有效的部属培育课件

有效的部屬培育有效的部屬培育1課程內容E時代的來臨與工作價值觀的演變企業環境變化及人才培育企業發展的三大迷思人力資源是企業發展最重要的資源您是一個稱職的主管嗎？管理工作的四大領域主管應具備的條件與能力主管的職責與角色管理型態的變革對主管產生的影響對主管的挑戰與因應對策部屬培育的基本理念部屬培育的重要性主管對部屬培育應有的認知部屬培育的十大障礙課程內容E時代的來臨與工作價值觀的演變2課程內容部屬培育的需求掌握成人學習者與未成年學習者的差異部屬行為類型的差異組織成長、工作職務與個人成長資源的掌握部屬培育的規劃與實踐部屬現有能力的掌控擬訂部屬培育的目標擬定部屬培育計劃部屬培育的實施方式主管與部屬衝突的處理課程內容部屬培育的需求掌握3您瞭解他〈她〉嗎？我是小名〈綽號〉手掌和我一樣大的人是腳和我一樣大的人是近視度數和我相同的人是和我相同星座的人是和我相同血型的人是和我相同興趣的人是內褲顏色和我一樣的人是最近和我看相同電視劇的人是哪一部您瞭解他〈她〉嗎？我是小名〈綽號〉4E時代的來臨

與工作價值觀的演變趨勢E時代的來臨

與工作價值觀的演變趨勢5E時代環境的變革社會轉型的新世紀

19世紀農業社會→20世紀工業社會→21世紀資訊社會主義的時代結束意識型態的對立在二十一世紀即將結束製造業萎縮，服務業大興資訊服務業、金融服務業、文化休閒產業網路革命

e-businessoroutofbusiness。網路對企業與社會的發展不僅是一個充滿希望的機會，更是嚴酷的挑戰科技革命通訊科技、生物科技、奈米科技E時代環境的變革社會轉型的新世紀6E時代的來臨導致

工作價值觀受到嚴重的考驗價值代表一種基本信念，係指特定之行為式範或存在之終極狀態，無論私下省思或公開行止，均以此為最佳之遵循規範。而所謂的工作價值觀則是指個體自工作有關的活動中想望獲得的事物E時代的來臨導致

工作價值觀受到嚴重的考驗價值代表一種基本信7工作價值觀的演變趨勢過去勤奮節儉、愛拼才會贏、對立、犧牲小我完全大我現在享受人生、會贏才要拼、兼容、相互尊重各取所需工作價值觀的演變趨勢過去8工作價值觀的二大類型目的性的工作價值觀個人在其一生中想望獲得之存在終極狀態工具性的工作價值觀為達終極價值所遵循之行為示範工作價值觀的二大類型目的性的工作價值觀9兩岸企業員工對目的性工作價值觀之比較台灣地區

1

生活的安定與保障

2

和諧的人際關係

3

自尊心

4

成就感

5

自我成長

6

發揮個人專長

7

獨立自主

8

符合個人興趣

9

個人理想的實踐10

發揮創造力11

財富(經濟報酬)12

追尋真理與知識13

服務社會14

國家民族的發展15

權勢16

名望與社會地位大陸地區

1

自尊心

2

生活的安定與保障

3

和諧的人際關係

4

發揮個人專長

5

獨立自主

6

自我成長

7

個人理想的實現

8

成就感

9

發揮創造力10符合個人興趣11

財富(經濟報酬)12追尋真理與知識13

國家民族的發展14

服務社會15名望與社會地位16

權勢兩岸企業員工對目的性工作價值觀之比較台灣地區大陸地區10兩岸企業員工對工具性工作價值觀之比較台灣地區

1

負責任

2

信用

3

效率

4

團結合作

5

知恥

6

忠誠

7

隨和

8

謹慎

9

勤勞10

理性思考11

自我約束12

耐心13

寬容雅量14

有禮貌15穩重16

毅力大陸地區

1

信用

2

負責任

3

忠誠

4

效率

5

團結合作

6

知恥

7

有禮貌

8

穩重

9

學識10

寬容雅量11

毅力12

勤勞13

謹慎14

理性思考15

謙虛16

自我約束兩岸企業員工對工具性工作價值觀之比較台灣地區大陸地區11企業環境變化及人才培育企業環境變化及人才培育12變化及速度經濟環境勞動環境國際大競爭時代情報網時代技術高度化年功序列制→業績主義終身僱用制→流動僱用化〈對應市場價值型人才〉創造事業型人才專業型人才人才養成風氣變化及速度經濟勞動國際大競爭時代年功序列制→業績主義〈對應市13企業發展的三大迷思

整合價值功能價值勞力價值1.枕戈待旦2.生產力／人3.用錢留人

人力資源的品質的良否，是企業未來的決勝關鍵企業發展的三大迷思整合價值功能價值勞力價值1.枕戈待旦人14人力資源是企業發展

最重要的資源人力資源是企業發展

最重要的資源15〝找對人、做對事〞發掘

開發

激勵

成長留選用育〝找對人、做對事〞發掘開發激勵成長留選用育16人力資源管理的難題選才～如何選對組織所需的人才？用才～如何使人盡其才且適才適所？育才～如何投資於人才的培育？留才～如何留住有價值的人才？展才～如何激發人才未來的貢獻？人力資源管理的難題選才～如何選對組織所需的人才？17企業用人條件的再思考企業用人條件的再思考18人vs

人力vs人力資源人vs人力vs人力資源19（知識＋經驗）×道德人力=人+

工作能力人力資源

=人+

發揮工作能力（知識＋經驗）×道德人力=人+工作能力人力資源=20人材vs人才vs人柴

人材vs人才vs人柴21人材

具有原味的人有很大的潛能雕刻後成為人才人才人柴

可發揮功能的人

無法發揮功能的人食之無味棄之可惜英雄無用武之地叫他走又不行因為分工造成組織中最多人材具有原味的人人才人柴可發揮功能的人無法發揮功能的人22人材

具有原味的人有很大的潛能雕刻後成為人才人才人柴

可發揮功能的人

無法發揮功能的人食之無味棄之可惜英雄無用武之地叫他走又不行因為分工造成組織中最多人材具有原味的人人才人柴可發揮功能的人無法發揮功能的人23人材

具有原味的人有很大的潛能雕刻後成為人才人才人柴

可發揮功能的人

無法發揮功能的人食之無味棄之可惜英雄無用武之地叫他走又不行因為分工造成組織中最多人材具有原味的人人才人柴可發揮功能的人無法發揮功能的人24人力資源價值的衡量人力資源價值的衡量25▲因其對公司的貢獻大▲因其所能提供的服務使公司獲利▲

因若無其服務將使公司的產能降低銷貨收入損失加大▲

因其所從事的工作無人願意從事▲

因其能整合兩股不同的勢力▲

因其離職使得補充替代人選的潛在成本增加？▲因其對公司的貢獻大？26組織目標附加價值產能營收人力供需資源整合重置成本人力資源的價值較高▲因為公司對其過去的投資大▲

因其過去對公司的功勞未獲合理的報酬，公司為此給予其補償？組織目標人力資源的價值較高▲因為公司對其過去的投資大？27您是一個稱職的主管嗎？您是一個稱職的主管嗎？28何謂管理？請您與您的小組夥伴討論出一個您們認為滿意的『管理』定義何謂管理？請您與您的小組夥伴討論出一個您們認為滿意的『管理』29何謂管理？我們最常看到的定義是→有效地透過他人來完成事情的程序管理是透過他人完成組織的目標管理是資源的極大化管理是協助他人學會自主管理何謂管理？我們最常看到的定義是30管理工作的四大領域事人人才培育人際關係工作改善工作管理領導領導每一位主管在面對管理上『人』與『事』兩大課題時，應適度地展開四個層面，而以領導總其成管理工作的四大領域事人人才培育人際關係工作改善工作管理領31主管？主管？32主管？透過別人完成工作主管？透過別人完成工作33主管的應具備的條件智→正確的判斷信→用人的要點仁→領導的原則勇→過人的忍術嚴→制度的尊重主管的應具備的條件智→正確的判斷34主管的應掌握的能力創造力→擬定成功策略敏感力→洞悉危機關鍵忍耐力→使能全力以赴應變力→立於不敗之地溝通力→發揮團隊力量主管的應掌握的能力創造力→擬定成功策略35主管應……

主管在工作的執行上應身先士卒專技能力是主管的主要能力主管的價值在於本人能做多少事不管情勢如何，身為一位主管必須記得管理的基本原則『影響控制一群人去達成組織的目標』具溝通技巧且富魅力的主管，較能順利解決問題主管應……主管在工作的執行上應身先士卒36管理層級基層主管(First-lineManagers)Day-to-dayoperation.中階主管(MiddleManagers)Useofdepartmentalresourcestoachievegoals.高階主管(TopManagers)Cross-departmentalresponsibilityandorganizationalgoals.管理層級基層主管(First-lineManagers)37高階主管(TopManagers)中階主管(MiddleManagers)基層主管(First-lineManagers)非管理人員(Non-management)高階主管中階主管基層主管非管理人員38基層主管的主要職務排列順序職務管理時間所佔比例1控制工作15%2解決問題12%3規劃工作11%4非正式與口頭溝通11%5對上溝通11%6對部屬激勵10%7教導部屬10%8批閱文件6%9創造並保持高昂士氣5%10參加會議3%基層主管的主要職務排列順序職務管理時間所佔比例1控制工作1539排列順序職務管理時間所佔比例1控制工作15%2教導部屬12%3規劃11%4分配時間11%5參加會議11%6作決策10%7閱讀及其他進修10%8對部屬激勵6%9批閱文件5%10創造高昂的士氣3%中階主管的主要職務排列順序職務管理時間所佔比例1控制工作15%2教導部屬1240高階主管的主要職務？高階主管的主要職務？41各階層主管的管理技能需求高階主管中階主管基層主管人際關係能力技術性能力觀念性能力溝通能力

各階層主管的管理技能需求高階主管中階主管基層主管人際關係能力42管理層級管理職能基層主管中階主管高階主管問題解決的能力◎◎◎專業知能◎◎顧客關係管理◎◎業務策略規劃能力◎目標管理◎◎◎採取行動◎◎團隊領導能力◎◎自信心◎指導能力◎◎激勵的能力◎◎團隊合作◎◎◎傾聽與回應◎◎◎各階層主管的基本職能管理層級基層主管中階主管高階主管問題解決的能力◎◎◎專業知能43案例研討李安是人事課長，不過該課的人事問題好像特別多。劉華是資深員工，對李安本來就不太服氣；張友則是剛回國的MBA，對於他被安排從基層做起，他一直覺得不滿意；王玲則是青年才俊，覬覦課長一職已久。在一次的工作會議中，當李安在分配工作時，劉華提出質疑：「你為什麼自己不分配工作？」大家紛紛附和，李安一時語拙不知如何是好

Q1：李安應給自己分配工作嗎？Q2：主管的職掌是什麼？

案例研討李安是人事課長，不過該課的人事問題好像特別多。劉華是44主管的職責與角色主管的職責與角色45主管的基本立場主管上司同事顧客部屬主管的基本立場主管上司同事顧客部屬46主管的職責→輔佐上司先看合理不合理沒有把握要請教重大差距應提報積極主動協助他尊重心中要有他主管的職責→輔佐上司先看合理不合理47主管的職責→協調同僚尊重別人的專業行動之前先會商遇有困難不推諉熱心助人樹風範成果要與人分享主管的職責→協調同僚尊重別人的專業48主管的職責→領導部屬建立共識從調整自己開始有以人為中心的工作理念能以關懷為要的領導藝術真正工作效率是心甘情願主管要有推功攬過的氣度主管的職責→領導部屬建立共識從調整自己開始49主管的角色人際關係角色與組織內外的人員互動、協調，提供三行動方向〈頭臉人物、領導者、聯繫者〉資訊處理角色從事獲取與傳播資訊的工作〈偵測者、傳播者、發言人〉決策角色訂定政策、善用資源，以達成組織目標〈創新者、仲裁者、分配者、談判者〉主管的角色人際關係角色50有效的部屬培育有效的部屬培育51課程內容E時代的來臨與工作價值觀的演變企業環境變化及人才培育企業發展的三大迷思人力資源是企業發展最重要的資源您是一個稱職的主管嗎？管理工作的四大領域主管應具備的條件與能力主管的職責與角色管理型態的變革對主管產生的影響對主管的挑戰與因應對策部屬培育的基本理念部屬培育的重要性主管對部屬培育應有的認知部屬培育的十大障礙課程內容E時代的來臨與工作價值觀的演變52課程內容部屬培育的需求掌握成人學習者與未成年學習者的差異部屬行為類型的差異組織成長、工作職務與個人成長資源的掌握部屬培育的規劃與實踐部屬現有能力的掌控擬訂部屬培育的目標擬定部屬培育計劃部屬培育的實施方式主管與部屬衝突的處理課程內容部屬培育的需求掌握53您瞭解他〈她〉嗎？我是小名〈綽號〉手掌和我一樣大的人是腳和我一樣大的人是近視度數和我相同的人是和我相同星座的人是和我相同血型的人是和我相同興趣的人是內褲顏色和我一樣的人是最近和我看相同電視劇的人是哪一部您瞭解他〈她〉嗎？我是小名〈綽號〉54E時代的來臨

與工作價值觀的演變趨勢E時代的來臨

與工作價值觀的演變趨勢55E時代環境的變革社會轉型的新世紀

19世紀農業社會→20世紀工業社會→21世紀資訊社會主義的時代結束意識型態的對立在二十一世紀即將結束製造業萎縮，服務業大興資訊服務業、金融服務業、文化休閒產業網路革命

e-businessoroutofbusiness。網路對企業與社會的發展不僅是一個充滿希望的機會，更是嚴酷的挑戰科技革命通訊科技、生物科技、奈米科技E時代環境的變革社會轉型的新世紀56E時代的來臨導致

工作價值觀受到嚴重的考驗價值代表一種基本信念，係指特定之行為式範或存在之終極狀態，無論私下省思或公開行止，均以此為最佳之遵循規範。而所謂的工作價值觀則是指個體自工作有關的活動中想望獲得的事物E時代的來臨導致

工作價值觀受到嚴重的考驗價值代表一種基本信57工作價值觀的演變趨勢過去勤奮節儉、愛拼才會贏、對立、犧牲小我完全大我現在享受人生、會贏才要拼、兼容、相互尊重各取所需工作價值觀的演變趨勢過去58工作價值觀的二大類型目的性的工作價值觀個人在其一生中想望獲得之存在終極狀態工具性的工作價值觀為達終極價值所遵循之行為示範工作價值觀的二大類型目的性的工作價值觀59兩岸企業員工對目的性工作價值觀之比較台灣地區

1

生活的安定與保障

2

和諧的人際關係

3

自尊心

4

成就感

5

自我成長

6

發揮個人專長

7

獨立自主

8

符合個人興趣

9

個人理想的實踐10

發揮創造力11

財富(經濟報酬)12

追尋真理與知識13

服務社會14

國家民族的發展15

權勢16

名望與社會地位大陸地區

1

自尊心

2

生活的安定與保障

3

和諧的人際關係

4

發揮個人專長

5

獨立自主

6

自我成長

7

個人理想的實現

8

成就感

9

發揮創造力10符合個人興趣11

財富(經濟報酬)12追尋真理與知識13

國家民族的發展14

服務社會15名望與社會地位16

權勢兩岸企業員工對目的性工作價值觀之比較台灣地區大陸地區60兩岸企業員工對工具性工作價值觀之比較台灣地區

1

負責任

2

信用

3

效率

4

團結合作

5

知恥

6

忠誠

7

隨和

8

謹慎

9

勤勞10

理性思考11

自我約束12

耐心13

寬容雅量14

有禮貌15穩重16

毅力大陸地區

1

信用

2

負責任

3

忠誠

4

效率

5

團結合作

6

知恥

7

有禮貌

8

穩重

9

學識10

寬容雅量11

毅力12

勤勞13

謹慎14

理性思考15

謙虛16

自我約束兩岸企業員工對工具性工作價值觀之比較台灣地區大陸地區61企業環境變化及人才培育企業環境變化及人才培育62變化及速度經濟環境勞動環境國際大競爭時代情報網時代技術高度化年功序列制→業績主義終身僱用制→流動僱用化〈對應市場價值型人才〉創造事業型人才專業型人才人才養成風氣變化及速度經濟勞動國際大競爭時代年功序列制→業績主義〈對應市63企業發展的三大迷思

整合價值功能價值勞力價值1.枕戈待旦2.生產力／人3.用錢留人

人力資源的品質的良否，是企業未來的決勝關鍵企業發展的三大迷思整合價值功能價值勞力價值1.枕戈待旦人64人力資源是企業發展

最重要的資源人力資源是企業發展

最重要的資源65〝找對人、做對事〞發掘

開發

激勵

成長留選用育〝找對人、做對事〞發掘開發激勵成長留選用育66人力資源管理的難題選才～如何選對組織所需的人才？用才～如何使人盡其才且適才適所？育才～如何投資於人才的培育？留才～如何留住有價值的人才？展才～如何激發人才未來的貢獻？人力資源管理的難題選才～如何選對組織所需的人才？67企業用人條件的再思考企業用人條件的再思考68人vs

人力vs人力資源人vs人力vs人力資源69（知識＋經驗）×道德人力=人+

工作能力人力資源

=人+

發揮工作能力（知識＋經驗）×道德人力=人+工作能力人力資源=70人材vs人才vs人柴

人材vs人才vs人柴71人材

具有原味的人有很大的潛能雕刻後成為人才人才人柴

可發揮功能的人

無法發揮功能的人食之無味棄之可惜英雄無用武之地叫他走又不行因為分工造成組織中最多人材具有原味的人人才人柴可發揮功能的人無法發揮功能的人72人材

具有原味的人有很大的潛能雕刻後成為人才人才人柴

可發揮功能的人

無法發揮功能的人食之無味棄之可惜英雄無用武之地叫他走又不行因為分工造成組織中最多人材具有原味的人人才人柴可發揮功能的人無法發揮功能的人73人材

具有原味的人有很大的潛能雕刻後成為人才人才人柴

可發揮功能的人

無法發揮功能的人食之無味棄之可惜英雄無用武之地叫他走又不行因為分工造成組織中最多人材具有原味的人人才人柴可發揮功能的人無法發揮功能的人74人力資源價值的衡量人力資源價值的衡量75▲因其對公司的貢獻大▲因其所能提供的服務使公司獲利▲

因若無其服務將使公司的產能降低銷貨收入損失加大▲

因其所從事的工作無人願意從事▲

因其能整合兩股不同的勢力▲

因其離職使得補充替代人選的潛在成本增加？▲因其對公司的貢獻大？76組織目標附加價值產能營收人力供需資源整合重置成本人力資源的價值較高▲因為公司對其過去的投資大▲

因其過去對公司的功勞未獲合理的報酬，公司為此給予其補償？組織目標人力資源的價值較高▲因為公司對其過去的投資大？77您是一個稱職的主管嗎？您是一個稱職的主管嗎？78何謂管理？請您與您的小組夥伴討論出一個您們認為滿意的『管理』定義何謂管理？請您與您的小組夥伴討論出一個您們認為滿意的『管理』79何謂管理？我們最常看到的定義是→有效地透過他人來完成事情的程序管理是透過他人完成組織的目標管理是資源的極大化管理是協助他人學會自主管理何謂管理？我們最常看到的定義是80管理工作的四大領域事人人才培育人際關係工作改善工作管理領導領導每一位主管在面對管理上『人』與『事』兩大課題時，應適度地展開四個層面，而以領導總其成管理工作的四大領域事人人才培育人際關係工作改善工作管理領81主管？主管？82主管？透過別人完成工作主管？透過別人完成工作83主管的應具備的條件智→正確的判斷信→用人的要點仁→領導的原則勇→過人的忍術嚴→制度的尊重主管的應具備的條件智→正確的判斷84主管的應掌握的能力創造力→擬定成功策略敏感力→洞悉危機關鍵忍耐力→使能全力以赴應變力→立於不敗之地溝通力→發揮團隊力量主管的應掌握的能力創造力→擬定成功策略85主管應……

主管在工作的執行上應身先士卒專技能力是主管的主要能力主管的價值在於本人能做多少事不管情勢如何，身為一位主管必須記得管理的基本原則『影響控制一群人去達成組織的目標』具溝通技巧且富魅力的主管，較能順利解決問題主管應……主管在工作的執行上應身先士卒86管理層級基層主管(First-lineManagers)Day-to-dayoperation.中階主管(MiddleManagers)Useofdepartmentalresourcestoachievegoals.高階主管(TopManagers)Cross-departmentalresponsibilityandorganizationalgoals.管理層級基層主管(First-lineManagers)87高階主管(TopManagers)中階主管(MiddleManagers)基層主管(First-lineManagers)非管理人員(Non-management)高階主管中階主管基層主管非管理人員88基層主管的主要職務排列順序職務管理時間所佔比例1控制工