物流与物流管理 课件

第11章物流与物流管理现代企业管理——理念、方法、技术邬适融主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）第11章物流与物流管理现代企业管理——理念、方法、技术2引例不看不知道，一看吓一跳物流的复杂性是令人生畏的。仅在美国，营销结构就涉及到大约150万个零售商和46万个以上的批发商。为了给这些企业运送产品和物料，1992年在美国就注册了1490万辆商用卡车。为了支持物流，1994年在制造、批发、零售和存货方面的投资总额超过了8930亿美元。1994年美国的物流年度开支恰好比国民生产总值的10%略少，即在GNP上每花费10000亿美元，相应的物流成本就要超过1000亿美元。1994年的运输开支为4250亿美元，相当于GNP的6.3%。我们经济生活中的物流确实是桩大生意！资料来源：唐纳德J.鲍尔索克斯等:《物流管理：供应链过程的一体化》，机械工业出版社1999年版，第2页引例不看不知道，一看吓一跳11.1物流和企业物流11.2物料采购与供应管理11.3生产物流管理11.4物资储备的管理11.5物料需求计划（MRP）11.6第三方物流管理物流与物流管理11.1物流和企业物流物流与物流管理11.1

物流和企业物流11.1.1

现代物流概念和构成要素11.1.2

企业物流管理和任务

11.1物流和企业物流11.1.1现代物流概念和构11.1.1

现代物流概念和构成要素物流现代物流物流系统

11.1.1现代物流概念和构成要素物流1.物流现代物流是人们为满足某种需要而组织社会物质运动的总称，是货物流动、信息传递、价值增值等等的过程，功能整合、过程整合和资源整合是物流理念最本质的核心内容。物流（Logistics）一词的出现，是世界经济和科学技术发展的必然结果。当前物流业正在向全球化、信息化、一体化发展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成，从各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的发展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物流的功能发生了质变，大大提高了物流效率，同时也为物流需求、配送和库存管理的一体化创造了条件。—11.1.11.物流—11.1.1—11.1.12.现代物流现代物流活动是由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成的，具有实质流动、实物存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。物流始终伴随着采购、生产和销售的价值链过程,是交易和生产过程中必不可少的重要组成部分，从这一角度出发,物流具有以下特点：①系统性。②复杂性。③高成本。④生产和营销的纽带。—11.1.12.现代物流—11.1.13．物流系统物流系统的功能要素指其基本能力:①输送②保管③流通加工④包装⑤搬运⑥信息物流系统的支撑要素，主要包括法律、规章、行政命令和标准化系统等。物流系统的物质基础要素指技术装备手段主要有物流设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络以及组织及管理.—11.1.13．物流系统—11.1.1物流系统的功能：输送，即使物品发生空间移动的物流活动，需要根据不同的物品，分析各种运输手段的特点，选择合适的机具。保管，即商品储藏管理，有时间调整和价格调整的机能，主要设施是仓库，在商品出入库的信息基础上进行在库管理。流通加工，是在流通阶段所进行的为保存或转换形态而进行的加工，具体包括切割、细分、组装等轻微的生产活动，以及单位化、价格贴付、标签贴付、商品检验等辅助作业。包装，是在商品输送或保管过程中为保证商品的价值和形态而从事的物流活动。搬运，是发生在输送、保管、包装前后的商品取放活动，包括放入、卸出、分拣、理货等作业行为。信息，通过收集与物流活动相关的信息，使物流活动能有效、顺利地进行。—11.1.1物流系统的功能：—11.1.21．企业物流及其管理的内涵（1）企业物流。企业是为社会提供产品或服务的经济实体,企业物流是指在企业生产经营过程中,物料从原材料供应,经过生产加工到产出成品和销售,以及废弃物的回收利用的完整循环过程。企业物流按照企业的业务性质可以分为两类，即生产企业物流和流通企业物流。—11.1.21．企业物流及其管理的内涵—11.1.2（2）企业物流管理。企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具等生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、合理使用等各项工作的总称。企业物流管理根据物资运动过程的不同阶段，可分为供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、回收物流管理等，内容极为丰富，本章只能择要介绍。而从物流要素角度又可分为运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、信息管理及客服管理等。—11.1.2（2）企业物流管理。—11.1.22.企业物流管理的基本任务企业物流管理的基本任务①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。—11.1.22.企业物流管理的基本任务—11.1.2①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。企业所需的物料品种繁多，数量各不相同,又需要通过其他许多企业生产和供应的活动来实现，所以要在认真调查本企业的实际需要和做好物资信息的收集、反馈的基础上，科学地采购供应物料，保证有计划、按质、按量、按时、成套地供应企业所需要的物料，以保证生产正常地进行。—11.1.2①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。—11.1.2②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。企业的产品成本中物化劳动部分所占比重一般高达60％～80％；物料储备资金占企业全部流动资金的60％以上。因此在提供实物形态的各种物料的过程中，降低产品成本便成为物流管理的重要任务之一。这就需要在保证质量的前提下，尽量地选用货源充足、价格低廉、路途较近、供货方便的货源；制定先进合理的物料消耗定额，搞好物料的综合利用，努力降低单耗。—11.1.2②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。—11.1.2③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。积极推广、应用现代科学技术，提高物料采、运、供、储等各项业务工作水平。物料管理工作的科学性，是保证物料供应、提高工作质量和效益的关键。因此要在系统规划的基础上，提高员工的思想、技术素质，激发他们的积极性、创造性；广泛采用先进技术和工具，加快有关作业的标准化、机械化、自动化进程；不断完善工作方式与方法；认真改进有关的计量检测手段，使各项业务工作日益现代化。—11.1.2③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。—11.1.2—11.1.211.2物料采购与供应管理

11.2.1物料供应计划

11.2.2运用层次分析法选择供应商11.2.3准时采购方式与供应

11.2物料采购与供应管理11.2.1物料供应计划11.2.1物料供应计划企业物料采购的基本流程可以用下图来表示：

11.2.1物料供应计划企业物料采购的基本流程可以用企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是：1．确定物料需用量企业物料的需用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经济合理的物料数量基本方法是直接计算法其计算公式如下：某种物料需用量=[计划产量×(1+废品率)]×单位产品消耗定额-计划回用废品数量另外还有间接计算法,又称比例计算法,其基本公式如下：某种物料需用量=[上年实际消耗量×计划年度产值（千元）

/上年产值（千元）]×（1-可能降低的百分比）企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是：—11.2.12．期初库存和期末库存量的确定期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计到货量和耗用量计算出来的，其计算公式如下：计划期初库存量=编制计划时实际库存量+计划期初前到货量-计划期初前耗用量期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际工作中，期末库存量通常采用50%-75%的经常储备量加上保险储备量来确定。—11.2.12．期初库存和期末库存量的确定—11.2.13．编制物料平衡表和物料采购计划在上述的基础上可以编制平衡表，对需要的资源进行综合平衡,它除了按实物量表示外，还可以按货币量来表示，以同成本计划和财务计划相衔接，其一般格式见表11-1。—11.2.13．编制物料平衡表和物料采购计划—11.2.1表11-1—11.2.1表11-1—11.2.1然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，可以是年度的，还可以是按季度、月度生产任务的要求，把企业所需物料需求进一步具体化，作为组织订货采购的依据，周期越短计划就要越周密。物料采购计划应包括各种物料的采购量和文字说明两部分，其中采购量的计算公式如下：某种物料采购量=物料需用量+计划期末库存量-计划期初库存量-企业内部可利用资源—11.2.1然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，11.2.2运用层次分析法选择供应商运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效的方法。假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和S4可以考虑，应用层次分析法（theanalytichierarchyprocess,AHP）求解。这个问题的评价尺度与层次建立如图11-3所示。

11.2.2运用层次分析法选择供应商—11.2.2图11-3

—11.2.2图11-3—11.2.2买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果买方认为质量对价格的重要性在同等重要和稍微重要之间，则数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要，则可选择数值3。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用6来描述。然而，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，假设质量对于服务的重要性介于稍微重要与明显重要之间，即应用4来描述这一判断。如果买者认为质量和价格均比交货期更为重要，都是3分，而服务相对于交货期处于同样重要与稍微重要之间，也就是2分。这些信息可以用表11-2所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。

—11.2.2买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要第11章物流与物流管理课件—11.2.2利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤：对矩阵每列求和。矩阵中每个值除以相应列之和。计算每列平均值。

计算结果如表11-2B所示。

—11.2.2利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。—11.2.2下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样。唯一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。决策者首先就质量指标对供应商进行两两比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设买方已经给出了如表11-3所示的四个两两比较矩阵，那么供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表11-3。—11.2.2下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，—11.2.2—11.2.2—11.2.2层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张表展示了总排序结果是如何得到的。这个过程被称之为简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出（见表11-4）。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的总分代表了选择该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商1（S1）总分0.325，被判断为最好，因此本例应该选择供应商1。

—11.2.2层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张—11.2.2—11.2.2—11.2.2运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。也许层次分析法的最大优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。供应商确定以后，还要根据合作情况对其作出评估，完善合作关系，建立采购认证体系，实现供应物流的质量管理。

—11.2.2运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是11.2.3准时采购方式与供应在传统的物流供应流程中，在确定供应商后，还需要订货、订货跟踪、验收入库、发放供应等流程，其中后两项比较复杂，还产生相应的搬运、储存问题。例如物料的验收入库，要把好数量关、质量关和单据关，无误后才能办理入库登账立卡等手续，并将入库通知单连发票、运单等一起送交财会部门。而物料的发放供应比较普遍推行的是定额供料制度，仓库按定额供料凭证所列的品种、规格、数量、质量要求供料；对超定额要求补发的物料，必须经过规定的审批手续才能补发。而新兴的准时采购与供应方式相比之下有较大的优越性。

11.2.3准时采购方式与供应在传统的物流供应流程中，在—11.2.31.准时采购与供应的含义和特点准时采购与供应是准时化生产系统的—个重要部分。其基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”的协议。这意味着供应商可以随时(必须是需要的准时)向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之前就把采购物料大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核心要素有：减小批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量。—11.2.31.准时采购与供应的含义和特点—11.2.3—11.2.32．准时采购与供应的物流体系

在由一系列供应商、制造商(采购商)组成的供应链中，准时生产是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效的做法，而供应商的“准时供应’’则是“准时生产’’的关键所在。采购供应的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足客户的需求。

—11.2.32．准时采购与供应的物流体系—11.2.3—11.2.31).准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程。在传统的供应模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。所以物流往往是从供应商仓库到制造商的仓库，再根据生产计划从仓库到生产工艺各个环节。在这个过程中，物料的搬运、等待时间占去了产品生产周期的大部分时间。物流费用也很高，直接增加了生产成本。而如果是以订单为目的采购，即生产制造订单的需求是在客户的需求订单的驱动下产生的，则相对而言，物流可以直接从供应商生产线到制造商生产线(前提是供购双方作为一个利益共享的供应链上的上下游关系，且都具备了JIT的理念和运作能力)，于是物流费用就在准时响应用户需求的同时由于“恰到好处”的流动而相应减少了。最终，库存为零是准时采购与供应的“最高境界”。—11.2.31).准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为此需要对制造商的采购活动进行以下几个方面的改进和提高：第一，和供应商建立一种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系。第二，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商准时采购与供应的物流体系质量改善和质量保证。第三，参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。第四，协调供应商的资源分配计划。为此对供应商的供应活动也有以下几个方面需要进行改进和提高：第一，协助拓展制造商的多种策略，对制造商出现的问题做出快速及时的反应。第二，及时报告所发现的可能会影响用户服务的内部问题。第三，保证高质量的售后服务。第四，基于用户的需求，不断地改进产品和服务质量。

—11.2.3为此需要对制造商的采购活动进行以下几个方面的改进和提高：第一2).准时采购的物流体系的建立应满足以下原则:灵活——物流体系能够快速适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节。连续——物料从供应商连续不断地向制造商流动，不断消除不连贯流程，达到物流无“瓶颈”的状态。简洁——整个厂内物资移动距离应尽可能短，路线清晰明确，以减少遗失、受损及工时消耗。均衡——物料在采购、生产、销售各环节之间分别建立各自的流量单位及节拍，通过各环节的转换，大体上有一个波幅不大、频率均匀的线性流量，步调一致，且具有自我调节功能，以便能在事前、事中和事后削峰填谷。

—11.2.32).准时采购的物流体系的建立应满足以下原则:—11.2案例联想集团的供应商管理IT行业主要部件价格波动非常大，更新换代也非常频繁，很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上非常大。

在采购方面，联想集团采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，采购计划除了根据需求预测调整之外，还要根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，加快了对市场反映的变化和应对的能力。案例在供应商的管理方面联想的经验也值得注意。一是做到全程协同，这样在产品研发过程当中就和供应商进行同步开发，在品质和供应弹性以及成本方面，进行持续的改善；在采购价格方面促使供应商保持最佳的竞争力。同时采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，利于突发问题的解决以及持续改善项目的推进，确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。基于供应商协同的理念，联想会对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，主要是从研发、质量、服务、供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理。在供应商的管理方面联想的经验也值得注意。一是做到全程协同，这联想在供应商管理方面的系统可以实现对供应商管理的规范化和流程化，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，同时根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。

联想的采购组织除了目前的采购本部在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。联想在供应商管理方面的系统可以实现对供应商管理的规范化和流程11.3生产物流管理

11.3.1消耗定额的构成和制定11.3.2低生产物料消耗的主要途径

11.3生产物流管理11.3.1消耗定额的构成和制定

1．物料消耗定额的构成它是指从取得物料直到制成成品为止整个过程中物料消耗的各个组成部分，包括：构成产品(零件)净重的消耗，属物料有效消耗部分；工艺性损耗，是指在加工过程中由于改变物料物理、化学成分所产生的物料消耗；如下料过程中的料头、边角余料，锻造中产生的氧化铁等。可通过工艺水平的提高而降低消耗。非工艺性损耗，是指由于生产中产生废品，运输保管不善等非工艺技术原因产生的耗损，是由于管理不善造成的，应力求避免或减少到最低限度。11.3.1消耗定额的构成和制定物料消耗定额，可分为工艺消耗定额和物料供应定额两种。工艺消耗定额和物料供应定额可用下列公式表示:单位产品（零件）工艺消耗定额=单位产品（零件）净重+各种工艺性消耗的重量单位产品物料供应定额=工艺消耗定额X(1+材料供应系数)材料供应系数＝单位产品非工艺性消耗/工艺消耗定额—11.3.1物料消耗定额，可分为工艺消耗定额和物料供应定额两种。工艺消耗2．物料消耗定额的制定有技术计算、统计分析和经验估计三种基本方法。技术计算法是根据产品图纸和工艺文件计算物料的有效消耗和工艺性消耗，从而确定合理的消耗定额。这种方法科学、准确，但工作量大。统计分析法是根据过去的物料消耗统计资料，并考虑到现在和未来生产技术组织条件的变化而制定出物料消耗定额的方法。这种方法简便且有依据，但必须具备全面可靠的统计资料。经验估计法是根据产品实物与技术文件，凭技术人员、管理人员和工人的经验判断来确定物料消耗定额的方法。这种方法简便易行，但不够准确。在实际工作中，往往把上述方法结合起来运用。—11.3.12．物料消耗定额的制定—11.3.1—11.3.1在实际生产中，物料消耗定额，是按主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定的。由于各企业的工艺性质不同，制定的具体方法各不相同。—11.3.1在实际生产中，物料消耗定额，是按主要原材料、辅定额制定以后，应该加以整理、汇总，形成必要的定额文件，作为施行定额管理的依据。物料消耗定额一经确定，就应严格执行。应建立完善的责任制度，生产部门要按定额领料和用料，在生产任务完成后，要结合经济活动分析，进行物料消耗分析。工艺技术部门要编制各种产品的下料卡片和制定节约物料的技术组织措施。物料部门要按定额采购和供应物料，并配合财务部门检查分析定额执行情况的准确程度和物料利用率等。财务部门要按定额编制产品成本计划，分析财务活动，并从经济上促进定额的严格执行。为了贯彻执行定额，还必须建立和健全物料损耗的原始记录和统计工作制度。要随着技术组织条件的变化，或者产品的设计和原料配方的改变，适时地修改定额，使之保持先进合理的水平。—11.3.1定额制定以后，应该加以整理、汇总，形成必要的定额文件，作为施11.3.2低生产物料消耗的主要途径改进产品设计和产品结构采用先进工艺，减少工艺性损耗采用新材料和代用料实行集中下料，推广套材下料方法加强物料的运输保管工作，尽量减少物料在流通过程中的损耗

回收利用废旧物料11.3.2低生产物料消耗的主要途径应用范例

合理落料问题益生制造工厂有一批长度为5米的钢管（数量充分多），为制造零件的需要，要将其截成分别为1400厘米、950厘米、650厘米的管料，而且三种管料要按2：4：1的比例配套生产。把一根钢管截成几段需要的管料时，一般要产生残料。例如，把5米长的钢管截成1400厘米的3根和650厘米的1根，要剩残料150厘米；如果截成1400厘米的2根和950厘米的2根，要剩残料300厘米。现在的问题是如何截分才能使截下来的三种管料，既能配套，又能使残料最少。应用范例根据各种可能列出8种截法在表11-6中（残料明显多的就不再列出来了）。挑选其中一种省料的截法（例如截法5），当然可以使残料最少，但是不能满足配套要求。所以，我们必须同时采取若干种截法，配合起来，在完成配套要求的条件下，使总残料最少。根据各种可能列出8种截法在表11-6中（残料明显多的就不再列用xi(i=1,2,…8)表示采用第i种截法的钢管数目，那么截出的1400厘米的管料数目是：3x1+2x2+2x3+x4+x5截出的950厘米的管料数目是：2x2+3x4+x5+5x6+3x7+x8截出的650厘米的管料数目是：x1+3x3+x4+4x5+3x7+6x8根据配套要求，它们应该分别是2a,4a,a(a是套数)。这时候残料S=150x1+300x2+250x3+100x4+50x5+250x6+200x7+150x8用xi(i=1,2,…8)表示采用第i种截法的钢管数目，那所以这个问题的数学形式是：决策变量：xi(i=1,2,…8)表示采用第i种截法的钢管数目；a为重复的套数；目标函数：minS=150x1+300x2+250x3+100x4+50x5+250x6+200x7+150x8约束条件：3x1+2x2+2x3+x4+x5=2a2x2+3x4+x5+5x6+3x7+x8=4a

x1+3x3+x4+4x5+3x7+6x8=1a

xi≥0，为整数,(i=1,2,…8)a≥1,为整数

在Excel工作表中分别作目标函数和约束条件的“自定义函数”，然后选择“规划求解”工具进行计算，图11-4为求解的结果。

落料问题.xls所以这个问题的数学形式是：落料问题.xls11.4物资储备的管理物资储备的管理首先要解决的就是制定合理的储备定额并在此基础上进行库存控制。

11.4.1物资储备控制的标准11.4.2库存控制的方法11.4物资储备的管理

11.4.1物资储备控制的标准

物资储备控制标准就是物资的储备定额，是指在一定条件下，为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量标准。11.4.1物资储备控制的标准

物资储备定额的作用有四点：它是编制物资供应计划和采购订货的主要依据。它有助于掌握和监督企业库存动态，使库存经常保持在合理的水平上。它是企业核定流动资金的重要依据。它是确定企业现代化仓库容积和储运设备数量的依据。—11.4.1物资储备定额的作用有四点：—11.4.1工业企业的物料储备定额，主要可分为以下三种：(1)

经常储备定额(2)

保险储备定额(3)

季节性储备定额—11.4.1工业企业的物料储备定额，主要可分为以下三种：—11.4.1物资储备定额的制定可用通用公式来表达，即M=r×D式中：M——物资储备定额；r——该物资平均每天需用量；D——该物资合理储备天数。—11.4.1物资储备定额的制定可用通用公式来表达，即—11.4.1物资合理储备天数的确定可根据实际情况来确定，或根据历史统计资料，用加权平均法求出：平均供货间隔天数=经常储备天数=（每次入库数量×每次进货间隔天数）/∑每次入库数量平均误期天数=保险储备天数=∑（每次误期时入库数量×每次误期天数）/∑每次误期时的入库数量—11.4.1物资合理储备天数的确定可根据实际情况来确定，或根据历史统计资11.4.2库存控制的方法1．定量库存控制法2．定期库存控制法3．定期定量混合控制法4．经济批量控制法5．ABC分类控制法11.4.2库存控制的方法1．定量库存控制法—11.4.21．定量库存控制法定量库存控制法又称订购点法，即预先制定一个订购点的库存量水平，当库存量降低到订购点的存量水平时，即能够自行发出订购单。它是一种以固定订购点和订购批量为基础的库存量控制方法。它采用永续盘点方法，对发生收发动态的物资随时进行盘点，当库存量降低到订购点时就提出订购，每次订购数量相同，而订购的时间不固定，由物资需要量的变化来决定，其关键是正确地确定订购点：订货点量=备运时间需用量+保险储备量=平均每日需用量X平均备用天数+保险储备量—11.4.21．定量库存控制法—11.4.22．定期库存控制法定期库存控制法是指订购的时间预先固定，如每月订购一次，而每次订购数量则不固定，随时根据库存的情况来决定。是以固定检查和订购周期为基础的一种库存量控制方法。它对库存物资进行定期盘点，按固定的时间检查库存量并随即提出订购，补充至一定数量。订购批量的计算公式如下：

订购批量=订购周期需要量+备运时间需要量+保险储备量—(现有库存量+已订未到量)=(订购周期天数+平均备用天数)X平均每日需用量+保险储备量—(现有库存量+已订未到量)—11.4.22．定期库存控制法—11.4.23．定期定量混合控制法定期定量混合控制法也称最高最低库存量控制法。它是以规定的最高库存量标准和最低库存量标准为基础的一种库存量控制法。它由3个参数组成，即检查周期、订购点和最高库存量。当采用这种方法时，订购点除了包括备运时间需要量和保险储备量外，还包括检查周期需要量。订购点(s)=备运时间需要量+检查周期需要量+保险储备量备运时间需要量=平均备运天数X平均每日需用量最高库存量(S)=检查周期需要量+订购点库存量订购批量(Q)=最高库存量—现有库存量—11.4.23．定期定量混合控制法—11.4.24．经济批量控制法

经济批量法通过研究物资订购费用、存储费用与订购次数、订购数量之间的关系，对订购费用与存储费用进行最优化决策。它的使用前提有以下几项假设：①

一定时期内企业订购某种物资的总量是一定的；②

对各种物料的需求是相互独立的，不考虑物料之间的联系；③

物料需求具有连续性，且相对稳定；④

库存一旦低于订货点，企业能立即发出订货。—11.4.24．经济批量控制法—11.4.2求经济订购批量即是求以何批量进行订购时年库存总成本最少。（1）基本经济订购批量模型（2）不允许缺货，一次订购分批进货的经济批量模型（3）允许缺货的经济批量模型—11.4.2求经济订购批量即是求以何批量进行订购时年库存总

确定性存储模型一、不允许缺货存储模型设:D为年物资需求总量;

Q为订购批量;

C1为单位货物年存储费;

C2为单位货物年缺货损失费;

C3为每次订购费用;

P为货物单价;

I为货物保管费用率;确定性存储模型此时有:年保管费用=;年度定购费用=;年度存储总费用=;年度存储总可变费用=;此时有:见下图:fV(Q)

fV(Q)=f*V(Q)

0Q*Q见下图:fV(Q)对f(Q)求导:经济批量Q*=年度最小可变费用f*V(Q)=对f(Q)求导:例1:某厂计划消耗A零件10000件,每次采购费为64元/次,单位年度存储费为2元/件.年。试求经济批量Q*，年度最小可变费用f*V（Q）。解：已知D=10000件/年，C1=2元/件.年，C3=64元/次。求Q*、f*V（Q）。例1:某厂计划消耗A零件10000件,每次采购费为64元/次如果该厂实际按每次1000件订购，则Q的相对误差为：由此造成总可变费用达：如果该厂实际按每次1000件订购，则Q的相对误差为：5．ABC分类控制法ABC分类控制法的基本原理把品种繁多的物资，按照某种标准（资金占用、消耗数量、重要程度等）进行分类排队，区分出A、B、C三类物资，分别采用不同的管理方法，即突出重点，又照顾一般。

—11.4.2ABC分类图.xls5．ABC分类控制法—11.4.2ABC分类图.xls11.5.1MRP的基本原理11.5.2

MRP的工作程序

11.5.3物料需求计划编制方法

11.5物料需求计划(MRP)

11.5.1MRP的基本原理11.5物料需求计划(M11.5.1MRP的基本原理物料需求计划(MRP)的基本原理根据产品的生产量，计算出构成这些产品的零部件与原材料的需求量与需求时间；根据物料需求的时间和生产(订货)周期确定各零部件开始生产(订货)的时间。当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。

11.5.1MRP的基本原理物料需求计划(MRP)的基本11.5.2MRP的工作程序编制生产计划和主生产计划编制产品结构图和各种材料、零部件明细表正确掌握材料、零部件库存资料规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期、订购批量经MRP计算，确定各种物料总需要量和实际需要量按照物料实际需要量、订购批量和订货周期，发出采购通知单

11.5.2MRP的工作程序编制生产计划和主生产计划—11.5.2MRP的工作流程如图11-6所示。—11.5.2MRP的工作流程如图11-6所示。11.5.3物料需求计划编制方法

1．物料需求计划编制方法MRP的编制可以通过来计算各库存项目的毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目的订货计划。MRP计算的净需求量是指考虑该项目的现有库存量和已订货的计划交货量和安全库存量后的需求量，即净需求量=毛需求量+安全库存量—现有库存量—计划交货量11.5.3物料需求计划编制方法—11.5.32．MRP输入、输出信息MRP系统输入信息应包括以下几部分：主生产计划信息。外部零部件信息。独立需求项目预测信息。库存记录文件信息。材料清单MRP的输出主要包括订货通知单。—11.5.32．MRP输入、输出信息11.6第三方物流管理

11.6.1第三方物流的概念和特征11.6.2

第三方物流的服务内容11.6.3

第三方物流的决策11.6第三方物流管理11.6.1第三方物流的概念11.6.1第三方物流的概念和特征第三方物流（third-partyLogistics，3PL）可以理解为物流的实际需求方（第一方）和物流的实际供给方（第二方）之外的第三方，通过合同全部或者部分利用第二方的资源向第一方提供的物流服务。

11.6.1第三方物流的概念和特征如下图所示：—11.6.1如下图所示：—11.6.1—11.6.1第三方物流具有以下基本特征：第三方物流是建立在现代信息技术基础上的服务。第三方物流是合同导向的，侧重于一体化的综合服务。第三方物流是个性化物流服务。企业之间是联盟关系。—11.6.1第三方物流具有以下基本特征：11.6.2第三方物流的服务内容基本业务附加值业务高级的物流服务11.6.2第三方物流的服务内容11.6.3第三方物流的决策第三方物流迅速发展的原因第一是客户逐渐接受了外包模式；第二是以第三方物流经营者提供的广泛的解决方案为导向的服务，在物流市场中占据了有利的地位。同时第三方物流的价值也的确是相对的，因此企业选择自理还是外包物流服务已经成为企业无法回避的决策问题，企业必须根据自身和市场情况作出合理的决策，以下模型可以提供一般的决策参考。如图11-6所示11.6.3第三方物流的决策—11.6.3—11.6.3本章小结现代物流是人们为满足某种需要而组织社会物质运动的总称，是货物流动、信息传递、价值增值等等的过程，功能整合、过程整合和资源整合是物流理念最本质的核心内容。企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具等生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、合理使用等各项工作的总称。物料需求计划(MRP)是一种应用计算机来计算物料需求和生产作业计划的一种科学方法。目的是保证按时供应生产所需要的原材料及零部件；保证尽可能低的库存水平；保证企业各生产单位生产的零部件、外购配套件的供应在时间和数量上与装配需求紧密衔接。第三方物流是物流的实际需求方（第一方）和物流的实际供给方（第二方）之外的第三方，通过合同全部或者部分利用第二方的资源向第一方提供的物流服务。本章小结现代物流是人们为满足某种需要而组织社会物质运动的总称复习&思考复习&思考从物流管理理念的演变谈谈现代企业物流管理的意义。准时采购方式与传统采购方式的区别在哪里？降低物料消耗的主要途径有哪些？试述ABC库存控制法。比较定量与定期库存控制法的优缺点。物料需求计划(MRP)的编制采用什么方法？结合实际谈谈在与第三方物流企业的合作过程中，应注意哪些方面来避免摩擦与矛盾的产生。第11章物流与物流管理课件8.PCQ股份公司选定三个指标用来从三个潜在的供应商中挑选一个最佳供应商。三个指标是操作水平、生产能力和产品质量。请利用以下数据用层次分析法选择最佳供应商。8.PCQ股份公司选定三个指标用来从三个潜在的供应商中挑选第11章物流与物流管理课件9.设某厂制造一零件，年计划产量为36000件。该零件的长度为540毫米，最大直径25毫米，零件最大直径的加工余量为5毫米，零件两端各留1.5毫米的加工余量；选用直径30毫米，长3000毫米，重量24千克的棒材锯成毛坯，每个锯口长度为2毫米；在加工中不需留夹头。加工制造这种零件，计划期技术上不可避免的废品率为3%，其废料不能用于制造同一零件，无须计算回收费料数量。该钢材的供应间隔天数为30天（不需使用前准备天数，计算期末库存量时，按经常储备定额的50%作为平均库存储备量），保险储备天数为10天。编制计划时实际库存量为8920千克，计划期初之前的到货量和耗用量相等。企业在计划期内，可利用的内部资源用于制造该种零件的钢材为474千克。试根据上述资料，计算该物料的需用量和供应量。9.设某厂制造一零件，年计划产量为36000件。该零件的长10.某商贸公司对进货作一些简单的裁料加工工作。将进货一批宽度为3米的卷筒纸，再将这种大卷筒切成宽度分别为1.6米、1.1米和0.7米的小卷筒纸。市场对这三种小卷筒的需求分别为1：2：4。问应以怎样的方法切割，才能使得既经济又符合市场需求？（要求切割后残料最少）10.某商贸公司对进货作一些简单的裁料加工工作。将进货一批宽第11章物流与物流管理课件（1）建立线性规划的数学模型：（2）计算机求解（3）最少残料的裁料方案：

。总残料：

。（1）建立线性规划的数学模型：11.某公司每年需要A原料7200吨，每次订购费用为1800元，每吨原料年保管费用为50元，分别用经济批量公式和Excel表的图解法求总费用最小的经济批量。全年订购次数。总费用。11.某公司每年需要A原料7200吨，每次订购费用为18第11章物流与物流管理现代企业管理——理念、方法、技术邬适融主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）第11章物流与物流管理现代企业管理——理念、方法、技术2引例不看不知道，一看吓一跳物流的复杂性是令人生畏的。仅在美国，营销结构就涉及到大约150万个零售商和46万个以上的批发商。为了给这些企业运送产品和物料，1992年在美国就注册了1490万辆商用卡车。为了支持物流，1994年在制造、批发、零售和存货方面的投资总额超过了8930亿美元。1994年美国的物流年度开支恰好比国民生产总值的10%略少，即在GNP上每花费10000亿美元，相应的物流成本就要超过1000亿美元。1994年的运输开支为4250亿美元，相当于GNP的6.3%。我们经济生活中的物流确实是桩大生意！资料来源：唐纳德J.鲍尔索克斯等:《物流管理：供应链过程的一体化》，机械工业出版社1999年版，第2页引例不看不知道，一看吓一跳11.1物流和企业物流11.2物料采购与供应管理11.3生产物流管理11.4物资储备的管理11.5物料需求计划（MRP）11.6第三方物流管理物流与物流管理11.1物流和企业物流物流与物流管理11.1

物流和企业物流11.1.1

现代物流概念和构成要素11.1.2

企业物流管理和任务

11.1物流和企业物流11.1.1现代物流概念和构11.1.1

现代物流概念和构成要素物流现代物流物流系统

11.1.1现代物流概念和构成要素物流1.物流现代物流是人们为满足某种需要而组织社会物质运动的总称，是货物流动、信息传递、价值增值等等的过程，功能整合、过程整合和资源整合是物流理念最本质的核心内容。物流（Logistics）一词的出现，是世界经济和科学技术发展的必然结果。当前物流业正在向全球化、信息化、一体化发展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成，从各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的发展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物流的功能发生了质变，大大提高了物流效率，同时也为物流需求、配送和库存管理的一体化创造了条件。—11.1.11.物流—11.1.1—11.1.12.现代物流现代物流活动是由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成的，具有实质流动、实物存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。物流始终伴随着采购、生产和销售的价值链过程,是交易和生产过程中必不可少的重要组成部分，从这一角度出发,物流具有以下特点：①系统性。②复杂性。③高成本。④生产和营销的纽带。—11.1.12.现代物流—11.1.13．物流系统物流系统的功能要素指其基本能力:①输送②保管③流通加工④包装⑤搬运⑥信息物流系统的支撑要素，主要包括法律、规章、行政命令和标准化系统等。物流系统的物质基础要素指技术装备手段主要有物流设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络以及组织及管理.—11.1.13．物流系统—11.1.1物流系统的功能：输送，即使物品发生空间移动的物流活动，需要根据不同的物品，分析各种运输手段的特点，选择合适的机具。保管，即商品储藏管理，有时间调整和价格调整的机能，主要设施是仓库，在商品出入库的信息基础上进行在库管理。流通加工，是在流通阶段所进行的为保存或转换形态而进行的加工，具体包括切割、细分、组装等轻微的生产活动，以及单位化、价格贴付、标签贴付、商品检验等辅助作业。包装，是在商品输送或保管过程中为保证商品的价值和形态而从事的物流活动。搬运，是发生在输送、保管、包装前后的商品取放活动，包括放入、卸出、分拣、理货等作业行为。信息，通过收集与物流活动相关的信息，使物流活动能有效、顺利地进行。—11.1.1物流系统的功能：—11.1.21．企业物流及其管理的内涵（1）企业物流。企业是为社会提供产品或服务的经济实体,企业物流是指在企业生产经营过程中,物料从原材料供应,经过生产加工到产出成品和销售,以及废弃物的回收利用的完整循环过程。企业物流按照企业的业务性质可以分为两类，即生产企业物流和流通企业物流。—11.1.21．企业物流及其管理的内涵—11.1.2（2）企业物流管理。企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具等生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、合理使用等各项工作的总称。企业物流管理根据物资运动过程的不同阶段，可分为供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、回收物流管理等，内容极为丰富，本章只能择要介绍。而从物流要素角度又可分为运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、信息管理及客服管理等。—11.1.2（2）企业物流管理。—11.1.22.企业物流管理的基本任务企业物流管理的基本任务①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。—11.1.22.企业物流管理的基本任务—11.1.2①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。企业所需的物料品种繁多，数量各不相同,又需要通过其他许多企业生产和供应的活动来实现，所以要在认真调查本企业的实际需要和做好物资信息的收集、反馈的基础上，科学地采购供应物料，保证有计划、按质、按量、按时、成套地供应企业所需要的物料，以保证生产正常地进行。—11.1.2①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。—11.1.2②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。企业的产品成本中物化劳动部分所占比重一般高达60％～80％；物料储备资金占企业全部流动资金的60％以上。因此在提供实物形态的各种物料的过程中，降低产品成本便成为物流管理的重要任务之一。这就需要在保证质量的前提下，尽量地选用货源充足、价格低廉、路途较近、供货方便的货源；制定先进合理的物料消耗定额，搞好物料的综合利用，努力降低单耗。—11.1.2②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。—11.1.2③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。积极推广、应用现代科学技术，提高物料采、运、供、储等各项业务工作水平。物料管理工作的科学性，是保证物料供应、提高工作质量和效益的关键。因此要在系统规划的基础上，提高员工的思想、技术素质，激发他们的积极性、创造性；广泛采用先进技术和工具，加快有关作业的标准化、机械化、自动化进程；不断完善工作方式与方法；认真改进有关的计量检测手段，使各项业务工作日益现代化。—11.1.2③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。—11.1.2—11.1.211.2物料采购与供应管理

11.2.1物料供应计划

11.2.2运用层次分析法选择供应商11.2.3准时采购方式与供应

11.2物料采购与供应管理11.2.1物料供应计划11.2.1物料供应计划企业物料采购的基本流程可以用下图来表示：

11.2.1物料供应计划企业物料采购的基本流程可以用企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是：1．确定物料需用量企业物料的需用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经济合理的物料数量基本方法是直接计算法其计算公式如下：某种物料需用量=[计划产量×(1+废品率)]×单位产品消耗定额-计划回用废品数量另外还有间接计算法,又称比例计算法,其基本公式如下：某种物料需用量=[上年实际消耗量×计划年度产值（千元）

/上年产值（千元）]×（1-可能降低的百分比）企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是：—11.2.12．期初库存和期末库存量的确定期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计到货量和耗用量计算出来的，其计算公式如下：计划期初库存量=编制计划时实际库存量+计划期初前到货量-计划期初前耗用量期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际工作中，期末库存量通常采用50%-75%的经常储备量加上保险储备量来确定。—11.2.12．期初库存和期末库存量的确定—11.2.13．编制物料平衡表和物料采购计划在上述的基础上可以编制平衡表，对需要的资源进行综合平衡,它除了按实物量表示外，还可以按货币量来表示，以同成本计划和财务计划相衔接，其一般格式见表11-1。—11.2.13．编制物料平衡表和物料采购计划—11.2.1表11-1—11.2.1表11-1—11.2.1然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，可以是年度的，还可以是按季度、月度生产任务的要求，把企业所需物料需求进一步具体化，作为组织订货采购的依据，周期越短计划就要越周密。物料采购计划应包括各种物料的采购量和文字说明两部分，其中采购量的计算公式如下：某种物料采购量=物料需用量+计划期末库存量-计划期初库存量-企业内部可利用资源—11.2.1然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，11.2.2运用层次分析法选择供应商运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效的方法。假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和S4可以考虑，应用层次分析法（theanalytichierarchyprocess,AHP）求解。这个问题的评价尺度与层次建立如图11-3所示。

11.2.2运用层次分析法选择供应商—11.2.2图11-3

—11.2.2图11-3—11.2.2买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果买方认为质量对价格的重要性在同等重要和稍微重要之间，则数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要，则可选择数值3。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用6来描述。然而，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，假设质量对于服务的重要性介于稍微重要与明显重要之间，即应用4来描述这一判断。如果买者认为质量和价格均比交货期更为重要，都是3分，而服务相对于交货期处于同样重要与稍微重要之间，也就是2分。这些信息可以用表11-2所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。

—11.2.2买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要第11章物流与物流管理课件—11.2.2利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤：对矩阵每列求和。矩阵中每个值除以相应列之和。计算每列平均值。

计算结果如表11-2B所示。

—11.2.2利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。—11.2.2下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样。唯一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。决策者首先就质量指标对供应商进行两两比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设买方已经给出了如表11-3所示的四个两两比较矩阵，那么供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表11-3。—11.2.2下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，—11.2.2—11.2.2—11.2.2层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张表展示了总排序结果是如何得到的。这个过程被称之为简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出（见表11-4）。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的总分代表了选择该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商1（S1）总分0.325，被判断为最好，因此本例应该选择供应商1。

—11.2.2层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张—11.2.2—11.2.2—11.2.2运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。也许层次分析法的最大优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。供应商确定以后，还要根据合作情况对其作出评估，完善合作关系，建立采购认证体系，实现供应物流的质量管理。

—11.2.2运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是11.2.3准时采购方式与供应在传统的物流供应流程中，在确定供应商后，还需要订货、订货跟踪、验收入库、发放供应等流程，其中后两项比较复杂，还产生相应的搬运、储存问题。例如物料的验收入库，要把好数量关、质量关和单据关，无误后才能办理入库登账立卡等手续，并将入库通知单连发票、运单等一起送交财会部门。而物料的发放供应比较普遍推行的是定额供料制度，仓库按定额供料凭证所列的品种、规格、数量、质量要求供料；对超定额要求补发的物料，必须经过规定的审批手续才能补发。而新兴的准时采购与供应方式相比之下有较大的优越性。

11.2.3准时采购方式与供应在传统的物流供应流程中，在—11.2.31.准时采购与供应的含义和特点准时采购与供应是准时化生产系统的—个重要部分。其基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”的协议。这意味着供应商可以随时(必须是需要的准时)向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之前就把采购物料大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核心要素有：减小批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量。—11.2.31.准时采购与供应的含义和特点—11.2.3—11.2.32．准时采购与供应的物流体系

在由一系列供应商、制造商(采购商)组成的供应链中，准时生产是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效的做法，而供应商的“准时供应’’则是“准时生产’’的关键所在。采购供应的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足客户的需求。

—11.2.32．准时采购与供应的物流体系—11.2.3—11.2.31).准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程。在传统的供应模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。所以物流往往是从供应商仓库到制造商的仓库，再根据生产计划从仓库到生产工艺各个环节。在这个过程中，物料的搬运、等待时间占去了产品生产周期的大部分时间。物流费用也很高，直接增加了生产成本。而如果是以订单为目的采购，即生产制造订单的需求是在客户的需求订单的驱动下产生的，则相对而言，物流可以直接从供应商生产线到制造商生产线(前提是供购双方作为一个利益共享的供应链上的上下游关系，且都具备了JIT的理念和运作能力)，于是物流费用就在准时响应用户需求的同时由于“恰到好处”的流动而相应减少了。最终，库存为零是准时采购与供应的“最高境界”。—11.2.31).准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为此需要对制造商的采购活动进行以下几个方面的改进和提高：第一，和供应商建立一种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系。第二，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商准时采购与供应的物流体系质量改善和质量保证。第三，参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。第四，协调供应商的资源分配计划。为此对供应商的供应活动也有以下几个方面需要进行改进和提高：第一，协助拓展制造商的多种策略，对制造商出现的问题做出快速及时的反应。第二，及时报告所发现的可能会影响用户服务的内部问题。第三，保证高质量的售后服务。第四，基于用户的需求，不断地改进产品和服务质量。

—11.2.3为此需要对制造商的采购活动进行以下几个方面的改进和提高：第一2).准时采购的物流体系的建立应满足以下原则:灵活——物流体系能够快速适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节。连续——物料从供应商连续不断地向制造商流动，不断消除不连贯流程，达到物流无“瓶颈”的状态。简洁——整个厂内物资移动距离应尽可能短，路线清晰明确，以减少遗失、受损及工时消耗。均衡——物料在采购、生产、销售各环节之间分别建立各自的流量单位及节拍，通过各环节的转换，大体上有一个波幅不大、频率均匀的线性流量，步调一致，且具有自我调节功能，以便能在事前、事中和事后削峰填谷。

—11.2.32).准时采购的物流体系的建立应满足以下原则:—11.2案例联想集团的供应商管理IT行业主要部件价格波动非常大，更新换代也非常频繁，很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上非常大。

在采购方面，联想集团采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，采购计划除了根据需求预测调整之外，还要根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，加快了对市场反映的变化和应对的能力。案例在供应商的管理方面联想的经验也值得注意。一是做到全程协同，这样在产品研发过程当中就和供应商进行同步开发，在品质和供应弹性以及成本方面，进行持续的改善；在采购价格方面促使供应商保持最佳的竞争力。同时采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，利于突发问题的解决以及持续改善项目的推进，确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。基于供应商协同的理念，联想会对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，主要是从研发、质量、服务、供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理。在供应商的管理方面联想的经验也值得注意。一是做到全程协同，这联想在供应商管理方面的系统可以实现对供应商管理的规范化和流程化，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，同时根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。

联想的采购组织除了目前的采购本部在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。联想在供应商管理方面的系统可以实现对供应商管理的规范化和流程11.3生产物流管理

11.3.1消耗定额的构成和制定11.3.2低生产物料消耗的主要途径

11.3生产物流管理11.3.1消耗定额的构成和制定

1．物料消耗定额的构成它是指从取得物料直到制成成品为止整个过程中物料消耗的各个组成部分，包括：构成产品(零件)净重的消耗，属物料有效消耗部分；工艺性损耗，是指在加工过程中由于改变物料物理、化学成分所产生的物料消耗；如下料过程中的料头、边角余料，锻造中产生的氧化铁等。可通过工艺水平的提高而降低消耗。非工艺性损耗，是指由于生产中产生废品，运输保管不善等非工艺技术原因产生的耗损，是由于管理不善造成的，应力求避免或减少到最低限度。11.3.1消耗定额的构成和制定物料消耗定额，可分为工艺消耗定额和物料供应定额两种。工艺消耗定额和物料供应定额可用下列公式表示:单位产品（零件）工艺消耗定额=单位产品（零件）净重+各种工艺性消耗的重量单位产品物料供应定额=工艺消耗定额X(1+材料供应系数)材料供应系数＝单位产品非工艺性消耗/工艺消耗定额—11.3.1物料消耗定额，可分为工艺消耗定额和物料供应定额两种。工艺消耗2．物料消耗定额的制定有技术计算、统计分析和经验估计三种基本方法。技术计算法是根据产品图纸和工艺文件计算物料的有效消耗和工艺性消耗，从而确定合理的消耗定额。这种方法科学、准确，但工作量大。统计分析法是根据过去的物料消耗统计资料，并考虑到现在和未来生产技术组织条件的变化而制定出物料消耗定额的方法。这种方法简便且有依据，但必须具备全面可靠的统计资料。经验估计法是根据产品实物与技术文件，凭技术人员、管理人员和工人的经验判断来确定物料消耗定额的方法。这种方法简便易行，但不够准确。在实际工作中，往往把上述方法结合起来运用。—11.3.12．物料消耗定额的制定—11.3.1—11.3.1在实际生产中，物料消耗定额，是按主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定的。由于各企业的工艺性质不同，制定的具体方法各不相同。—11.3.1在实际生产中，物料消耗定额，是按主要原材料、辅定额制定以后，应该加以整理、汇总，形成必要的定额文件，作为施行定额管理的依据。物料消耗定额一经确定，就应严格执行。应建立完善的责任制度，生产部门要按定额领料和用料，在生产任务完成后，要结合经济活动分析，进行物料消耗分析。工艺技术部门要编制各种产品的下料卡片和制定节约物料的技术组织措施。物料部门要按定额采购和供应物料，并配合财务部门检查分析定额执行情况的准确程度和物料利用率等。财务部门要按定额编制产品成本计划，分析财务活动，并从经济上促进定额的严格执行。为了贯彻执行定额，还必须建立和健全物料损耗的原始记录和统计工作制度。要随着技术组织条件的变化，或者产品的设计和原料配方的改变，适时地修改定额，使之保持先进合理的水平。—11.3.1定额制定以后，应该加以整理、汇总，形成必要的定额文件，作为施11.3.2低生产物料消耗的主要途径改进产品设计和产品结构采用先进工艺，减少工艺性损耗采用新材料和代用料实行集中下料，推广套材下料方法加强物料的运输保管工作，尽量减少物料在流通过程中的损耗

回收利用废旧物料11.3.2低生产物料消耗的主要途径应用范例

合理落料问题益生制造工厂有一批长度为5米的钢管（数量充分多），为制造零件的需要，要将其截成分别为1400厘米、950厘米、650厘米的管料，而且三种管料要按2：4：1的比例配套生产。把一根钢管截成几段需要的管料时，一般要产生残料。例如，把5米长的钢管截成1400厘米的3根和650厘米的1根，要剩残料150厘米；如果截成1400厘米的2根和950厘米的2根，要剩残料300厘米。现在的问题是如何截分才能使截下来的三种管料，既能配套，又能使残料最少。应用范例根据各种可能列出8种截法在表11-6中（残料明显多的就不再列出来了）。挑选其中一种省料的截法（例如截法5），当然可以使残料最少，但是不能满足配套要求。所以，我们必须同时采取若干种截法，配合起来，在完成配套要求的条件下，使总残料最少。根据各种可能列出8种截法在表11-6中