營銷業務綜合訓練课件

营销业务综合训练

营销业务综合训练1营销模式

组织建设

管理模式

实务介绍营销模式

组织建设

管理模式

实务介绍2营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理工具制作组织职能分析营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理3目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能4分销组织运作能力分析指南

声誉资本实力商品竞争力(4)品种系列长度、宽度(5)商品质量、技术含量(6)服务能力(7)价格应变能力(8)交货期(9)库存结构(10)库存周转(11)开箱合格率(12)经销业务员人数(13)经销业务员访问数量(14)经销业务员访问效率(15)经销业务员人均联系客户数分销组织运作能力分析指南声誉(9)库存结构5分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(17)经销业务员素质

(18)分销组织的分支机构数(19)营销方案策划能力(20)经销情报的管理(21)对经销商导购人员的培训、掌控(22)对经销商库存结构的把握(23)促销攻防(24)POP广告、卖点选择(25)展示会举办(26)电话应对(27)投诉处理(28)公共关系网(29)政治关系网(30)地域第一的形象与势态分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(23)促6组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。深度营销的组织职能：计划职能---统计分析进销存数据，协调各环节物流。财务职能---监控目标管理过程，控制现金流量与费用。市场职能---加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销。销售职能---优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售。信息职能---强化信息管理，支持一体化、快速响应市场。人事职能---加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力。组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关7目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能8组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形成协同的平台其根本原则是保证组织职能的实现根据组织职能设计不同的部门、相应的定岗定编各部门职能描述和各岗位的职责说明注意管理幅度和管理层次组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形9现代营销部门由多种组织方法：基于地理区域的市场营销组织基于市场或客户为基础的市场营销组织基于产品和品牌管理的市场组织混合性营销组织常见的几种营销组织形式现代营销部门由多种组织方法：常见的几种营销组织形式10区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式优点：

(1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性(2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系(3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力缺点：1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一11产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品优点：可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识，增强对客户的说服力和服务能力不足：1、所需的差旅费较多2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负12顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显优点：有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力缺点：1、当同类的顾客比较分散时，会增加工作负担，影响销售绩效2、区域会出现重叠，增加推销费用顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人13混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成：产品区域混合式顾客区域混合式产品—顾客混合式区域—产品—顾客混合式混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂

混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域14大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员15各项管理规范市场调研管理

（计划、组织、分析、报告等）目标计划管理（制定、指导、控制、考核、修正等）财务管理（回款、信用、结算和内部财务等）信息管理（采集、整理、分析、反馈和存档等）营销管理（品牌、价格、客户、销售等）储运管理（发货、运输、仓务、配送等）人事管理（培训、指导、考核和激励等）系统管理（考勤、出差、例会和后勤等）各项管理规范市场调研管理（计划、组织、分16目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能17计划指导考核激励MBO目标管理原则计划指导考核激励MBO目标管理原则18目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考19制定营销目标计划(SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based)制定营销目标计划(SMART)20计划与预算体系生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算经营方针财务测算计划与预算体系生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方21目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺22各级工作计划各种工作计划是目标实现的保证各种计划是将目标进一步的细分，直到“能掌握”工作计划是保障效率制定工作计划是业务人员日常的一项工作，检查计划是管理者的工作内容每次计划、检查和总结的循环都是学习和改进，使其成为习惯各级工作计划各种工作计划是目标实现的保证23渠道开发计划（示例）3737373737202020202020201616B类161616161616168A类44444444特A类进入终端数量23.0%23.0%23.0%23.0%20.7%19.9%14.5%10.5%市场份额12月11月10月9月8月7月6月5月月份C类渠道开发计划（示例）3737373737202020202024宣传促销计划表媒体宣传渠道关系现场促销商品推介宣传主题计121110987654321预期效果费用预算相关部门责任人员年内主要宣传促销活动节假日纪念日月份宣传促销计划表媒体宣传渠道关系现场促销商品推介宣传主题计1225人员培训计划表费用预算经销商中层干部基层干部普通员工新员工责任者职业道德技能训练商品知识专业知识管理制度经营理念培训日期培训对象人员培训计划表费用预算经销商中层干部基层干部普通员工新员工责26考核内容及方式考核指标合理设计定量指标与定性指标相结合短期业绩与长期发展相结合实现成果与过程方法相结合内部考核与外部评价相结合个人努力与团队协同相结合考核手段与方法月度考核与中期述职360度考核机制的设立考核与日常管理控制考核内容及方式考核指标合理设计27有效的薪酬管理薪酬结构设计(1)薪水制适用条件：人员的努力并不显著影响销售；个别贡献及努力很难衡量时；包含许多非销售性的服务工作。保证销售人员有固定的收入，但无法激励尽其最大努力；(2)佣金制优点：鼓励集中精力于销售上，不必支出固定的人员费用；缺点：较没有安全感，缺少控制力，不安心经营长期客户；(3)薪佣制最普遍的销售工资制度；一方面给基本收入保障，另一方面增强控制，激发销售人员努力；薪佣之间的比例设计的动态平衡。有效的薪酬管理薪酬结构设计28薪酬水平确定市场相关行业水平企业实际赢利不同的市场发展阶段具体岗位要求确立基于团队效率的激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）有效的薪酬管理示范案例解释薪酬水平确定有效的薪酬管理示范案例解释29目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能30业务流程设计流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线效率”，使相关的业务活动协同统一在产生成果的方向设计节点可采用“5W1H”方法，保证流程合理、流畅“简便易行”通过业务过程实践，适时改进创新，不断优化业务流程设计流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线31管理工具制定---编制工作表格通过标准的、规范的工作表格可以系统地采集信息和整理信息，提高工作效率。工作表格编制的原则：20/80原则明了具体简便管理工具制定---编制工作表格通过标准的、规范的工作表格可以32降低营运费用成本控制控制关键、例外管理；因势利导、循序渐进；全员参与、领导推动成本降低保证服务水平系统改善，不能转移成本降低单位费用持续降低降低营运费用成本控制33强化资金流管理提高企业综合实力，达到现款交易赊销的控制严格审批、预警和责任制度，总量控制经销商信用管理（商誉、实力、抵押、经营状况和可能风险等）紧密跟踪关注，加强日常维护加强回款工作建立应收帐款管理规范提高收款能力有效激励（激励客户回款、业务人员）及时行动，当机立断采用法律、外包和其他手段强化资金流管理提高企业综合实力，达到现款交易34强化信息流管理信息内容：行业信息竞争对手信息消费者信息各级经销商信息建立双向沟通路径，一体化的及时响应销售前端----采集、整理、分析、反馈和存档等内部后台----汇总、共享、分析、决策、反馈等主要手段：业务员的日常巡访、报告制度内部沟通经销商、终端和用户的直接反馈强化信息流管理信息内容：35强化物流管理管理目的：采用JITD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本存货管理：加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量建立档案，不断分析优化，加强指导和支持仓储管理：直运和仓储相结合指导改善渠道各环节的仓储管理，降低损耗运输管理：优化配送路线、方式、工具，提高效率，降低成本信息支持和现代物流技术的采用MIS、POS、EDI等强化物流管理管理目的：36销售管理分析1.销量分析销量分析主要包括销售目标达成分析和客户分析两种。2.成本分析

分析相关成本支出及分配是否合理，是否优于竞争者，如何改进等；

3.市场分析

主要关心竞争者的动态及市场趋势4.作业程序分析

追踪公司政策及作业程序有无违规现象；整体协同性是否有待改进

5.促销效果分析

探讨促销活动是否真正能帮助开展业务，效果如何以及如何改进等。

6.人员士气分析

销售管理分析1.销量分析销量分析37目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能38销售人员遴选及培训注重遴选“选对人”；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准加强培训没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。各种研究显示，注重遴选和加强培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。销售人员遴选及培训注重遴选39主要培训内容1、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。2、集中式的管理技能与商业知识培训：如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等3、专业技术的在职培训：

各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等主要培训内容1、入职基础培训：40营销培训方式1、理论强化传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考市场问题3、实战演练不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4、现场点评结合案例，及时指导，5、规范管理带一方案出去，带一各报告回来营销培训方式1、理论强化41客户顾问（业务员）的管理1营销人员的职业化从业余选手到职业选手顾问＋销售员，工程师＋销售员客户顾问（业务员）自我管理主抓三个环节行动计划工作写实时间管理客户顾问（业务员）的管理1营销人员的职业化423、过程管理掌握信息：（是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事）辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）客户顾问（业务员）的管理23、过程管理客户顾问（业务员）的管理243过程管理的意义和方法组织成长过程、经营过程要真实记录监督、评估、辅导的依据科学化经营的表征把焦点集中在高效率的工作上制定业务推动方案的依据制定教育训练方案的依据创新、改进、各项决策的重要依据过程管理的意义和方法组织成长过程、经营过程要真实记录444、考核与激励考核要素（公司客户顾问考核指标与标准）激励类别（公司佣金激励与荣誉激励方式）5、学习与技能开发营销队伍团队学习型营销人员与学习型团队内部信息与知识、经验的共享客户顾问（业务员）的管理34、考核与激励客户顾问（业务员）的管理345营销团队建设建立团队的效率精耕细作不是“分田单干”有组织的协同、快速响应基于团队效率的绩效考评双“熊”故事避免“过度管理”，建立有机性组织“刚性”与“柔性”的平衡应对变化、个性化服务学习共享、持续改进营销团队建设建立团队的效率46营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养学习型团队建设不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为考评激励的内容营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”47营销重点问题及实战案例研讨

——价格策略及实战营销重点问题及实战案例研讨48目录常用价格策略及使用技巧价格战认识价格战应对策略案例目录常用价格策略及使用技巧49常用的价格策略新产品价格策略撇脂定价策略

高价格策略，在新产品上市初期，价格定得高，以便在较短的时间内获得最大利润。渗透定价策略

低价格策略，在新产品投入市场时，价格定得较低，以便消费者容易接受，很快打开和占领市场满意定价策略

介于两者间的价格策略，能使生产者和消费者都比较满意常用的价格策略新产品价格策略50心理定价策略整数定价，“一分价格一分货”的感觉，提高商品形象。尾数定价，产生大为便宜的感觉。分级定价，产生货真价实、按质论价的感觉，容易接受。声望定价，基于质量、品牌、性能、渠道、服务差异等。招徕定价，价格诱饵吸引顾客，带动其他商品。惯性定价，如日常生活中的饮料、大众食品等。

常用的价格策略心理定价策略常用的价格策略51产品组合定价策略产品大类定价策略任选品定价策略连带产品定价策略副产品定价策略常用的价格策略产品组合定价策略常用的价格策略52价格调整策略价格折扣策略1、现金折扣2、数量折扣（累计、非累计）3、职能折扣4、季节折扣5、推广折扣或折让6、以旧换新折让促销价格策略1、季节性削价2、心理折扣3、削价促销（商品质量好、削价幅度适度、种类要恰当、数量要合理、计划性和针对性）

地理定价的策略1．产地价格（FOB）2．到岸价格（CIF）3、成要加运费价格（CF）4．分区运送价格5．

运费补帖价格常用的价格策略价格调整策略常用的价格策略53价格调整常用技巧提价技巧公开真实成本提高产品质量

增加产品含量附送赠品或优待

降价技巧增加额外费用支出(如增加服务内容等)改进产品的性能，提高产品的质量增加或增大各种折扣比例馈赠礼品

价格调整常用技巧提价技巧54价格体系的维护管理市场价格波动是必然，必须积极响应价格的变化。（内部价格混乱、主要竞品价格调整、厂家价格调整等）保持价格体系整体规范和协调性

（任何一个环节不当的调价影响，都会迅速在网络中波及开来，从而动摇渠道坚守价格政策的信心）增强价格管理职能，主要措施：零售终端价格控制：各环节价格梯度合理协调协调不同渠道的价格差异加强信息反馈和跟踪控制，及时纠偏合理的返利、折扣等激励政策步调一致的价格调整积极响应竞争的价格协调机制价格体系的维护管理市场价格波动是必然，必须积极响应价格的变化55价格战现象重要的经济现象：几乎波及绝大多数竞争性产业；各类观点纷争，国家干预现象透视：国际与国内环境；价格战与渠道战、品牌战并存；价格战在中国的经济大背景下的演绎利弊分析:在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。价格战现象重要的经济现象：56价格战的本质透视

基于产业发展引发的价格战

价格的自然下降：产业趋向成熟，固定投入摊薄，规模效应；国际竞争性产业的利润趋向；行业洗牌：如家电产业的大洗牌；

基于企业经营战略的价格战

率先的发动者与跟随者；企业的比较竞争优势；

基于产业链的价格战

厂商联手的价格战；品牌渠道挑起的价格战；价格战的本质透视基于产业发展引发的价格战57明确自己的战略定位是总成本领先还是差异化战略；具备战略条件（WHO）品牌形象、产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同。以新产品上市作为先导和后续手段有一定的生产规模、先进的生产装备有一流的管理水平强大的自我配套能力较低的负债率战略层面上应对价格战明确自己的战略定位战略层面上应对价格战58什么时间（WHEN）产品成长期市场成长空间大、易扩大销量和份额市场容量大、对抗小；催熟市场、易共赢作大蛋糕竞争手段各异、易共生行业成熟期市场稳定、零和博弈、代价高、收益小什么产品（WHAT）一般来说，只有价格需求弹较大的产品战略层面上应对价格战什么时间（WHEN）战略层面上应对价格战59规避价格战战略阻止进入的战略

适时降低赢利水平，提高经济规模、资本要求、技术难度、销售渠道进入难度、顾客忠诚度等方面的“门槛”反击战略

限定价格竞争范围、竞争引向非价格因素，或者及时改变行业竞争的规则多点进攻战略

（相互制衡）信号管理策略

1.不要过多的评价竞争对手的行为2.处理库存时要注意策略，不要让对手看成是“赶尽杀绝”的开始3.不给经销商过大的压力，也不误信其价格误导规避价格战战略阻止进入的战略60经营层面上应对价格战如果在所难免，应该率先发动；否则就稳定价格，稳定竞争秩序；如果短期、小规模的，则以静制动；如果跟进，愈快愈好；高度同质化的市场，只能跟进，且大幅度跟进；差异化市场，则变相遏止；价格需求弹性小的行业，不宜进行价格战；选择产品的认知价格/质量组合模式，提高客户价值；对于市场领导者，推出阻击品牌，保护主体市场；经营层面上应对价格战如果在所难免，应该率先发动；否则就稳定价61

操作层面上打好价格战

降价要“师出有名”时机选择(贵友—春节降价、本田—逼迫雅玛哈)缜密策划、出奇制胜（古井的“降度降价”）注意降价幅度，共同分担少数商品大降，比多数商品小降效果好知名度高、市场占有率大的商品降价效果更好注意掌握降价信息传播的速度与渠道降价标签的使用效果（算明白帐）利用“好买涨不买落”的消费心理

操作层面上打好价格战

降价要“师出有名”62家电行业价格战的认识家电行业价格战的认识63案例讨论万和、长虹和格兰仕特点：格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。

格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。规模、节奏鲜明格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”

以技术和品质作基础“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利”

案例讨论万和、长虹和格兰仕64营销重点问题及实战案例研讨

——促销与导购营销重点问题及实战案例研讨65目录产品展示与讲解高超的导购技艺导购原理介绍目录产品展示与讲解高超的导购技艺导购原理介绍66现场导购的重要性良好的促销服务可以使顾客作到以下三点：“顾客重复购买、顾客相关购买、顾客推荐购买”著名的销售数字法则：1：8：25：1，即影响1名顾客，可以间接影响8名顾客，并使25名顾客产生购买意向，1名顾客达成购买行为。如果你得罪了1名顾客，那么也会带来相应损失，而带来的损失需要你付出2倍的努力来弥补。

现场导购的重要性良好的促销服务可以使顾客作到以下三点：“顾67注意决定确信比较欲求联想兴趣看见发生兴趣几种口味几种颜色新品种包装鲜艳购买是知名店品牌成本高质量保证服务好放心,值！价位品质其它品牌可能中奖质量好特色产生欲望还想用电视广告宣传画可兑奖商场促销陈列有介绍过看人用过自己用过自己买过消费者购买心理与促销机能分解图“AIDMA”（爱得买）法则注意决定确信比较欲求联想兴趣看见发生兴趣购买是知名店价位产生68顾客为什么消费

购物时心理阶段——“AIDTA”爱得买法则咦，这是什么？~~~~~~（注意Attention）这个应该不错！~~~~~~（兴趣Interest）应该很搭配（适宜）吧！~~~~~~（联想）（真）想要！~~~~~~~~~（欲望Desire）虽然想要，但其它也许更好。~~~~~（比较）嗯，就这个吧。~~~~~~（信赖Trust）请给我（们）这个。~~~~~~（消费Action）不错，消费得值，买到了好东西。~~~（满足）顾客为什么消费购物时心理阶段——“AIDTA”爱得买法69产品与顾客的互动导购推销力商品展示力满足决定确信比较联想欲求兴趣注意待机欢送成交解释推荐了解接近提示建议附加说明产品与顾客的互动导购推销力商品展示力满足决定确信比较70掌握购买心理的促销要素Attention—唤起注意1、醒目2、感人3、目标明确4、广告设计插画Interest—引起注意1、给予顾客利益2、何时3、制造焦点4、欲望诉求Desire—促销欲望

1、保障2、商品优良3、优质的证明4、广受欢迎5、表现诚实6、比较优越处6、不买是种损失掌握购买心理的促销要素Attention—唤起注意71掌握购买心理的促销要素(续)Memory—留住记忆1、品牌识别2、功效利益3、愉快的联想4、留有深刻的印象Action—引发行动

1、希望购买的意向2、希望购买的行动命令3、先后顺序表现4、利用有效沟通5、稳固对品牌的需求掌握购买心理的促销要素(续)Memory—留住记忆72促销工作的新模式促销新模式促销旧模式商品介绍结束促销40%30%20%10%评估需求顾客关系顾客关系结束促销商品介绍评估需求40%10%20%30%促销工作的新模式促销新模式促销旧模式商品介绍结束促销4073目录产品展示与讲解高超的导购技艺导购原理介绍目录产品展示与讲解高超的导购技艺导购原理介绍74终端展示要点产品卖点的展现销售要点的突出品牌形象的表现促销氛围的营造整合和统一性终端展示要点产品卖点的展现75产品展示重要点商品展示、陈列包括两个重点：商品陈列展示化陈列展示生动化商品陈列应注意六大要点：1、充分利用既有的陈列空间，发挥最大效用和魅力，切忌让它有中空或货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。2、陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购；产品展示重要点商品展示、陈列包括两个重点：76产品展示要点3、系列商品集中陈列，目的是增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前；4、掌握顾客的移动路线，将重点产品尽量摆放在消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等；5、把产品放到顾客举手可得的货架位置上；6、展品经常维护，除保持产品清洁外，还须随时更换损坏品、瑕疵品和到期品。产品展示要点3、系列商品集中陈列，目的是增加系列商品的陈列效77介绍产品FABE介绍法：F:Feature——特长A:Advantage——优点B:Benefit——顾客的利益E:Evidence——证据介绍产品FABE介绍法：78加强产品与客户的沟通

１.找出满足客户需求的销售重点不管怎样的推销过程，真正促成交易的原因都只有几点，绝对不是所有重点真正的重点在于您的销售重点中的一两样能充分地被证实可以满足他的需求

２.准备针对销售重点的证据加强产品与客户的沟通１.找出满足客户需求的销售重点79产品证明展示１）实物展示

证明商品本身的销售重点２）专家的证言

您可收集专家发表的言论，证明自己的说词。３）视角的证明

照片、图片、产品目录都具有视角证明的效果。

４）推荐信函

其他知名客户的推荐信函也是极具说服力的。产品证明展示１）实物展示80产品证明展示（续）５）保证书

如一年免费保养维修；或品质保证６）客户的感谢信

一种有效的证明工具。

７）统计及比较资料

与竞争者的比较，能有效地证明您的说词。

８）成功案例

证明产品受到别人的欢迎，为准客户提供了求证的情报。

９）公开报道

当做一种证明的资料，让准客户对您产生信赖感。产品证明展示（续）５）保证书81營銷業務綜合訓練82營銷業務綜合訓練83产品讲解操作要点逻辑性、连贯性，

讲解的越有条理越便于顾客理解、购买产品；要有主题有切入点；

顾客的眼睛看到哪里就从哪里开始讲起从顾客的兴趣点着手，再到产品主题概念逐步讲解切要有比较性。

要在顾客的头脑中建立选择的标准，要了解对手的产品，引导顾客去比较，建立我们的比较优势。

产品讲解操作要点逻辑性、连贯性，84目录产品展示与讲解高超的导购技艺导购原理介绍目录产品展示与讲解高超的导购技艺导购原理介绍85销售的5S：促销服务的根本。Smile——笑容开朗地接待顾客Smart——机灵、敏捷地应付Speed——服务流程熟练迅速Sincerity——诚恳、体贴和感谢之心Study——专业知识的自我充实、检讨销售的3F：顾客深层的满足。Friendly——友善的态度Fresh——新鲜感Feeling——感性导购的几个销售原则销售的5S：促销服务的根本。销售的3F：顾客深层的满足。导购86培养顾客的信赖感间接效应定律：看透顾客潜在的需求赞同需要被接纳感激赏识认同表现你接受他人最简单的方法就是微笑表现认同就是赞美建立信任是最奇妙的话语，就是说“谢谢”衷心地赞美顾客适时赞成顾客培养顾客的信赖感间接效应定律：看透顾客潜在的需求赞87建立信用最有效的方法就是多问多听。原因有三聆听引起信任聆听建立自我价值聆听减少排斥成功的聆听者需要做的事项直接面对顾客点头，微笑等认同的动作回答前，先停顿一下多问澄清观念——“您这话的意思是？”整理出来顾客的意思，与原意相符与否培养顾客的信赖感（续）建立信用最有效的方法就是多问多听。原因有三聆听引起信任成功88让顾客开口的问题句式结束式问句开放式问局否定式问句感觉式问句偏好式问句试探式问句以什么、什么时候、谁、如何为什么等做问题开端式的问句以动词启头的问句当某人回答“不”则表示他们“是”对商品有所需求问“为什么这样觉得？”，而并不是问“为什么这样想？”问顾客比较喜欢哪一类回答时只能答“是”或“否”，但当回答“否”时不至于会谈终止培养顾客的信赖感（续）让顾客开口的问题句式结束式问句开放式问局否定式问句感觉式问句89导购操作要点演讲法:

不给顾客提问的机会，在产品讲解中回答问题扫除障碍，适于几个顾客同时在场时应用。同情法:

赢得顾客的同情，使用于心地较为善良的顾客。膏药法:

象膏药一样贴住顾客，不给顾客去其他品牌光顾的机会，软磨硬泡达到成交的目的，适合犹豫型顾客。

弱点法:

摸清顾客心理弱点，从弱点下手逼其就范。如取悦于顾客的太太或小孩。

导购操作要点演讲法:90导购操作要点比较法:

使用田忌赛马的方式，用我们的长处去与顾客所提及的品牌的短处去比较，通过比较建立优势印象。

诱导法：

将心比心设身处地为顾客着想，站在顾客的立场去帮助其选择产品，通过诱导达到成交的目的。

快刀法：

当顾客举棋不定时，利用购买时机的特殊性，如总裁签名售机、仅一天优惠，不要错失良机。

假买法：

适合在举行促销活动时，利用活动在终端聚集人气造成“假买”现象，使顾客形成从众心理，帮其下定决心。导购操作要点比较法:91不同客户的应对策略1）、省事型消费者的特性与对策

特征：无需多费口舌，只要解说得当，就很快促成交易，非常省事省时。对策：要准确的察言观色、言简意赅的解说到位。

2）、拖泥带水型消费者的特征与对策

特征：在作出反复说明与解释后，仍然优柔寡断，迟迟不做购买决定，处于疑虑之间。对策：需要极具耐心并多角度的反复说明产品的特征，要注意有根有据要有说服力，切忌信口开河、恶意比较；注意稳定其兴趣。

不同客户的应对策略1）、省事型消费者的特性与对策92不同客户的应对策略（续）3）、金口难开型消费者的特征与对策

特征：对推介说明始终表情漠然并金口难开，很难判断他们的心理，是最难应付的一类。对策：要先问、多问，还要根据其穿着与举动，判断其感兴趣的产品及需求和设计话题，顺其性格，轻声缓语，详细真切。

4）、心直口快型消费者的特征与对策

特征：直接拒绝或指定购买，绝不拖泥带水，非常干脆。但导购员的第一印象会对其产生很大影响。对策：只说重点即可，语速可快些，但始终以亲切的微笑对待，并以眼神等进行适当的提前接触。

不同客户的应对策略（续）3）、金口难开型消费者的特征与对策93导购员的销售技巧1个人仪表语气、态度诚恳言简意赅，条理清楚，表达准确，介绍真实声音洪量、自信有针对性妥善处理专业术语与顾客的理解能力尽量使顾客产生兴趣，努力赢得顾客参与导购员的销售技巧1个人仪表94导购员的销售技巧2借助实物（样品、说明书、样板工程、获奖证书、技术鉴定等）

注意心理暗示、感染

借助他人：如已经使用过某产品的顾客

照顾顾客自尊适当的反复、强调（如重点功能从不同角度介绍）

做良好的听众，倾听顾客的意见（很多营业员急于成交，没有听清楚就在发表意见）导购员的销售技巧2借助实物95导购员的销售技巧3顾客有时对自己的要求和感觉不会非常清楚，营业员可以帮助顾客总结他的观点和想法。（例如：我知道了，是放在卧室里，但您担心它的安全....）尽量向顾客提供必要的帮助、建议也非常重要（例如：您想要的我们暂时没有，但我们有一种更好的...）

对自己应该做的事要明确表态；对自己能做的事要尽力提供；无能为力的事可能您也能为顾客提供信息。导购员的销售技巧3顾客有时对自己的要求和感觉不会非常清楚，营96顾客异议的处理

1、明确异议的真假：·真异议：顾客确实对我们的产品有看法，或有购买顾虑·假异议：有其他要求或企图，故意提出异议（准备杀价）

2、面对异议应有的态度：·减少异议出现的机会·情绪轻松、不能紧张·真诚地倾听，尊重顾客意见·审慎回答，保持亲善·圆滑应对·确定的问题，坦白承认，适当的道歉

顾客异议的处理1、明确异议的真假：97常见的反对意见与应对一般推销抗拒感：80%你跟他谈话的人都是没兴趣的。以一个强而有力、吸引注意的开场白来开始整个促销会谈，是克服一般推销抗拒感的要诀。顾客要求资料：反对性异议：是当顾客不了解或不相信你的商品能够满足他的需求或能解决他的问题时，所产生的反对意见。主观性异议：这些都是个人化的、感性的反对异议，可用这种提问来把谈话的焦点转移到对方身上，用什麽、在哪里、什麽时候、谁、如何、为什麽等来做起始问句。常见的反对意见与应对一般推销抗拒感：80%你跟他谈话的人都是98恶意性异议：这些异议乃是将枪头瞄准你的反对意见。处理顾客侮辱的最佳方法，是置之一笑。借口：策略性的推翻异议，给予顾客购买的理由。炫耀性异议：当潜在顾客反过来向你介绍你的商品，显得对这方面了解深入时，你要接受并赞许他的知识。不说出口的异议：你必须仔细聆听，巧妙地询问问题，找出顾客不愿下决定购买的原因。最后一道鸿沟异议：当顾客几乎找不到任何借口，就会做出这种最后一道鸿沟的异议。常见的反对意见与应对（续）恶意性异议：这些异议乃是将枪头瞄准你的反对意见。处理顾客侮辱99语言艺术技巧—询问的技巧1、掌握好询问时机，恰当地使用文明用语。（当顾客停留、漫步注视、寻找商品，手摸商品或与其他顾客议论商品时，都是向顾客询问的好时机）2、巧妙地使用转化语，变被动为主动。3、灵活机动，随机应变。

（针对顾客的年龄、性别、职业等特点和动作、姿态来灵活地掌握问话的方式和内容，快速弄清来意，掌握服务的主动权。）语言艺术技巧—询问的技巧1、掌握好询问时机，恰当地使用文明用100语言艺术技巧—回答的技巧

1、掌握好迂回的技巧。对疑问不宜“针锋相对”

2、用变换句式的技巧。a．缺点→优点＝优点，b．优点→缺点＝缺点3、用“两多”、“两少”的技巧。多用请求式，少用命令式；多用肯定式，少用否定式。用和蔼的请求口吻既拒绝了顾客的不适当的要求“是贵了一些，但与其它商品相比，它多了两项功能，是值得购买的。”“一点也不贵，您就买吧。”4、根据顾客的表情回答顾客的询问。语言艺术技巧—回答的技巧1、掌握好迂回的技巧。101语言艺术技巧—送别的技巧

1、关心性的送别技巧。2、祝福性的送别技巧。3、嘱咐性的送别语。语言艺术技巧—送别的技巧1、关心性的送别技巧。102常用的导购语言常用的导购语言103营销重点问题及实战案例研讨

——渠道冲突分析与解决营销重点问题及实战案例研讨104目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析105分销渠道冲突的认识不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络分销渠道冲突的认识不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间106渠道冲突的基本类型一般渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突水平渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突多渠道冲突指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突渠道冲突的基本类型一般渠道冲突分为三种类型：107垂直渠道冲突(一)渠道与厂商冲突：渠道的抱怨：损害经销商利益政策不统一、连续性差承诺不兑现售后服务质量不佳缺少经营指导和助销支持厂商的抱怨：求利不求量忠诚度不够、不守规则市场开拓和巩固不力侵吞营销资源，得寸进尺垂直渠道冲突(一)渠道与厂商冲突：渠道的抱怨：厂商的抱怨：108垂直渠道冲突(二)批、零商之间冲突：终端的抱怨：布点太多、价格混乱承诺不兑现配送不及时、服务不佳缺少指导和助销支持批发商的抱怨：利润分配不合理忠诚度不够服务功能差条件苛刻，得寸进尺垂直渠道冲突(二)批、零商之间冲突：终端的抱怨：批发商的抱怨109垂直渠道冲突(三)终端与用户冲突终端的抱怨：过分要求盲目、轻信用户的抱怨：服务承诺不兑现产品质量问题利润（差价）太高投诉响应不及时垂直渠道冲突(三)终端与用户冲突终端的抱怨：用户的抱怨：110水平渠道冲突同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系，但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难以协调。（区域交叉、网络过密等）良性冲突：引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，加强影响力和掌控力恶性冲突：中间商无序窜货、终端烂价水平渠道冲突同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系，但利益上111多渠道冲突在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道：大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网络等，不可避免地会发生渠道冲突。其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一市场同种客户群引起的冲突危险的多渠道冲突是：一种渠道争夺另一种渠道的客户群，受威胁的渠道其销量大而利润低，于是或者采取手段报复，或者干脆停止销售产品。多渠道冲突在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道：大规模112窜货的基本认识“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。窜货的基本认识“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售113窜货基本类型（一）按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：

恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。（常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货）恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。窜货基本类型（一）按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：114窜货基本类型（二）自然性窜货：指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只要有市场的分割就会有此类窜货主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。主要危害：如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。

窜货基本类型（二）自然性窜货：115窜货基本类型（三）

良性窜货：是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的：在空白市场上，无须投入就提高了其知名度；不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态，因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。窜货基本类型（三）良性窜货：116目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析117渠道冲突的一般原因1、不同的目标和利益2、不明确的目标和权与利3、不同的认识与预期4、不协同的竞争与合作渠道冲突的一般原因1、不同的目标和利益118辨析渠道冲突隐患判断隐患的关键在于：一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户?二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争?（连锁与专业市场的协同）三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道的进入而引起的?四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?辨析渠道冲突隐患判断隐患的关键在于：119渠道分析的方法最大和最小的“销售渠道冲突”分析销售渠道的竞争性分析这是选择最佳销售渠道策略的关键步骤

市场渗透分析渠道渗透率=该渠道的销售量/该渠道覆盖的市场容量

渠道利润率分析渠道效益：把利润提到最高，把销售成本降到最低渠道效率比较分析对比各竞争对手的销售渠道效率和功能比较各类渠道利弊

渠道分析的方法最大和最小的“销售渠道冲突”分析120水平渠道冲突的原因一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在利益冲突。二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。（如在某些特殊地域实行特殊政策，没有与其他渠道成员进行良好的沟通，导致有的不理解。）四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。水平渠道冲突的原因一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体121渠道水平冲突分析冲突焦点冲突原因处理方法区域市场份额为扩大区域市场销售，分销商独自扩大范围，抢占终端，增加产品和改变销售策略等侵占其他成员利益严格合理的区域划分和权利特许，细分终端、优化布局，加强监管违反游戏规则部分成员违规竞争，导致规则破坏，网络混乱部分成员能力提升和经营创新，如改进服务、直销团购等，竞争力加强，其他成员相对被动严肃和完善渠道规则，制定合理的利益分配和激励机制；及时优化和调整网络结构，平衡各方关系短期利益和销售业绩在短期政策刺激下，不同区域、不同层级的分销商为短期销量的提高，导致竞争冲突。如窜货乱价等。保持分销政策的合理性，加强变动的协调和沟通；优化业绩评估制度渠道水平冲突分析冲突焦点冲突原因处理方法区域市场份额为扩大区122垂直渠道冲突的原因供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润每一个成员都希望对方多保持一些库存垂直渠道冲突的原因供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购123渠道垂直冲突分析冲突焦点冲突原因处理方法争夺渠道控制权企业企图绝对控制渠道，独享网络资源渠道成员企图利用网络和终端关系优势，牵制企业下游分销商挑战上游分销商的地位构建营销链，实现优势互补、资源共享、互利合作、共同发展利益分配竞争激烈，经营微利，利益冲突加剧渠道扁平化和多样化，使得利益关系复杂，企业难以平衡制定合理的价格政策和激励机制，平衡各方关系和利益风险的规避市场变化加剧，经营风险加大资金、库存和投资等风险失控加强渠道精细管理，建立沟通机制和信息平台，实现一体化运作渠道垂直冲突分析冲突焦点冲突原因处理方法争夺渠道控制权企业企124多渠道冲突的原因1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化2、企业对不同类型渠道掌控力不同3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传合服务差异，引起冲突5、企业多渠道运作管理经验不足多渠道冲突的原因1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调125窜货的主要原因企业价格体系紊乱和价格管理混乱产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。鞭打快马，目标分解盲目销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等窜货的主要原因企业价格体系紊乱和价格管理混乱126目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析127关注渠道中的冲突加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟完成订货计划等成员合作程度下降，相互抱怨窜货、低价倾销现象销售区域交叉与重叠购买者的需求和购买形式变化竞争对手渠道变化状况行业背景情况变化关注渠道中的冲突加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的128渠道冲突决策框架现在及潜在的流量或利润受影响程度冲突的对抗性采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突以效率和有利为原则有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力不必采取行动低高低高渠道冲突决策框架现在及潜在的流量或利润受影响程度冲突的对抗性129争夺相同客户的渠道冲突现有冲突渠道的效能恶化渠道拒绝合作，甚至报复不同渠道实现产品分流销售区域合理划分合理的渠道布局功能分工、形象定位差异化改变渠道管理模式，加强协同对于完成特定任务或功能的成员返利、折让和补贴等激励调整不同产品的利润结构，平衡利益关系相对公平的销售政策针对不同细分顾客进行不同营销组合适时引入新的渠道弥补原有的不足整合、协助相对劣势的分销商改善经营综合利用实力对抗报复，威慑反叛者加大力度进入和扶持更有效能的渠道撤离，设法替代冲突的不同情况下的解决思路争夺相同客户的渠道冲突现有冲突渠道的效能恶化渠道拒绝合作，甚130设计解决冲突的策略沟通与合作，构建营销价值链提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的策略，谈判与妥协使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从企业的管理以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组或整合渠道设计解决冲突的策略沟通与合作，构建营销价值链131渠道冲突的解决方法1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制3、策略调整，加强调控4、建立协调机制，加强合作5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道渠道冲突的解决方法1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控132终端密度决策如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。

保持企业各终端销售点的均衡发展。促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。可能的选择：密集分销策略选择分销策略独家分销策略组合使用，动态管理

终端密度决策如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在133终端密度决策因素基本因素产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等）

分销成本（包括网络开发及维护的费用）控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率市场覆盖率分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现

控制能力网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力

后勤支持系统的跟进能力包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质

终端密度决策因素基本因素134案例研讨（一）背景：某民营节能照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第二品牌,以阻击对手。在某区域灯具市场内，原有分销商10家经营其产品（其中有三家较为重要或规模较大）渠道占有率相对较高,由办事处直接供货，月销量为25万元；办事处现有六人，除一个业务外，其余负责物流、财务和服务等工作,今另有两家经销商要求经营第二品牌,因原有其他经销商的反对,而未能经销,转而经销竞品,利用较低价格冲击市场,销量影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应对?问题：1、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图2、由于该品牌影响的原因，各分销商不得不销，于是被动销售3、销量徘徊不前，但随后的竞品开始发力请您出谋划策！案例研讨（一）背景：135新兴渠道与传统渠道的冲突所有产品或品牌向其供应，并发育相应的支持系统战略意义一般，只提供有利可图的部分产品或品牌，合理分工重新考虑是否与其开展业务专供产品和品牌，如有战略意义，逐步加大投入高高低进入大规模零售通路的决策体系与传统分销渠道的冲突程度大规模零售商业务赢利性新兴渠道与传统渠道的冲突所有产品或品牌向其供应，并发育相应的136多类型渠道冲突的解决市场细分与渠道功能分工相对应，区分各分销渠道的角色区域划分，在核心密集市场以新兴渠道为主，在二、三级市场以传统专业性渠道为主产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品品牌分流，实现多品牌组合根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视多类型渠道冲突的解决市场细分与渠道功能分工相对应，区分各分销137窜货系统解决调整营销策略产品策略，产品包装区域差异化和定位差异化价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护

强化渠道管理和市场维护严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本助销、服务等支持，降低窜货收益客情关系维护，提高忠诚度信息反馈、物流有效控制，减低窜货动因加强营销队伍的建设与管理建立目标分解体系和责任区域合理激励机制分销商团队建设窜货系统解决调整营销策略138如何应对渠道反弹因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道的角色，对各个成员的角色和分工予以定义并加以保护竞争急迫，加大投入，利用综合掌控力，分解同盟，强力推进从终端和用户入手，增强的品牌效应，防止渠道的报复快速响应，迅速扶持另一个富有竞争力的渠道中，以尽量减少负面影响如不能，则及时终止实施，修复关系如何应对渠道反弹因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道139案例研讨（二）背景：某民营电器企业，主要生产中高档的家用小件电器等，质量好、性价比高，前几年的市场高速扩张，采用代理制，很快进入市场，有了一定的品牌力，但存在区域垄断经营，终端占有不够和售价较高，影响市场的竞争力。随着竞争加剧、企业的发展和流通业的变化，开始整理渠道，优化网络。在南方某地市场，原有代理商具有多年经营经验、规模大，影响力较大，但其网络管理和维护能力差，市场秩序混乱，终端流失大；新兴大型零售渠道进入当地，并迅速发展，对原有渠道冲击越来越大。现在主要竞品加大市场力度和产品差异进一步缩小，同时进口品牌降价，对企业威胁加大，必须应对阻击。问题：

此现象为该企业市场的普遍问题，当地业务经理决定进入新兴渠道，业务量猛增，但价格差异较大，原有代理商和零售商反应强烈：代理商认为新兴渠道的销售，要由其经营，记入返利（但新兴渠道要求与厂家直接交易）；零售商原来价格高，利润大，现在价格差较大，受到冲击，纷纷抗议。该经理左右为难，新兴渠道不可不进，原有渠道得罪不得，弄不好转向对手，此消彼长，该如何运作？解决方案：！！！案例研讨（二）背景：140目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析141渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使我们不断积极地检讨与提高，进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展渠道之间的合作将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双赢的结果。总结与启示渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使我们不断积极地检讨与提142总结与启示将抱怨与具体的事实分开，有冲突必然有解决的方法，不要过激反应，但也不要坐视无睹。渠道冲突不可避免，但并不同样危险，关键在于确定冲突的要源和潜在隐患。企业应窥见端倪，及时调整渠道策略，而终能防患于未然完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调，使之处于可控制状态总结与启示将抱怨与具体的事实分开，有冲突必然有解决的方法，不143总结与启示从根本上解决，以基于客户价值和效率原则，构建以企业为主导的营销价值链在发展中解决，逐步实现整合和完善，勇于和善于渠道创新在改进中解决，提升渠道管理，改进管理技术（系统的增值服务、培训等与CRM、ERP、EDI等）基于能力解决，管理职能完善和营销队伍建设总结与启示从根本上解决，以基于客户价值和效率原则，构建以企业144本课内容完毕本课内容完毕145谢谢12月-2214:54:5714:5414:5412月-2212月-2214:5414:5414:54:5712月-2212月-2214:54:572022/12/1814:54:57谢谢12月-2200:07:2200:0700:0712营销业务综合训练

营销业务综合训练147营销模式

组织建设

管理模式

实务介绍营销模式

组织建设

管理模式

实务介绍148营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理工具制作组织职能分析营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理149目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能150分销组织运作能力分析指南

声誉资本实力商品竞争力(4)品种系列长度、宽度(5)商品质量、技术含量(6)服务能力(7)价格应变能力(8)交货期(9)库存结构(10)库存周转(11)开箱合格率(12)经销业务员人数(13)经销业务员访问数量(14)经销业务员访问效率(15)经销业务员人均联系客户数分销组织运作能力分析指南声誉(9)库存结构151分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(17)经销业务员素质

(18)分销组织的分支机构数(19)营销方案策划能力(20)经销情报的管理(21)对经销商导购人员的培训、掌控(22)对经销商库存结构的把握(23)促销攻防(24)POP广告、卖点选择(25)展示会举办(26)电话应对(27)投诉处理(28)公共关系网(29)政治关系网(30)地域第一的形象与势态分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(23)促152组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。深度营销的组织职能：计划职能---统计分析进销存数据，协调各环节物流。财务职能---监控目标管理过程，控制现金流量与费用。市场职能---加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销。销售职能---优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售。信息职能---强化信息管理，支持一体化、快速响应市场。人事职能---加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力。组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关153目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能154组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形成协同的平台其根本原则是保证组织职能的实现根据组织职能设计不同的部门、相应的定岗定编各部门职能描述和各岗位的职责说明注意管理幅度和管理层次组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形155现代营销部门由多种组织方法：基于地理区域的市场营销组织基于市场或客户为基础的市场营销组织基于产品和品牌管理的市场组织混合性营销组织常见的几种营销组织形式现代营销部门由多种组织方法：常见的几种营销组织形式156区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式优点：

(1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性(2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系(3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力缺点：1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一157产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品优点：可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识，增强对客户的说服力和服务能力不足：1、所需的差旅费较多2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负158顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显优点：有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力缺点：1、当同类的顾客比较分散时，会增加工作负担，影响销售绩效2、区域会出现重叠，增加推销费用顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人159混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成：产品区域混合式顾客区域混合式产品—顾客混合式区域—产品—顾客混合式混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂

混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域160大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员161各项管理规范市场调研管理

（计划、组织、分析、报告等）目标计划管理（制定、指导、控制、考核、修正等）财务管理（回款、信用、结算和内部财务等）信息管理（采集、整理、分析、反馈和存档等）营销管理（品牌、价格、客户、销售等）储运管理（发货、运输、仓务、配送等）人事管理（培训、指导、考核和激励等）系统管理（考勤、出差、例会和后勤等）各项管理规范市场调研管理（计划、组织、分162目录