服装生产与运作管理3生产计划控制课件

1服装生产与运作管理

席阳1服装生产与运作管理2第三章生产计划与过程控制第一节生产过程组织第二节生产计划及其控制2第三章生产计划与过程控制第一节生产过程组织3本章教学目的与要求通过本章学习，要求学生达到下列要求：了解生产过程组织的原则掌握生产过程的空间组织和时间组织了解生产计划与控制的原则与方法3本章教学目的与要求通过本章学习，要求学生达到下列要求：4本章教学内容第一节生产过程组织第二节生产计划及其控制4本章教学内容第一节生产过程组织5本章教学重点为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列内容作为本章教学重点：生产过程的空间组织生产过程的时间组织生产能力的核定5本章教学重点为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列内容6本章教学难点生产过程的空间组织生产过程的时间组织生产能力的核定6本章教学难点生产过程的空间组织7第一节生产过程组织投入产出生产过程7第一节生产过程组织投入产出生产过程8第一节生产过程组织服装生产过程：运用服装机械设备和各种器具，从准备生产某种服装的产品开始到成衣出厂的全过程，包括服装款式设计、生产准备、裁剪、缝制、整烫、包装等一系列劳动加工形成服装产品的全过程。8第一节生产过程组织服装生产过程：9第一节生产过程组织生产过程的组成：生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程9第一节生产过程组织生产过程的组成：10生产过程组织的原则：1.生产过程的连续性

是指物料在生产过程的各个环节始终处于连续运动的状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。2.生产过程的平行性

是指物料在生产过程中实行平行交叉作业（平行移动或平行顺序移动）。10生产过程组织的原则：1.生产过程的连续性11生产过程组织的原则：3.生产过程的比例性

是指生产过程各环节的生产能力保持适当的比例关系，各环节能力趋于平衡，没有“瓶颈”。4.生产过程的均衡性

是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，在相等的时间内完成的工作量大体相等。没有前松后紧的现象11生产过程组织的原则：3.生产过程的比例性12生产过程组织的原则：5.生产过程的柔性

是指生产过程具有适应市场需求变化的能力，市场需要什么产品就能生产出什么产品。6.生产过程的准时性

是指生产过程的各环节都能按照后一环节的需要生产。即在后一环节需要的时候，按照后一环节需要的数量，生产后一环节所需要的产品或零部件。即准时准量（JIT）。12生产过程组织的原则：5.生产过程的柔性13生产过程组织空间组织时间组织13生产过程组织空间组织14空间组织裁剪缝纫包装布匹空盒空盒？现有布局是否合理14空间组织裁剪缝纫包装布匹空盒空盒？现有布局是否合理15空间组织裁剪缝纫布匹包装空盒15空间组织裁剪缝纫布匹包装空盒16空间组织工厂的总体布局合理划分厂区，按不同功用和性质，把同类生产车间和建筑物布置在一个区域内。工厂的厂房、设施和其他建筑物，应根据生产需要合理安排，使原材料、半成品和成品的运输路线尽可能缩短，避免和减少交叉和往返运输，以缩短生产周期，节约生产费用。布置应尽可能紧凑，以减少工厂占地面积，节约投资和生产费用。16空间组织工厂的总体布局17空间组织工厂的总体布局考虑企业未来发展，工厂总平面布置应有预留地，并尽可能缩小一期建厂用地范围和缩短生产路线长度，以减少用地开拓费用和生产费用。充分利用城市现有的运输条件，包括铁路、公路、水路等。生产过程的流向和运输系统的配置应满足货物运输路线的要求，保证物料输入和产品输出的方便。考虑职工的生活设施与环境的协调。17空间组织工厂的总体布局18布局的类型固定位置的布局（fixed-positionlayout）办公室布局（officelayout）零售业/服务业布局（retail/servicelayout）18布局的类型固定位置的布局（fixed-position19固定位置的布局生产项目保持在一个地方，工作人员和设备都到这个地点工作。一艘船一架飞机一条高速公路一座桥一所房屋一口石油钻井。19固定位置的布局生产项目保持在一个地方，工作人员和设备都到20固定位置布局问题的解决将尽量多的工作在远离现场的地方得到解决。如建房屋时用很多预制件建造船时用很多标准件采用分类技术（grouptechnology）20固定位置布局问题的解决将尽量多的工作在远离现场的地方得到21空间组织生产单位的组织工艺原则对象原则综合原则21空间组织生产单位的组织22空间组织-生产单位的组织工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。如服装厂按裁剪、缝纫、整烫、包装等工艺种类来划分生产区域。22空间组织-生产单位的组织工艺专业化原则：23按工艺过程布置（ProcessLayout）

又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。LLLDDDDGG接收和转运LDG

车床组镗床组磨床组磨床钻床车床按工艺过程布置示意图23按工艺过程布置（ProcessLayout）LLLDD24锯床组磨床组车床组包装组滚齿组热处理车间门车间门24锯床组磨床组车床组包装组滚齿组热处理车间门车间门25车工段铣工段检验组钻工段原材料磨工段磨工段半成品库ABBA工艺专业化原则有什么特点？25车工段铣工段检验组钻工段原材料磨工段磨工段半成品库A26空间组织-生产单位的组织对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。如西装生产车间、牛仔服生产车间等。26空间组织-生产单位的组织对象专业化原则：27

按产品布置（ProductLayout）

按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。如图所示。加工设备加工设备按产品（对象）布置的示意图27按产品布置（ProductLayout）加工设备加28A齿轮生产线B齿轮生产线车床滚床磨床车床锯床包装热处理锯床滚床车床磨床28A齿轮生产线B齿轮生产线车床滚床磨床车床锯包热处理锯滚床29车钻铣磨检验铣钻车磨检验A原材料BA半成品库BA生产车间B生产车间对象专业化原则有什么特点？29车钻铣磨检验铣钻车30评价项目工艺专业化原则对象专业化原则1.零件运输次数多，路线长次数少，路线短2.在制品数量多少3.生产周期长短4.生产效率低高5.生产系统的可靠性较高较差6.工艺及设备管理方便较复杂7.生产管理的复杂性较复杂较简单8.生产系统的柔性较强较差工艺专业化与对象专业化比较30评价项目工艺专业化原则对象专业化原则1.零件运输31项目工艺专业化原则对象专业化原则优点设备应用面广，利用率高；有利于工艺管理；部分设备停歇不影响正常生产运作；对产品品种变换的适应性强。加工路线短，节约运输资源；产品等待时间减少，生产运作周期短，流动资金占用少；物料流程简单，有利于保证完工周期和质量；工人素质要求专门化。缺点加工路线长，运输费用高；生产运作周期长，流动资金占用多；物料流程复杂，不便于管理；不利于保证完工周期和质量；工人素质要求高设备专用性强，利用率低；不利于工艺管理；生产运作过程易受影响；生产运作灵活性差。适用范围单件小批生产类型大量大批生产类型31项目工艺专业化原则对象专业化原则设备应用面广，利用率高；32

按成组制造单元布置（LayoutsBasedonGroupTechnology）LDDGGLPGLL原材料成品库单元1单元2单元3GDL车床钻床磨床图：成组生产单元布置示意图32按成组制造单元布置（LayoutsBasedon33对象组1对象组4对象组3对象组2车床滚床磨床车床车床滚床磨床装配热处理热处理锯床磨床热处理组4组3组2组1成组制造单元布置33对象组1对象组4对象组3对象组2车床滚床磨床车床车床滚床341、收集有关信息和数据

所需经济活动单元及其面积可利用空间的大小(或现有布置图)各个单元之间的相关关系其它约束条件2、做出初步平面布置方案(块状区划图)，进行评价3、确定最终块状区划图，做出详细方案（一）设施布置的步骤341、收集有关信息和数据（一）设施布置的步骤35（二）设施布置的基本思路1、追求物流合理化物料搬运占生产周期和生产成本的比重很大；尽量使物流量较大的经济活动单元靠近，以减少搬运距离和搬运量；尽量使经济活动单元的排列有利于物流顺畅。

35（二）设施布置的基本思路1、追求物流合理化362、追求生产线的平衡性（1）焦点：

生产线的平衡问题—如何使各个工作站的工作任务大致相等（2）基本思路：工作地之间的相对位置无其它选择生产线的产出速度等于速度最慢的工作地的产出速度方法：物料流向图法，物料运量图，作业相关图362、追求生产线的平衡性（1）焦点：

生产线的平衡问题—37办公室布局办公室布局中最主要考虑的是信息的流动主要根据任务进行布局37办公室布局办公室布局中最主要考虑的是信息的流动38办公室的设施布置办公室与生产制造系统相比，有许多根本不同的特点：制造系统——有形物品；办公室——信息以及组织内外的来访者办公室的工作效率——人的工作速度；制造系统——设备速度办公室布置中，同一类工作任务可选用的办公室布置有多种。组织结构、各个部门的配置方式、部门之间的相互关系和相对位置的要求对办公室布置有更重要的影响。

38办公室的设施布置办公室与生产制造系统相比，有许多根本不同39（1）考虑的因素39（1）考虑的因素40（2）几种基本模式封闭式办公室：将办公楼分割成多个小房间开放式办公室：将工作人员容纳在一间很大的办公室内共同工作。

组合办公模块：带有半截屏风的组合办公模块布置方式，这种模块式布置有很好的柔性。活动中心：将封闭式布置和开放式布置结合使用的新型办公布置方式。

“远程”办公：利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一起，共同完成工作。40（2）几种基本模式封闭式办公室：将办公楼分割成多个小房41办公室平面布局图AccountingManagerBrandXFinanceFin.Acct.41办公室平面布局图AccountingManagerBra42关系图1PresidentO2CostingUAA3EngineeringIO4President’sSecretary123Ordinarycloseness:President(1)&Costing(2)Absolutelynecessary:President(1)&Secretary(4)

4I=ImportantU=Unimportant42关系图1PresidentO2CostingUAA343办公室关系图1President2ChiefTechnologyOfficer3Engineer’sArea4Secretary5Officeentrance7Equipmentcabinet8Photocopyequipment9Storageroom9StorageroomUIIAUOEIOEIOAOAXOUEAIIEUAIIEAXUUOOUOVal.ClosenessAAbsolutelynecessaryEEspeciallyimportantIImportantOOrdinaryOKUUnimportantXNotdesirable43办公室关系图1President2ChiefT44作业相关图作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。1、首先将密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后列出导致不同程度关系的原因。2、使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系3、根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。44作业相关图作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之45代号密切程度评分A绝对重要6E特别重要5I重要4O一般3U不重要2X不予考虑1代号关系密切原因1使用共同的原始记录2共用人员3共用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其他表：关系密切程度分类表表：关系密切原因45代号密切程度评分A绝对重要6E特别重要5I重要4O一般346代号单位名称1原材料库2成品库3毛胚车间4机加工车间5装配车间6中间零件库7餐厅8办公室某企业各单位生产活动相关图A1.246代号单位名称1原材料库2成品库3毛胚车间4机加工车间5装471.原材料库2.成品库3.毛胚车间4.机加车间5.装配车间6.中间零件库7.餐厅8.办公室关系积分关系积分关系积分关系积分关系积分关系积分关系积分关系积分A-36A-56A-1.412A-3.5.618A-4.612A-46UOI-44O-83U-6.74X-2.52合计1916202924201420关系密切程度及积分统计表471.原材料库2.成品库3.毛胚车间4.机加车间5.装配车48分析（1）机加工车间得分最高，布局时首先确定（2）毛胚车间、装配车间、中间零件库和机加工车间都是A级关系，应围绕机加工车间进行布置，并尽量靠近；（3）成品库和装配车间是A级关系，应布置在一起（4）原材料库与毛胚车间是A级关系，两者应相邻48分析（1）机加工车间得分最高，布局时首先确定49根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置成品库机加工车间餐厅装配车间中间零件库原材料库毛胚车间办公室平面布置图初始方案49根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置成品库机加工车间50成品库机加工车间餐厅装配车间中间零件库原材料库毛胚车间办公楼平面布置图草图根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可画出工厂的平面布置草图50成餐厅装配中间零原材毛平面布置图草图根据上图各单位的相对51案例：松江镇医院的诊室布局51案例：松江镇医院的诊室布局52零售业布局主要目标：获得单位面积货架最大利润52零售业布局主要目标：获得单位面积货架最大利润535条原则把具有高度吸引力的商品放在商店的外围，如面包在显著位置放置冲动性和利润高的商品，如口香糖把“重要商品”（能吸引购物路径的商品）分散放置在最后一条通道放想要推销的商品，家乐福的做法选择商店主打商品，并放置在显著位置，如convenient商店把面包及各种食品放在最显著位置535条原则把具有高度吸引力的商品放在商店的外围，如面包54空间组织生产线及设备的配置成衣生产中大多采用流水线生产方式。模块式流水线课桌式流水线54空间组织生产线及设备的配置55空间组织-生产线及设备的配置流水线的基本特点：工作地有较高的专业化水平。工作地按工序先后排列，生产连续性较高。产品按一定节拍投入和产出，生产均衡。流水线上各工序生产能力均衡而且成比例。在制品在工序问单向流动，能节约大量运输工作和费用。55空间组织-生产线及设备的配置流水线的基本特点：56图流水线布置示意图56图流水线布置示意图57空间组织-生产线及设备的配置课桌式流水线课桌式流水线是一种较传统的生产组合方式，即按制作服装的工序流程顺序排列工位和设备，每个工位完成一道工序，各工位顺序协作完成整件服装的缝制。

57空间组织-生产线及设备的配置课桌式流水线58纵列式布置(课桌式布置)

图纵列式布置

图纵列式布置

58纵列式布置(课桌式布置)

图纵列式布置

图纵列式布置59图纵列式布置图纵列式布置59图纵列式布置图纵列式布置60空间组织-生产线及设备的配置课桌式流水线机台设置较为固定，适合于款式变化较小、工艺较为简单、工序少、批量较大的服装的生产。机工、辅工原则上安排在流水台两侧，各工位协作生产，可能产生在制品在相同工位上重复传递或倒流现象，生产周期加长。机台排列整齐，空间利用率高。60空间组织-生产线及设备的配置课桌式流水线61空间组织-生产线及设备的配置模块式流水线（小组式流水线）：按服装的各部件（如领、袖、兜、大身等）将缝纫操作人员分成小组，衣片采用手递手传输方式，组与组之间没有联系，各模块完成各自相应的组件。61空间组织-生产线及设备的配置模块式流水线（小组式流水线）62为适应高附加值、小批量快速生产的需要，近年来工业发达国家已经开发使用模块式快速反应生产系统。该系统可以较少的工作位(一般10个左右)进行单件成衣的加工缝制，一个工位为一个模块，每一个模块由2~3台机器组成，由一个工人进行操作。可采用悬挂式传送系统，也可以采用其他传送系统。图

女装模块式快速反应缝制系统示意图62为适应高附加值、小批量快速生产的需要，近年来工业发达国63

A1——吸风式高速平缝机；A2——单针平缝机；B——

高速包缝机；C——高速包缝机；D——单针上下差动送布平缝机；E——暗缝机；F——

电子绣花机；H——电脑上袖机；O——吸风烫台；L——悬架传送装置。

图中设备排列、工位设置是按照生产女套装及裙子的需要排列的。图中设备代号意义如下：63A1——吸风式高速平缝机；A2——单针平缝机64

1.具有快速反应和高效率特征，可以单件成衣生为单位，最适宜多款式、小批量的生产。该系统具有以下特点：

5.具有较大的灵活性，可以根据生产服装的品种方便地变换模块结构。

4.一般采用站立操作，最符合人机工效学原则。

3.具有互助生产性，工位节拍不平衡可以相互辅助操作求得平衡，使集体积极性得到充分发挥。

2.由于采用单件挂装传送，服装质量有保证。

6.能方便地结合电脑进行现代管理。

但该系统设备费用投入大，设备利用率低，常在大企业、高附加值、小批量的快速生产场合应用。

641.具有快速反应和高效率特征，可以单件成衣生为单位，65图电脑控制吊挂式传输系统生产现场65图电脑控制吊挂式传输系统生产现场66

按C形制造单元布置机器2机器1机器3机器4机器5机器6入口出口图：

C形制造单元布置示意图66按C形制造单元布置机器2机器1机器3机器4机器5机器667

U形制造单元及生产线布置（U-lineCell）76543217654321入口出口入口出口工人的行走路线图：U形制造单元及生产线布置67U形制造单元及生产线布置（U-lineCell）768为了实现无库存生产，JIT生产方式中，设备按U型布置成组加工单元布局：入口出口截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流工人在单元中运动68为了实现无库存生产，JIT生产方式中，设备按U型布置成组69空间组织-生产线及设备的配置配置设备时：明确划分生产线的主流和支流，人、物、生产信息的移动应取最短的距离，尽量避免交叉、倒流现象。机台配置应具有较大的灵活适应性，不应因服装款式、工艺的变化而发生设备配置混乱及需要再次调整设备位置。合理留放空间，以保证物料堆放、作业人员操作动作为最佳，同时保证运输通道的畅通。便于管理和产品检验。

69空间组织-生产线及设备的配置配置设备时：707071时间组织生产过程的时间组织主要研究的是劳动对象在工序间的移动方式以及加工顺序的安排，即劳动对象在各工作地之间的劳动在时间上的相互配合与衔接。顺序移动方式平行移动方式平行顺序移动方式71时间组织生产过程的时间组织主要研究的是劳动对象在工序间的721、顺序移动一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移到下道工序继续加工。t1t4t2t3时间工序721、顺序移动t1t4t2t3时间工序73

服装生产的顺序移动指一批成衣半制品在某道工序全部加工完毕后，再一起送到后道工序的移动方式。即一扎成衣半制品在前道工序全部缝制结束后，才送到后一道工序进行缝制加工。例如某成衣缝制时，每扎20件，平均每道工序的加工时间为200秒，共5道工序。如果工序与工序间的等待时间忽略不计的话，该产品的加工时间为缝制加工时间＝每道工序的缝制加工时间

每扎件数工序数＝200205=20000(秒)=5.6(小时)73服装生产的顺序移动例如某成衣缝制时，每扎20件74图成衣缝制加工时的顺序移动方式示意图工序加工时间作业时间(秒)12001~40004001~80008001~~1200012001~1600016001~20000220032004200520074图成衣缝制加工时的顺序移动方式示意图工序加工时间作75

特点：这种移动方式生产组织比较简单，但如果每扎件数比较多的话，加工时间长，在机半制品数量多。因此，成衣缝制流水生产中，若要缩短生产时间，每扎件数不易过多。但件数少，生产组织比较麻烦。

75特点：这种移动方式生产组织比较简单，但如果每扎件数比76优点：组织管理容易，设备集中使用，设备没有间断性停歇现象，可以减少设备调整缺点：加工对象等待时间长，延长生产周期，减缓资金周转适用对象：批量不大，工序时间较短和加工体积小的情况76优点：组织管理容易，设备集中使用，设备没有间断性停歇现象77t1t4t2t3时间工序按顺序移动方式加工完这一批零件需要多长时间？77t1t4t2t3时间工序按顺序移动方式加工完这一批78一批零件的加工周期为：78一批零件的加工周期为：79t1t4t2t3例：已知n=4，t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分钟，t4＝10分钟，求T顺:解：T顺＝4×(10+5+15+10)=160（分钟）时间工序406012016079t1t4t2t3例：已知n=4，t1=10分，t2＝5分802、平行移动方式每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到下道工序继续加工，形成前后交叉作业。t1t3时间工序t4t2802、平行移动方式t1t3时间工序t4t281优点：加工对象没有等待，生产周期短缺点：运输工作量大而频繁，且在工序时间不均衡时造成许多工作地人机负荷不足，设备会出现间断性停歇适用对象：工序单件加工时间比较协调（如接近或成整数倍），加工对象体积较大81优点：加工对象没有等待，生产周期短82t1t3时间工序t4t2按平行移动方式，加工完这一批零件需要多长时间？82t1t3时间工序t4t2按平行移动方式，加工完这一批零83一批零件的加工周期为：83一批零件的加工周期为：84t1t3时间工序t4t2T平＝（10＋5＋15＋10）＋（4-1)×15=85(分钟）307585例：已知n=4，t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分钟，t4＝10分钟，求T平:84t1t3时间工序t4t2T平＝（10＋5＋15＋10）＋85

服装生产的平行移动

每件成衣半制品在前道工序缝制加工后，立即送到后道工序继续加工，半制品在各道工序上平行作业。这种移动方式的缝制加工时间最短，在机的半制品数量最少。但传送频繁，如果各道工序度缝制加工时间不等时，会出现等待现象。需采用吊挂系统或传送带传递半制品的强制节拍流水线生产类型。上例的缝制加工时间为：缝制加工时间=2005+（20-1)200

=4800(秒)=1.33(小时)85服装生产的平行移动这种移动方式的缝制加工时间最短863、平顺移动方式当ti≤ti+1时，零件按平行移动方式转移；当ti＞ti+1时，只有当前道工序上完工的零件数量足以保证后道工序连续加工时，才开始将完工的零件转入后道工序。这样既可以避免后道工序发生工作时断时续的现象，又可以集中利用时间。t1t4t3工序时间t2863、平顺移动方式当ti≤ti+1时，零件按平行移动方式转87兼顾了前两种的优点，加工周期介于二者之间，消除了设备在加工过程中的间断性停歇，能使工作地充分负荷，有效利用工时。但是生产组织工作比较复杂，不容易掌握在制品的移动。一批零件的加工周期为：即用顺序移动方式下的加工周期减去各重合部分的时间求得。87兼顾了前两种的优点，加工周期介于二者之间，消除了设备在加88t1t4t3工序时间t2T平顺＝4×（10＋5＋15＋10）－（4－1）

×（5＋5＋10）＝100（分钟）100160例：已知n=4，t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分钟，t4＝10分钟，求T平顺:88t1t4t3工序时间t2T平顺＝4×（10＋5＋15＋89如下图所示的是五件为一扎，即半制品以五件为传送单位平行移动，克服了顺序移动在机时间和在机量大、平行移动传送频繁管理不便的缺点。目前大部分成衣生产的半制品移动都采用这种传送形式，只是不同企业采用的每一扎的数量不同而已。

服装生产的平行顺序移动方式

顺序移动和平行移动方式结合起来的移动方式。89如下图所示的是五件为一扎，即半制品以五件为传送单位平90图成衣缝制加工时的平行移动方式示意图工序加工时间作业时间(秒)12001~40004001~80008001~1200012001~1600016001~20000220032004200520090图成衣缝制加工时的平行移动方式示意图工序加工时间作91由图可知5000秒后第一扎的五件成衣半缝制完成，9000秒后第20件成衣缝制完成。即：

第一扎用缝制时间=某工序一件半制品的缝制时间每扎件数工序数=20055=5000(秒)

第二扎用的缝制时间=第一扎的时间+第二扎最后一道工序的缝制时间=5000+1000=6000(秒)同理，第五扎用的缝制时间=第一扎的时间+第二、第三、第四、第五扎最后一道工序的缝制时间的和，即：

第五扎用的缝制时间=

20055+(1000+1000+1000+1000)=9000(秒)91由图可知5000秒后第一扎的五件成衣半缝制完成，92习题一批零件，批量为3，在4道工序上加工，每道工序上单件加工工时依次为t1＝8分，t2＝6分，t3＝10分，t4＝5分，试分别求出这批零件在顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式下的加工周期。92习题一批零件，批量为3，在4道工序上加工，每道工93三种移动方式的比较移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动优缺点（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。（2）加工周期长。（1）周期最短，（2）设备有停歇，利用率低。（3）运输频繁，管理复杂。

两者结合,

扬长避短组织管理复杂选择策略小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺专业化。大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。小而轻；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。93三种移动方式的比较移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动优94第二节生产计划及控制

生产计划是对企业的生产任务做出统筹安排，规定企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量、进度指标。94第二节生产计划及控制95第二节生产计划及控制层次长期计划中期计划短期计划95第二节生产计划及控制层次96不同层次计划的特点战略层战术层作业层计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中（1年）中（月、季）工厂综合中中层，部门领导资源利用短(月、旬、周)细（工作日、班次、小时、分）车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理96不同层次计划的特点战略层战术层作业层计划期长(≥5年)中971.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期预测生产计划系统框架MRP971.综合生产计划5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作98服装生产制单编制(根据销售计划)制单属性：制单编号、客户名称、订单编号、款式编号、产品名称、生产数量、交货日期、编制日期等。基本生产技术资料：主要包括产品的尺码、规格、数量分配、颜色分配、面辅料规格、缝制工艺说明与质量要求、后整理方式、包装说明与要求，等等。生产制单格式：可根据企业的实际情况进行设计，以表格形式配图解说那较为普遍，如下页表所示。98服装生产制单编制(根据销售计划)99×××服装企业服装生产制造单制单编号：合同号：编制日期：

年

月

日尺码订单编号款式编号产品名称总数量交货日期产品规格与主要尺寸要求

XSSML尺寸允差面料基本资料面料名称面料组织结构与成分面料颜色与实物样板尺码数量部位99×××服装企业服装生产制造单尺码订单编号款式编号产品名称100辅料资料缝纫线及其他配线拉链商标纽扣吊牌缝制工艺要点与要求后整理方式包装说明与要求缝制工艺图解续表100辅料资料缝纫线及其他配线拉链商标纽扣吊牌缝制工艺要点与101制定计划的一般步骤及滚动式计划方法制定计划的一般步骤确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果101制定计划的一般步骤及滚动式计划方法制定计划的一般步骤确102滚动式计划的编制滚动式计划方法的优点使计划的严肃性和应变性都得到保证提高了计划的连续性需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍102滚动式计划的编制滚动式计划方法的优点103生产计划的主要指标产品品种产品质量产品产量产值：货币表示的产量指标商品产值：计划期内生产的可供销售的产品价值（资金周转）总产值：货币表示的计划期内完成的工业生产活动总成果数量净产值：生产过程中新增价值生产法计算：净产值=总产值–中间投入收入法计算：净产值=固定资产折旧+劳动者报酬+生产税净额+利润交货期（出产期）MTO与MTS企业各自的焦点？103生产计划的主要指标104订货型多品种小批量生产的生产计划重点由于订货型多品种小批量服装生产的

多样化与高效率是矛盾的，编制这种服装生产计划应注意下列几点：正确估计从订货到产品出厂所需的时间(交货期),以免影响交货。重视工序的平衡问题，保持生产的连续性，使各道工序的能力有效地发挥出来。随时掌握工序的剩余能力，以便能灵活地满足订货的要求和做出合理的安排。104订货型多品种小批量生产的生产计划重点105

订货型生产计划的编制步骤订货型生产的日程计划是由大、中、小三种日程计划构成。

（1）编制销售计划与决定交货期。（2）编制大日程计划（月计划）。生产计划按下面步骤进行：销售部门每月20号提出下月销售计划；生产管理部门每月22号提出下月生产计划；物料部门依据生产计划，提出物料计划；采购部门依据物料申购单提出进料计划。（3）编制中日程计划(周计划或周排期表)。

（4）编制小日程计划(日计划)。105订货型生产计划的编制步骤106××月份出货预报单出货日期客户制单号No.品名数量箱数备注合计××月份生产计划项目制单号No.客户品名数量生产车间

备注合计106××月份出货预报单客户制单号No.品名数量箱数备注合计107中日程生产计划表日期：

制单号No.品名生产组别部门

日期1234567891011裁剪A500500B10001000C200020002000A500500B10001000C200020002000缝纫A300350350B270350350350外加工B300300C10001000100010001000整烫A300350350350350包装A300350107中日程生产计划表日期：品名生产组别部门108第二节生产计划及控制1.生产能力指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内所能生产的产品总量或能加工的原材料总量。人员能力设备能力服装企业的生产能力，是指服装各生产环节包括制作排料图、裁剪、缝制、整烫、包装等各个生产环节的能力、各固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下，综合平衡以后的结果，不是孤立地以一个生产环节来确定企业的生产能力。108第二节生产计划及控制1.生产能力109行业投入产出服装制造

人工小时，缝纫机等设备工时

每班生产的服装数量钢铁工厂

炉膛尺寸

每天生产钢铁的吨数石油精炼

精炼炉尺寸

每天生产燃油的升数农业

农田面积，母牛数量

每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量饭馆

餐桌数

每天招待的客人数剧院

座位数

每场演出售出的票数零售店

店铺面积

每天实现的收入生产能力度量方法的一些例子109行业投入产出服装制造人工1102.生产能力类别设计的生产能力：开始建厂时,设计任务书所规定的一个运作、工序或设施的最大产出量。

查定的生产能力：当企业条件改变，原生产能力不能反映实际情况时，根据企业现有条件，企业在查定期内所采取的各种措施的效果计算的。现有的生产能力:企业计划年度内所达到的生产能力,扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运作能力减少的部分。1102.生产能力类别111生产能力的基本因素1.用于服装生产的各种设施

设计、选址，布局、环境。2.用于服装生产的有效工作时间3.生产设备的生产效率4.生产工艺难度

产品的设计、产品组合产量能力、质量能力。5.人力因素

工作满足、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习率、缺勤和跳槽。6.管理水平

生产排程（期）、物料管理、质量保证、维修政策、设备故障。外部因素：产品标准、安全条例、工会、污染控制指标。111生产能力的基本因素1.用于服装生产的各种设施112生产的品种分析。产品生产的流程分析。每个流程使用的机械设备分析（设备负荷分析

)。产品的总标准时间、每个工序的标准时间分析（工时分析)。服装面料、辅料的准备时间。生产线和仓库作业场所的分析（场所负荷分析)。服装生产能力分析112生产的品种分析。服装生产能力分析113项目产品工序ABCDEFGHI合计标准工时/min8.712.55.811.39.411.78.89.313.5计划产量/件11000320012000250046003600340015000300058300需要工时/min9570040000696002825043240421202992013950040500528830例：某服装厂计划生产的产品标准工时、计划产量及需要工时113项目产品工序ABCDEFGHI合计标准工时/min8.1141.人力负荷的分析（1）计算生产所需的人员。（2）比较现有人力。（3）申请增补人员。2.设备负荷的分析（1）计算各种设备的生产负荷。（2）计划所需设备数量汇总。（3）比较现有设备的负荷。（4）设备的增补。1141.人力负荷的分析2.设备负荷的分析115115116第二节生产计划及控制生产能力与需求不匹配？低于需求？高于需求？116第二节生产计划及控制生产能力与需求不匹配？117短期生产能力调整的常用方法117短期生产能力调整的常用方法118*MPS概述

主生产计划（MasterProductionSchedule,简称为MPS）是确定某种具体产品在每一个具体时间段的生产计划。主生产计划系统是企业编制最终产品生产计划的工具，是企业生产管理系统的入口点。主生产计划主要解决企业计划生产什么产品，什么时候生产，生产多少的问题。它通过对关键资源的粗能力计划，均衡安排产成品生产计划,以保证得到一份即可满足市场总量需求，也相对稳定均衡的计划。118*MPS概述 主生产计划（MasterProduc119MPS是描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生产计划，是把企业战略、企业生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具，是企业物料需求计划的直接来源，是粗略平衡企业生产负荷和生产能力的方法，是联系市场销售和生产制造的纽带，是指导企业生产管理部门开展生产管理和调度活动的权威性文件。119MPS是描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生120生产计划管理层次图销售订单销售预测主生产计划物料需求计划能力需求计划车间和采购作业计划120生产计划管理层次图销售订单销售预测主生产计划物料需求计121121122MPS的作用主生产计划的指导性作用。主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”；主生产计划的过渡性作用。MPS是把关于产品族的生产率信息分解成关于各个产品部件的生产率信息，并据此运行下层的物料需求计划；均衡企业自愿与变化的需求之间的关系。122MPS的作用123影响MPS的主要因素一般来说，可以把影响MPS的因素分为4大类型，即生产类型因素、计划因素、预测因素和订单因素。123影响MPS的主要因素一般来说，可以把影响MPS的因素124生产类型因素生产类型是同一类制造企业主要特征的描述。生产类型因素对MPS的影响主要表现在对MPS计划对象的影响上。如果按照生产工艺来划分，可以把企业分为离散型企业和流程型企业。如果按照生产过程的管理方式来划分，可以把企业划分为备货式生产(maketostock，MTS)、订货式生产(maketoorder，MTO)、装配式生产(assemblytoorder，ATO)和工程式生产(engineertoorder，ETO)。124生产类型因素生产类型是同一类制造企业主要特征的描述。125计划类因素计划类因素对MPS的影响是全面的，既可能影响到MPS的来源，也可能影响到MPS的计划对象。计划类因素主要包括经营战略、经营计划和生产计划大纲等内容。战略是重大的、涉及全局性的谋划，是统一的、综合的和一体化的计划，用来实现组织的基本目标。经营计划，又被称为经营规划、中长期发展计划或销售计划，是企业在经营战略的指导下，制定的适应市场环境的对策计划，它主要说明企业的销售目标和利润目标。生产计划大纲是对企业经营计划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下、在计划展望期内，每一种类型产品的月生产量以及每一种类型产品和所有类型产品的月汇总量和年汇总量。125计划类因素计划类因素对MPS的影响是全面的，既可能影126预测因素预测是利用一定的数据和方法对事物的发展趋势进行科学的推断，预测的方法和手段被称作预测技术。在ERP系统中，预测是指对未来产品销售量的科学推断。常用的预测方法包括调查预测方法、主观判断预测方法、客观计量预测方法、概率预测方法和模糊评判预测方法等多种类型。不同的市场特征，应该选择不同的预测方法，采取不同的经营决策。126预测因素预测是利用一定的数据和方法对事物的发展趋势进127127128订单因素订单因素是指销售部门签约的产品销售订单信息。销售订单详细描述了产品销售时的相关数据。128订单因素订单因素是指销售部门签约的产品销售订单信息。129MPS的时间基准时段时区计划期时界129MPS的时间基准时段130

时段，对应的英文是timebucket，表示时间持续的一个长度单位。时段就是时间段落、间隔、时间跨度。时段划分越细越能体现各个计划批次的优先级，便于控制计划。1时段1301时段1312时区

时区是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。◆第1时区：距离主生产计划最近的计划期◆第2时区：比时区1考前一点的计划期◆第3时区：比时区2考前一点的计划期1312时区时区是指某一计划的产品在某时刻处于该产1323时界时界，，对应的英文是timefence，也被翻译为时间栏、时间警戒线。时界表示时间界限，是一个时刻点，是MPS中的计划参考点。◆需求时界（DemandTimeFence,简称为DTF）时区1与时区2的分界点；◆计划时界（PlanningTimeFence，简称为PTF），时区2与时区3的分界点；1323时界时界，，对应的英文是timefence，也被133时区与时界示意图第3时区第2时区第1时区总装提前期累计提前期计划总跨度计划时界需求时界133时区与时界示意图第3时区第2时区第1时区总装提前1341341354计划期计划期，是指MPS计划起作用的时间范围。计划展望期往往与企业的生产性质密切相关。1354计划期计划期，是指MPS计划起作用的时间范围。计划136粗能力计划粗能力计划的含义（Rough-cutCapacityPlanning,RCCP）粗能力计划是对关键工作重心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。粗能力计划的运算与平衡是确认主生产计划的重要过程。136粗能力计划粗能力计划的含义（Rough-cutCap137粗能力计划粗能力计划(rough-cutcapacityplanning，RCCP)是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。137粗能力计划粗能力计划(rough-cutcapac138

粗能力计划的注意事项首先，粗能力计划应是灵活机动的。其次，粗能力计划应是粗中有细的。此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的。使用报表或表格的形式。最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题。138粗能力计划的注意事项首先，粗能力计划应是灵活机动的。139139140粗能力计划制定过程第一步：建立关键中心资源清单。

所谓能力（Capacity），是指一个工作中心在某特定时段可处理的工作量；所谓负荷（Load），是指一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量。资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负荷之间的差值。140粗能力计划制定过程141第二步：判定各时段能力负荷。对能力负荷进行分析判定的主要目的是发现关键中心超负荷的具体时段。粗能力计划制定过程141粗能力计划制定过程142第三步：生成粗能力计划粗能力计划＝工作中心资源清单＋时段负荷情况生产准备提前期

工作中心粗能力计划表

粗能力计划制定过程142第三步：生成粗能力计划粗能力计划制定过程143第四步：分析各时段负荷原因

随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。粗能力计划制定过程143第四步：分析各时段负荷原因粗能力计划制定过程144第五步：调整生产能力和需求计划

粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。粗能力计划制定过程144第五步：调整生产能力和需求计划粗能力计划制定过程145主生产计划制定销售计划MPS方案RCCP清单MPS确认关键能力平衡YesNo145主生产计划制定销售计划MPS方案RCCP清单MPS确认146主生产计划报表物品代码：A009计划员：LH计划日期：2007/03/27物品名称：DVD333型号规格：XS-1计量单位：台可用库存：10安全库存：5提前期：7天批量规则：固定批量批量：10批量周期：需求时界：3计划时界：7类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存16611111111116111111净需求量241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可供销售量6505014-5102146主生产计划报表类别时段12345678910过去4/0147

MPS报表与相关术语（1）批量规则（Lot-sizingrules）表示做MPS和MRP时，计算物品的计划下达数量所使用的规则。不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批量规则计算需求量。分为静态批量规则和动态批量规则。147MPS报表与相关术语（1）批量规则（Lot-siz148（1）批量规则（Lot-sizingrules）常见批量规则最大批量最小批量固定批量直接批量固定周期批量

MPS报表与相关术语148（1）批量规则（Lot-sizingrules）149（2）批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。（3）批量（或批量增量）批量物品按批量订货时的数量，批量的增量是此倍数。（4）毛需求量（GrossRequirement）指初步的需求数量。

MPS报表与相关术语149（2）批量周期MPS报表与相关术语150（5）计划接受量（ScheduledReceipts）指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出数量。（6）预计可用库存量指某个时段的期末库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划。预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量—本时段毛需求量+本时段计划产出量；

MPS报表与相关术语150（5）计划接受量（ScheduledReceipts151（7）净需求量（NetRequirement）净需求=本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段计划接受量+安全库存量（8）计划产出量（PlannedOrderReceipts）当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量，此时是建议数量，不是计划投入量。

MPS报表与相关术语151（7）净需求量（NetRequirement）M152（9）计划投入量（PlannedOrderRelease）根据计划产出量、物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入数量。（10）可供销售量（AvailabletoPromise）在某一个时段内物品的产出数量大于订单于合同的数量，这个差值就是可供销售量。可供销售量=某时段的计划产出量（包括计划接受量）-该时段的订单（合同）量总合。

MPS报表与相关术语152（9）计划投入量（PlannedOrderRele153（11）装配提前期主生产计划的提前期是产品的装配提前期（配件已经备齐），它小于时区1的跨度。MPS报表与相关术语153（11）装配提前期MPS报表与相关术语154MPS的计算过程

第一步：毛需求的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。时区1：毛需求量来源于订单数量时区2：毛需求量来源于订单量与预测量的最大值。时区3：毛需求量来源于产品预测量。154MPS的计算过程第一步：毛需求的计算。即155第一步：毛需求的计算。毛需求计算表类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020MPS的计算过程155第一步：毛需求的计算。类别时段12345678910过156第二步：计算（读入）计划接收量与过去的库存量（预计库存）。类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存16计算计划接受量MPS的计算过程156第二步：计算（读入）计划接收量与过去的库存量（预计库存157第三步：计算预计可用库存量。类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存166-19-39-69-89-119-154-179-209-229MPS的计算过程157第三步：计算预计可用库存量。类别时段123456789158第四步：计算计划净需求量、产出量。对第一个零或负计划可用库存的时段计算出净需求量（考虑安全库存），然后决定计划产出量的大小（考虑批量），之后再计算本时段的可用库存量。再重新计算下一时段计划可用库存量（计划产出先为零），然后考虑安全库存量，之后计算本时段的计划可用库存量。MPS的计算过程158第四步：计算计划净需求量、产出量。MPS的计算过程159第四步：计算计划净需求量、产出量。类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存16611111111116111111净需求量241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量可供销售量159第四步：计算计划净需求量、产出量。类别时段123456160第五步：根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量。类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存16611111111116111111净需求量241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可供销售量6505014-5102160第五步：根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量。161

主生产计划本身仍需要进行重新调整。为了减少调整计划所付出的代价，维护人员总是竭力寻找最佳时机对计划进行重整或修订。◆1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；MPS的平衡调整161主生产计划本身仍需要进行重新调整。为了减少调整162◆2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；◆在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。MPS的平衡调整162◆2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员163一个MPS示例假设将要编写自行车ZXCA-F的MPS，编写MPS的日期是2006年6月1日，现有库存量120，安全库存量20，生产批量160，批量增量也是160，提前期是1个时段163一个MPS示例假设将要编写自行车ZXCA-F的MPS164164165第二节生产计划及控制生产计划的综合平衡平衡原则：预见性积极性经济性165第二节生产计划及控制生产计划的综合平衡166第二节生产计划及控制生产计划的综合平衡平衡内容：产销平衡供应与生产平衡生产环节之间的平衡各项指标之间的平衡166第二节生产计划及控制生产计划的综合平衡167第二节生产计划及控制生产作业计划的制定生产前准备：确认客户要求，款式、批量确定工艺流程、作业方法编制生产任务单、制定工艺说明167第二节生产计划及控制生产作业计划的制定168第二节生产计划及控制生产作业计划的制定加工日程：大日程计划，按月、季度小日程计划，按日、小时工时计划，按小时、分、秒材料计划168第二节生产计划及控制生产作业计划的制定169第二节生产计划及控制生产作业计划的制定生产日程的安排：前推排程法后溯排程法169第二节生产计划及控制生产作业计划的制定170第二节生产计划及控制生产作业计划的制定工作分配的原则：交货期先后原则重点客户原则产能平衡原则工艺流程原则170第二节生产计划及控制生产作业计划的制定171第二节生产计划及控制生产控制生产作业控制作业指导，指导作业方法和动作作业安排浮余管理质量检验171第二节生产计划及控制生产控制172第二节生产计划及控制生产控制生产进度控制生产调度生产记录：个人记录、班组记录、车间日报班次安排：加班、倒班172第二节生产计划及控制生产控制173作业-编制一个MPS项目的初步计划的制定。已知：该产品的期初库存375；安全库存20；MPS批量400；销售预测：第1－8周均为200；订单量：第1－8周依次为180，230，110，230，60，275，30，30；第一时区为1，2周，第二时区为3－6周。假设计划接受量为第1周100，现要决定毛需求量、净需求量、预计库存量和计划产出量、可供销售量，试列表计算。并将需求时界和计划时界在表中明确标注出来。注：时区一的毛需求量等于订单数量；时区二的毛需求量等于订单量与预测量的最大值；时区三的毛需求量等于预测量。173作业-编制一个MPS项目的初步计划的制定。已知：该产品174

主生产计划报表安全库存：20批量：400类别期初12345678预测量200200200200200200200200订单量180230110230602753030毛需求量180230200230200275200200计划接受量100预计库存量3752956526535235360160360净需求量1551856060计划产出量400400400400计划投入量400400400400174主生产计划报表期初12345678预测量200175服装生产与运作管理

席阳1服装生产与运作管理176第三章生产计划与过程控制第一节生产过程组织第二节生产计划及其控制2第三章生产计划与过程控制第一节生产过程组织177本章教学目的与要求通过本章学习，要求学生达到下列要求：了解生产过程组织的原则掌握生产过程的空间组织和时间组织了解生产计划与控制的原则与方法3本章教学目的与要求通过本章学习，要求学生达到下列要求：178本章教学内容第一节生产过程组织第二节生产计划及其控制4本章教学内容第一节生产过程组织179本章教学重点为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列内容作为本章教学重点：生产过程的空间组织生产过程的时间组织生产能力的核定5本章教学重点为