服装企业组织设计中的问题与建议

组织设计方案目录组织架构设计方案目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案权限类别关于基础管理的建议《管理大纲》附件《职位等级架构》《部门职责描述》目录组织架构设计方案目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案权限类别关于基础管理的建议《管理大纲》附件《职位等级架构》《部门职责描述》目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产公司房地产公司房地产公司房地产公司宁波(筹)物业公司物业公司)物业公司总经理总经理办公室一级机构二级机构三级机构企业组织组织关系与职位关系并列平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性需要较多的相互监督制约的体制信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂需要较高的协调成本职位未来的组织关系资产关系领导关系集权与分权关系财务分级管理与会计分级的控制关系资产关系集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。领导关系集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。集权与分权关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。财务分级管理与会计分级控制的关系责任中心的划分行政成本中心生产成本中心利润中心投资中心各种中心之间的关系利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系各责任中心的考核与激励办法成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法新组织设计方案的建议—中昌的使命增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？??的组织织结构建议议

—网络络型组织结结构(项目目管理制)优点：快速、灵活活尽可能地利利用社会性性的、专业业化的公司司为其经营营活动服务务缺点：协调成本较较高需要严密的的监控体系系项目经理小组广告中介咨询策划销售代理开发项目设计招标承包开发建议的组织织模式董事会办公公室三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门决策委员会会集团一级机构二级机构三级机构决策机构企业组织董事会办公公室规划发展部部总师办)经营管理部部战略管理中中心财务部稽核部资产管理中中心企业文化室室培训室人力资源部部行政部人事行政中中心资本运营部部审计监察部部投资管理中中心决策委员会会集团项目管理部部市场营销部部物业管理部部财务部办公室事业部本部部职能部门上海杭州房地产分支支机构上海杭州物业分支机机构房地产事业业部业务部财务部办公室设计事业部部业务部财务部办公室海运事业部部中多种经营事事业部(托托管)决策机构及及事业部的的领导人由由总经理兼兼任或副总总经理担任任。不同级别机机构领导的的职级不同同。一个机构只只设一位正正式负责人人。总师办汇集集了各个领领域的专业业技术权威威人士。分公司的总总经理相当当于集团副副总经理的的职级。决策级的分支机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。业务监控模模式总经理办公公室战略管理中中心资产管理中中心人事行政中中心投资管理中中心业务/技术术财务人事决策委员会会集团战略管理中中心：行业资讯，，市场研究究，加强组组织的敏感感性业务/项目目的拓展及及审批业务/项目目的前期启启动及资源源支持业务/项目目运行的指指导监督、、执行控制制业务/项目目的发展方方向专业性技术术支持，权权威性的技技术指导投资管理中中心：业务/项目目的投资管管理、资本本支持业务/项目目的投资回回报分析财务监控模模式总经理办公公室战略管理中中心资产管理中中心人事行政中中心投资管理中中心业务/技术术财务人事决策委员会会集团资产管理中中心：资产管理财务/帐务务管理财务人员管管理财务规范性性监控投资管理中中心：投资回报管管理审计监察资本运作无形资产管管理人事监控模模式总经理办公公室战略管理中中心资产管理中中心人事行政中中心投资管管理中中心业务/技术术财务人事决策委委员会会集团人事行行政中中心：统一人人力资资源规规划统一人人事政政策制制度统一招招募甄甄选的的标准准统一的的薪酬酬管理理制度度统一的的综合合人事事调配配统一标标准考考核评评价重要岗岗位集集中人人事任任免，，授权权其他他岗位位的人人事任任免基于企企业战战略规规划组组织人人力资资源开开发培培训设计理理念高度集集权+多角角度的的制约约体系系+严严密的的监督督机制制加强集集团总总部的的核心心职能能，提提出““大管理理”的的概念念，加加快反反应速速度专业问问题由由权威威机构构的专专业管管理者者解决决在事业业部的的领导导中培培养““专家人人才”与““管理人人才”相结结合的的领军军人物物网络式式的房房地产产管理理模式式加强强技术术、研研发力力量，，提高高产品品竞争争力通过各各个系系统相相互监监督制制约通过总总经理理办公公室建建立信信息传传递渠渠道，，加强强决策策支持持依据据统一系系统，，无需需较高高的协协调成成本各大中中心内内部灵灵活调调配，，减少少审批批程序序，避避免不不必要要的流流程适合今今后的的扩张张与复复制通过新新的组组织架架构设设计计注重重的结结果人人力资资源管管理方方案基于职职能有有效性性的工作描描述基于岗岗位价价值对对比的的薪酬分分配方方案基于团团队整整体的的业绩衡衡量手手段结合战战略规规划的的人力资资源开开发目录录组织架架构设设计方方案目前组组织设设计中中的问问题对新组组织设设计方方案的的建议议工作权权限设设计方方案权限类类别关于基基础管管理的的建议议《管理理大纲纲》附件《职位位等级级架构构》《部门门职责责描述述》权限分分类针对工工作任任务方方面针对经经济费费用方方面针对人人事方方面权限金金字塔塔五级办理权权/执执行权权/操操作权权/建建议权权四级拟定权权/监监督权权/检检查权权一级否决权权/更更改权权二级审批权权/决决定权权/修修正权权三级设计权权/处处理权权/改改进权权/报报审权权中心系统内决策委员会常规工工作的的执行行办理理权。。经上级级领导导分配配后的的工作作的具具体操操办权权。对工作作方式式、事事务处处理方方法改改变的的建议议权。。对非保保密工工作的的咨询询、了了解、、关注注权。。权限金金字塔塔五级办理权权/执执行权权/操操作权权四级拟定权权/监监督权权/检检查权权一级否决权权/更更改权权二级审批权权/决决定权权/修修正权权三级设计权权/处处理权权/改改进权权/报报审权权中心系统内决策委员会常规工工作的的拟定定工作作计划划、拟拟定工工作方方式权权。对管辖辖范围围内的的工作作或下下属工工作的的监督督权、、检查查权。。权限金金字塔塔五级办理权权/执执行权权/操操作权权四级拟定权权/监监督权权/检检查权权一级否决权权/更更改权权二级审批权权/决决定权权/修修正权权三级设计权权/处处理权权/改改进权权/报报审权权中心系统内决策委员会主办工工作，，在规规章制制度范范围之之内选选择工工作方方法权权。对管辖辖范围围内的的工作作或下下属工工作的的设计计、改改进权权。对管理理范围围内的的事项项的处处理权权。审核工工作，，并向向上级级报送送审批批。权限金金字塔塔五级办理权权/执执行权权/操操作权权四级拟定权权/监监督权权/检检查权权一级否决权权/更更改权权二级审批权权/决决定权权/修修正权权三级设计权权/处处理权权/改改进权权/报报审权权中心系统内决策委员会对工作作或事事项处处理做做出最最终的的决定定性意意见。。对既定定的制制定、、工作作或事事项的的指导导、修修改、、指正正权。。对管辖辖范围围内的的工作作进行行监督督、审审核、、批准准或处处理。。参与对对管辖辖范围围外的的工作作或事事项的的处理理。权限金金字塔塔五级办理权权/执执行权权/操操作权权四级拟定权权/监监督权权/检检查权权一级否决权权/更更改权权二级审批权权/决决定权权/修修正权权三级设计权权/处处理权权/改改进权权/报报审权权中心系统内决策委员会随时抽抽查、、检查查工作作。推翻或或更改改既定定制度度、工工作或或事项项。进行体体制改改革，，建立立新的的重大大机制制。权限级级别表表权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)经济权限(能够以货币计量)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权20000元以上任免权二级审批权/决定权/修正权5001-20000元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权1001-5000元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权500-1000元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权500元以下工作指挥权新的