频率过慢，所涉及到的费用年产品量增长过快需求预测增长过慢能力计划(CapacityPlanning)3、生产能力的增加频率(CapacityIncrease4、能力的外部来源(ExternalSourcesofCapacity)外协(Outsourcing)能力共享：航班美国的“时间共享制造”沪上推出“分时度假房产业”，美丽华度假村别墅权卡公开向上海发行，使用权限每年分别为30天，20天，18天及15天新农村分时度假村虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度

能力计划(CapacityPlanning)4、能力的外部来源(ExternalSourcesofNetJets公司简介顾客评价：

方便无忧旅行时间短超值可靠的服务

500架飞机覆盖140多个国家

25万条航线年均收入30%成功的原因？NetJets公司简介顾客评价：500架飞机成功的原因？

商务旅行客户自购专机优点：如避免排长队签票、安检；个性化服务；缺点：成本高商务舱或头等舱优点：成本低缺点：排队签票；转机换机等不便向每位客户提供航机所有权的1/16向每位客户提供航机所有权的1/16客户得到了与私人飞机媲美的便利，付出的却只是商业航线的票价NetJets能力共享案例实现能力共享

商务旅行客户自购专机商务舱或头等舱向每位客户提供航机所有NetJets能力共享案例点对点直飞，无需转机实现能力共享后实现顾客价值旅行时间大大缩短

便捷的预定服务个性化的机舱服务美国70%的商业航空公司航班飞往30个机场，Netjets5500停靠点方便客户安全威胁下降普通商业航班10.5小时，Netjets直飞：5.2小时提前四小时通知否则包租食物、饮料NetJets能力共享案例点对点直飞，无需转机实现能力共享4、能力的外部来源(ExternalSourcesofCapacity)外协(Outsourcing)能力共享：

虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度意大利北部有一些由小公司组成的为大汽车公司服务的网络合作开发生产如机器人手臂等高科产品，一旦某一产品计划结束，关系马上解散服装业IT企业软件硬件印刷电路板塑料外壳能力计划(CapacityPlanning)4、能力的外部来源(ExternalSourcesof业余生产者与自我服务

IT时代的自我生产方式：生产者与消费者的界限变得模糊生产机制

生产者的特点

业余爱好者相互交流成为最廉价的生产方式能力计划(CapacityPlanning)专业化分工特长是提高生产效率业余化融合更多取决于创造力和个人兴趣业余生产者与自我服务能力计划(CapacityPlanni维基百科全书网站2001年1月，JimmyWales开始编辑一部网上大百科全书用wiki软件（夏威夷语意为快捷）开始这一创举所有人可以免费编辑、删除或添加网站上的内容 内容极度丰富，具有更大的时效性抗破坏性强，诸如“基地组织”这类的高敏感度条目被破坏后平均修复的时间不到4分钟

中文版维基百科网站

维基百科全书网站2001年1月，JimmyWales开始编ebay的自我服务模式ebay采用了自我服务模式建立了网上产品目录——卖家创建自己的产品列表，自己处理包装和邮递ebay成了全世界最大的零售商，每天的成交额超过1亿美元（与沃尔玛持平），但是拿薪水的员工却很少，因此人均创收额是500万美元，几乎是沃尔玛的30倍。ebay的自我服务模式ebay采用了自我服务模式建(三)确定能力计划的方法(TheMethodofDetermineCapacity)根据预测做计划预测每条产品线上各种产品组的需求量，产品组针对能力分组，宜粗不宜细(Forecasting)计算满足预测量所需的设备数及工人数(Calculating)对计划期内的劳力及设备作出规划(Planning)能力计划(CapacityPlanning)(三)确定能力计划的方法(TheMethodofDe例：某食品公司生产两种牌子的食品：A、B，每一种食品都采用瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出后5年的设备、劳力需求计划1)对后5