某天然气开发研究中心新建办公楼项目案例课件

天然气开发研究中心办公楼建设项目项目经理:刘恩国项目成员：沈东风刘海生刘志东谢紫南程志荣

2011年11月22日天然气开发研究中心项目经理:刘恩国汇报提纲1、项目管理总体概况刘恩国2、项目进度计划管理刘海生3、项目成本及费用管理沈东风4、项目现场质量管理刘志东5、项目安全风险管理谢紫南6、项目人力资源管理程志荣汇报人：刘恩国学号：2320102092汇报提纲1、项目管理总体概况刘恩国汇报项目团队文化CustomerSatisfaction

&

DoTheBest客户满意追求卓越项目团队文化CustomerSatisfaction

项目背景

为改善员工工作条件，青海油田勘探开发研究院决策实施天然气开发研究中心办公楼建设工程。工程主要内容包括：现有地质研究楼拆除（建筑面积3424m2），新建综合办公楼一栋，总建筑面积为20343m2，共8层，总高度为30.4m，建筑结构为钢筋混凝土框架剪力墙结构，设计容纳人数为600人。建筑功能包括科研办公、会议汇报、附属设备、配套设施等四部分。青海油田建筑安装公司为该工程施工承包商。为提高工程物资采购和管理水平，按照业主要求，所有材料由甲方提供。

项目管理总体概况项目背景为改善员工工作条件，青海油田勘探开发研究工程地点：甘肃省敦煌市七里镇青海油田公司勘探开发研究院内主要功能：办公、科研。主体结构设计使用年限：50年。抗震设防烈度：7度建筑结构安全等级：二级建筑抗震设防类别：标准设防（丙）类钢筋混凝土结构抗震等级：二级地下室防水等级：Ⅱ级

该工程建设地点位于甘肃省敦煌市，属于沙漠气候，全年干旱少雨，年平均降雨量为33mm，蒸发量高达3650mm，冬季寒冷，夏季干热。每年适宜土建施工的日期为3月至10月底。工程地点：甘肃省敦煌市七里镇青海油田公司勘探该工程建设平面布置图拟建位置平面布置图拟建项目效果图项目效果图项目管理流程

检查评审（项目经理）项目按计划实施，并及时发现和纠正实施过程中出现的偏差（采用PDCA循环法）分析项目特点，定义项目范围编制WBS，制订里程碑，识别干系人编制资源使用规划和成本费用预测分析表,制定相应的风险控制措施编制人力资源使用表和沟通规划，制定项目管理章程分析项目中存在的风险，并制定相应的风险消除和控制措施编制施工组织设计和质量控制计划，制定各种情况下的纠偏措施编制项目甘特图、资源需求计划和运行计划，制定计划变更措施

项目管理流程检查评审项目按计划实施，并及时发分析项目特点，项目范围界定新建办公楼1栋，配套水、电、暖、信、讯等系统的建设。其中供水、供暖上下水管线的施工边界为建筑内部及建筑外墙向外延伸5米；电力系统自A变电所开始施工，包括电缆敷设和建筑内电气设施的安装；建筑外围25米范围内场地的恢复。按照业主要求，已有建筑的拆除、建筑内部通信、自动化、消防、电梯和门禁系统由业主指定的专业承包商施工，施工单位负责配合实施，费用由业主支付，不计入施工承包商的施工费用中。项目范围界定新建办公楼1栋，配套水、电、暖、信、讯等总体目标：按期向业主交付天然气开发研究中心办公楼一栋。工期目标：

总工期为610天；开工日期为2010年3月1日，竣工日期为2011年10月31日。质量目标：单位工程质量合格率100%，争创甘肃省优质工程。成本目标：施工成本控制率≤94%，计划利润率≥6%。HSE目标：

1.杜绝和消灭建筑施工重大伤亡事故、火灾、爆炸事故的发生。

2.轻伤负伤率必须控制在2‰以下。

3.施工现场安全达标合格率为100%。

4.工地做到安全生产，文明施工，保证工完料尽、场地清。

5.三废污染率为零。项目目标总体目标：项目目标项目组织结构

该项目目标明确且客户类型单一，受外界影响较小，便于统一指挥和整体施工，项目本身较复杂且具有一定的风险性，项目工期长且投资规模大，在公司内部属于重要工程。综合这些因素，为加强项目的管理力度，经研究决定采用项目型组织结构。项目经理（刘恩国）进度计划管理部（刘海生）施工技术及质量控制部(刘志东)安全与风险控制部（谢紫南）成本管理部（沈东风）人力资源管理部（程志荣）项目组织结构该项目目标明确且客户类型单一，受外界项目成员职务工作描述刘恩国项目经理制定项目案例研讨计划、团队分工、背景及目标描述、项目的组织协调。刘海生项目成员制定项目进度计划和资源使用规划，实时监控项目进度变动情况，制定纠偏措施并负责实施。沈东风项目成员制定项目资金使用计划和成本控制计划，并负责监控项目实施过程中的成本变动情况，及时制定纠偏措施并负责实施。刘志东项目成员编制工程施工方案和工程质量控制计划，制定质量控制和纠偏措施，并负责现场资料的收集整理工作。谢紫南项目成员识别项目安全和风险源，制定消除和控制措施，并负责现场安全管理工作。程志荣项目成员制定项目资源配置计划和沟通计划，起草项目部有关管理规定，并负责会议资料的收集整理工作。项目团队分工项目成员职务工作描述刘恩国项目经理制定项目案例研讨计划、团队项目干系人识别本项目干系人包括：项目发起人：青海油田公司业主：青海油田勘探开发研究院设计单位：CPE青海分公司监理单位：青海油田工程建设监理公司金融机构供货商（主要指设备供货商，如电梯、自控、仪表等）质量监督站政府主管部门：国土局、城建局、规划局、工商局、税务局、消防部门等青海油田建安公司（施工单位总部）专业分包单位当地居民项目部人员项目经理项目干系人识别本项目干系人包括：天然气研究中心办公楼建设项目1000施工准备1100土建施工1200安装施工1300电仪施工1400电梯安装1500项目验收1600项目管理1700技术准备1110资源准备1120基础施工1210主体施工1220装饰施工1230给排水施工1310采暖施工1320通风施工1330电气安装1410仪表安装1420质量验收1610文件验收1620电仪调试1430框架施工1221砌体施工1223门窗施工1222项目WBS工作分解图天然气研究施工准备土建施工安装施项目里程碑序号里程碑事件时间（年）2010年2011年时间（月份）3456789101112123456789101基础验收2010.5.152主体完工2010.10.153安装工程完工2011.9.154系统联校2011.10.205验收投用2011.10.31项目里程碑序号里程碑事件时间（年）2010年2011年时间（项目收尾管理项目收尾管理项目进度计划管理汇报人：刘海生学号：2320102094项目进度管理流程

项目进度计划项目进度控制项目进度计划管理汇报人：刘海生项目进度管理流程一、项目进度管理流程

活动定义活动时间估算活动排序进度计划编制进度控制项目进度管理图1项目进度管理的主要过程一、项目进度管理流程

活动活动时间估算活动进度计划编制进度项二、项目进度计划1.项目活动定义、排序及编码

活动定义

活动清单排序及编码二、项目进度计划1.项目活动定义、排序及编码活动定义2.活动时间估算以及资源使用计划估算依据估算内容项目活动时间、资源需求项目活动清单约束条件假设资源需求资源能力历史信息风险估算结果活动时间估算以及资源使用计划表

月度人力资源使用计划表二、项目进度计划2.活动时间估算以及资源使用计划估算依据估算内容3.进度计划编制及优化项目进度计划甘特图优化：时间优化费用优化资源优化项目任务分配状况二、项目进度计划单代号网络图3.进度计划编制及优化项目进度计划甘特图优化：三、项目进度控制项目（基准）计划实际进度信息跟踪收集偏差原因与趋势分析与基准计划比较，寻找偏差相应措施及控制项目结束图2项目进度计划控制一般过程及基本原理1.控制过程及原理三、项目进度控制项目（基准）计划实际进度信息跟踪收集偏差原因2.项目跟踪项目跟踪包括四个过程：1）观察跟踪观察，获得信息2）测量记录时间，形成报告3）分析提出问题，分析问题，纠偏4）报告总结经验，PDCA循环三、项目进度控制2.项目跟踪项目跟踪包括四个过程：三、项目进3.控制方法及分析三、项目进度控制3.控制方法及分析三、项目进度控制举例说明进度控制过程及方法

1、状态描述2、挣值分析计划完成工作预算费用BCWS=计划工作量×预算定额=8*4.596=36.77万元。已完成工作预算费用BCWP＝已完成工作量×预算定额=24.12万元。

从2010年7月10日每日工作报告以及project软件进度跟踪中看出，四层楼实际完成只有30%，而应该完成计划的47%（8/17）。举例说明进度控制过程及方法1、状态描述2、挣值分析计划偏差结果SV＜0，进度延迟进度偏差SV=BCW-BCWS=24.12-36.77=-12.65＜0延期天数为T=12.65/4.596=2.7天由此可知，实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延。经过调查初步分析，进度拖延将近3天是材料未能及时到货造成的。偏差结果SV＜0，进度延迟进度偏差挣值评价曲线图挣值评价曲线图3、进度控制办法首先考虑改变活动逻辑关系法，而办公楼主体共计八层，且为串行作业，因此不可改为并行。主体施工是本项目的重点工作也是关键线路上的关键工作，质量不可忽视，不可由于进度拖延而牺牲质量，当然主体工程是必须干的重点工作，不可能缩小工作范围。楼房主体（四层）的延误容易造成资源方面的紧张。涉及到的工种比较多，人员数量大，而且塔吊、汽车吊等设备台班费用较高。PROJECT

1）关键线路上的弹性活动时间压缩法：将主体施工完工验收由原来的1天压缩为0.5天。3、进度控制办法首先考虑改变活动逻辑关系法，而办公楼主体共2）赶工法3）改变活动逻辑关系法压缩七层施工时间1天，压缩八层施工时间1.5天，增加人力，实行三班倒。主要增加钢筋工、振捣工等一线施工人员，但是力工属于外雇工不能额外再雇。可以将非关键线路安装工程中的给排水和采暖两项工作由原来的串行改为流水作业（可以让采暖以及暖通的竣工时间提前完成）。给排水施工延后3天，负责管沟开挖的力工20人转移到主体工程施工。尽管这样的调整会造成成本的增加，但我们应该将增加量降到最小。2）赶工法3）改变活动逻辑关系法压缩七层施工时间项目成本及费用管理汇报人：沈东风学号：2320102123项目费用预算目标

项目费用预算估计项目费用计算及分解项目费用分析控制项目成本及费用管理汇报人：沈东风项目费用预算目标一、项目费用预算目标新建1栋总建筑面积为20343m2的办公楼，施工合同的承包费用为3000万元，经项目组和上级部门共同研究决定将成本费用控制在2820万元以下。通过强化项目的过程管理，优化资源配置，提高施工效率，力争将成本控制在2700万元。

费用保证控制目标：2820万元费用力争控制目标：2700万元利润指标：180万元力争利润指标：300万元一、项目费用预算目标二、项目费用预算估计

根据项目特点、组织结构、WBS工作分解结构、资源需求识别、资源价格、工作延续时间、历史及同行业信息等核定计划费用。费用分解首先采取自上而下的分解方法，在确保费用控制总目标的前提下分解出分项工作的费用目标。这个阶段主要是借鉴权威人士的意见和以往类似项目的经验指标，然后采取自下而上的估计法，逐项落实分项费用后汇总项目总费用。通过综合比较以上两个费用估算结果，结合项目自身特点和环境等因素的要求，最后由项目团队及上级领导共同确定费用分解结果。二、项目费用预算估计1、编制依据1.1根据各专业提供的建筑安装工程量和设备清单；1.2甘肃省建筑工程概算定额的指标；1.3设备价格为询价；1.4设备安装工程主要依据设备购置费及有关规定的费率；1.5其他费用依据甘肃省建设工程其他费用标准；1.6业主提供的有关资料；1.7编制单位掌握的资料。1、编制依据2、施工方建设投资估算2.1建筑安装工程费

依据有关甘肃省建筑工程概算定额的概算指标，结合本项目实际建筑设计情况进行调整确定建筑安装工程费。2.2设备及工器具购置费

设备价格为国内生产厂家询价，工器具价格为当地市场价格。3、工程建设其他费用3.1由于本项目占用土地为建设方所使用的土地，为此本投资估算中工程建设其他费用不包括土地使用费。3.2施工建设单位管理费包括开办费、管理经费等为保证项目建设工作正常进行所需的各种费用，将间接人工费全部归类到人工费项目中。2、施工方建设投资估算

3、工程建设其他费用

3.3办公及生活家具购置费：包括能满足本项目初期正常使用和管理所必须的办公和生活家具、用具的费用。

3.4税费：主要包括营业税、印花税、城建税、教育费附加、所得税等。4、预备费基本预备费取一类工程费和二类其他费用之和的8％。价差预备费根据目前物价状况，按零计算。3、工程建设其他费用1.人工费用：人工单价按项目管理人员120×1.5元/天、工程师120×1.2元/天、工人120元/天，包括加班期间的费用。

2.机械使用费用：机械单价按公司内部租赁价格和当地的租赁价格。3.管理及其他间接费用：按照类似项目估计。4.总费用：按照从下向上的估计法，将以上3项费用合计计算。

根据建设项目的施工进度和资源分配，编制费用分解明细表：三、项目费用计算及分解1.人工费用：人工单价按项目管理人员120×1.5元/天项目费用预算分解表（一）序号工序名称工期（天）起止时间人力资源配置数量（人）人工费用(元)机械使用费用(元)管理及其他费用(元)估算价值（元）管理工程师间接直接1100施工准备

1110技术准备3120100301-20100331875

944884724414173.2155905.21120资源准备1200土建施工1210基础施工3020100401-2010430137515668004034002010200611220661220主体施工1221框架施工3120100501-2010053115752721145388572694171808.21889890.23020100601-201006301575312125244062622018786620665263120100701-2010073119753321390908695454208636.22294998.21222门窗施工3120100801-2010083119753521465308732654219796.22417758.21223砌体施工3020100901-201009301975322131004065502019650621615661230装饰施工3120101001-2010103118752521087728543864163159.21794751.2

停工12020101101-20111228775

344160

51624395784项目费用预算分解表（一）序号工序名称工期（天）起止时间人力资项目费用预算分解表（二）序号工序名称工期(天）起止时间人力资源配置数量（人）人工费用(元)机械使用费用(元)管理及其他费用(元)估算价值（元）管理工程师间接直接1300安装施工1310给排水施工3120110301-201103311175157695268347634104290.21147192.21320采暖施工3020110401-20110430117517272684036342010902611992861330通风施工3120110501-201105311675227983568491784147535.21622887.21330通风施工3020110601-20110630167522795184047592014277615705361400电仪施工1410电气安装3120110701-2011073116752421039368519684155905.21714957.21420仪表安装3120110801-201108311675209916608458304137491.21512403.21430电仪调试1520110901-20110930167517777184038592011577612735361500电梯安装151600项目验收1601质量验收3120111001-20111031117551298286491419474.2214216.21602文件验收

合计

2951401003414149856607320750224784924554259项目费用预算分解表（二）序号工序名称工期起止时间人力资源配置项目成本及费用管理根据以上数据，为了直观掌握各月的费用预算情况进行预算分布图绘制：项目成本及费用管理根据以上数据，为了直观掌握各月的费用预项目成本及费用管理通过编制累积预算费用曲线，以便控制项目的成本费用：

项目成本及费用管理通过编制累积预算费用曲线，以便控制项目的成为了做好项目的费用控制工作，我们进行挣得值分析：在项目的进行过程中，以2010年7月15日的总费用为考查点，已完成实际工作量的实际费用为预算的95%，已经完成的实际工作量为103％。则：BCWS=计划工作量×预算定额ACWP=实际已完成工作量BCWP=已完成工作量×预算定额由此绘制该项目的预算费用累积曲线、实际费用累积曲线和挣得值累积曲线：四、项目费用的分析控制为了做好项目的费用控制工作，我们进行挣得值分析：四、项目费用项目成本及费用管理项目成本及费用管理项目成本及费用管理费用偏差＝BCWP－ACWP＝1339.627-1235.587=104.049万元＞0

费用执行指标＝BCWP÷ACWP＝1339.627÷1235.587=1.084＜1这样实际费用低于预算值，表示费用有节余，说明资金使用效率高或预算过大。当已经执行的项目费用与起初的费用估算存在很大的差距时，表明先前的费用假设有根本的缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况，这样就需要对所有未完成的工作进行重新估算费用，也就是进行项目完成费用估计，以便在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用，从而达到有效进行项目费用管理的目的.项目成本及费用管理费用偏差＝BCWP项目技术质量及信息管理汇报人：刘志东学号：2320102105项目质量目标项目质量保证体系及岗位职责项目因果分析质量不理想原因及控制对策项目质量检验计划项目质量控制程序、不合格品控制程序项目信息管理项目技术质量及信息管理汇报人：刘志东项目质量目标一、明确项目质量目标

总体质量目标：单位工程质量合格率100%，争创甘肃省优质工程（飞天杯）

质量分目标：建筑工程质量分目标:：a.建筑工程分项工程质量合格率100%；b.建筑材料正确使用率100%；c.加工件、构件加工合格率100%；d.混凝土浇注一次成形率100%；e.墙体裂缝、屋面漏雨等重大质量问题消除率100%；一、明确项目质量目标

安装工程质量分目标：a.安装分项工程质量合格率100%；b.材料正确使用率100%；c.焊缝射线检验一次合格率96%以上；d.管线试压、吹扫合格率100%；e.管道封口率100%；f．特殊工种持证上岗率100%；g.单机试运、调试一次合格率100%；h.质量通病消除率100%；i过程控制资料与施工同步率100%，交工技术文件与施工同步率100%；安装工程质量分目标：

二、质量保证体系及岗位职责

1.质量保证体系项目经理（刘恩国）进度计划管理部（刘海生）施工技术及质量控制部(刘志东)安全与风险控制部（谢紫南）成本管理部（沈东风）人力资源管理部（程志荣）部员部员部员部员部员部员技术员质检员部员部员项目经理进度计划施工技术安全与风险成本管理部人力资源部员部员2.明确岗位职责1）项目经理岗位职责A.项目经理是工程项目的第一质量责任人，对工程质量负责；策划并组织编制工程项目质量计划，在工程开工之前编制完成同时付诸实施。

B.按公司质量管理体系的要求，在工程项目上建立并有效实施质量管理体系。建立项目质量责任制和考核评价方法，项目经理对项目质量控制负责，过程质量控制由每一工序和岗位的责任人员负责。按公司质量目标的要求组织工程创优。确保工程质量符合要求，以增强顾客满意。

C.建立以项目技术经理为首的技术管理体系，统一领导和协调工程项目的技术管理工作，努力做好施工准备、施工中和竣工阶段的技术管理工作。

D.在规定的时间内组织对顾客进行质量回访。E.做好保修工作，及时向发包人出具“工程质量保修书”，并按“工程质量保修书”的规定，向发包人提供服务。2.明确岗位职责三、分析产生质量不理想的原因及对策三、分析产生质量不理想的原因及对策根据分析结果制定工程施工质量控制对策表根据分析结果制定工程施工质量控制对策表四、制定详细的质量检验计划，包括基础施工、框架施工等各个专业、各检查点的详细质量检验计划。四、制定详细的质量检验计划，包括基础施工、框架施工等各个专业某天然气开发研究中心新建办公楼项目案例课件某天然气开发研究中心新建办公楼项目案例课件质量控制措施：1、人安排专职技术员、质检员、安全员及经验丰富的施工作业人员并明确责任，同时根据工程特点进行业务培训。

2、机加强现场使用的振捣设备、焊接设备和检验设备的检测和维护，配备充足的设备。3、料加强进场材料检验，实行质检员、材料员、技术员三方检验，并做好材料的标识和保管工作，确保正确使用。4、法做好图纸会审工作，编制符合工程实际，切实可行施工方案、技术交底，并对作业人员进行交底，严格按质量检验计划及规范标准要求做好现场实体质量工序检查工作。5、环随时关注气候变化，及时采取应对措施，并做好应急预案。质量控制措施：五、明确工序质量控制程序和不合格品控制程序五、明确工序质量控制程序和不合格品控制程序某天然气开发研究中心新建办公楼项目案例课件纠正措施：

对施工过程和日常管理中发现不合格，进行原因调查、分析评价并制订和实施纠正措施。明确有关人员的责任，以便能及时得到控制。形成质量记录，如质量信息反馈单、质量整改单、施工技术方案等。纠正措施：某天然气开发研究中心新建办公楼项目案例课件六、项目信息管理

本项目涉及的相关方多，业主，设计、当地政府相关部门，监理和施工分包单位，需要进行信息沟通的量很大，也易发生冲突。如果信息管理不好，容易造成信息收集不准确、不全面，信息传递失真、丢失，信息加工处理出错、不规范、不及时、不完整。这样就会给项目管理、项目决策带来很大困难，将影响项目的进行。信息管理对策措施:建立信息管理规章制度体系（例会会议制度、统计报表制度、工作执行报告制度，文件管理制度）。划分信息类型、性质、来源、接收者、权限。制订各类信息管理流程、渠道和权限，各部门按照流程进行信息管理。利用科学手段，使用项目管理软件和数据库软件。各作业单位统一标准,统一管理。六、项目信息管理某天然气开发研究中心新建办公楼项目案例课件某天然气开发研究中心新建办公楼项目案例课件项目风险管理汇报人：谢紫南学号：2320102150项目风险管理概述项目风险管理流程项目风险识别项目风险评估与量化项目风险防范与应对措施项目风险控制与监督项目风险管理汇报人：谢紫南项目风险管理概述1.项目风险管理概述天然气研究中心办公楼1栋，共8层，高度30.4米，总建筑面积为20343m2;工期从2010年3月1日到2011年10月31日，总共610天。该建设项目主要包括主体建筑施工和配套的附属设施施工，施工难度较大，质量要求较高。施工过程中涉及的风险种类多、影响程度大，必须在项目执行的全过程中动态地对项目所涉及的各种风险进行识别、评估，并采取相应的应对措施以预防或减轻风险，尽量减少风险损失，为工程的顺利实施提供保证。1.项目风险管理概述天然气研究中心办公楼1栋，共8项目风险管理小组成员及职责刘恩国（项目经理）沈东风（组员）刘志东（组员）刘海生（组员）程志荣（组员）谢紫南（组员）负责项目实施过程中有关费用和成本控制方面的风险负责项目实施过程中有关技术和质量方面的风险负责项目实施过程中有关进度方面的风险负责项目实施过程中有关人力资源和沟通、协调方面的风险负责项目实施过程中有关安全方面的风险负责项目实施过程中有关组织和管理方面的风险职责

职责

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项目风险管理小组成员及职责刘恩国沈东风刘志东刘海生程志荣谢紫2.项目风险管理流程2.项目风险管理流程在项目经理的带领下，全员参与，采用头脑风暴法、结合项目成员自身工作经验，从建设项目的WBS工作分解结构入手，对该项目的风险进行识别。该项目的风险主要来源于技术、环境、质量、安全、进度、费用、管理、合同等方面。3.项目风险识别在项目经理的带领下，全员参与，采用头脑风暴法、结合项目成员自3.项目风险识别（续）3.项目风险识别（续）按照以上风险识别方法，我们项目组对该项目WBS工作分解结构中的17个工作包中所存在的风险进行了全面的分析和识别，下面以框架施工（1221）工作包为例，详细阐述如何进行项目风险识别、风险评估与量化，制定风险防范与应对措施和进行风险控制与监督。

3.项目风险识别（续）按照以上风险识别方法，我们项目组对该项目WBS工作分解结构中按照以上风险识别方法，我们项目组对该项目WBS工作分解结构中的17个工作包中所存在的风险进行了全面的分析和识别，下面以框架施工（1221）工作包为例，详细阐述如何进行项目风险识别、风险评估与量化，制定风险防范与应对措施和进行风险控制与监督。按照以上风险识别方法，我们项目组对该项目WBS工作分解结构中框架施工（1221）工作包风险识别表框架施工（1221）:序号风险种类风险内容1技术风险设计是否合理，有无变更；采用的技术方案是否合理、可行，技术措施是否到位、施工工艺是否满足要求、施工手段、设备是否齐备。

2环境风险气候是否适宜施工。3质量风险质量控制措施是否到位、关键工序是否受控、技术水平和材料是否满足质量要求。

4安全风险安全教育是否到位；安全措施是否齐全，应急预案是否完善且进行相应演练；各环节安全检查是否到位。

5进度风险资金不到位造成进度延迟；材料、设备到货不及时影响进度；雨季、冬雪等不利气候对进度的影响;计划、方案的调整对进度的影响；其他风险造成的工期滞后情况。

框架施工（1221）工作包风险识别表框架施工（1221）:序框架施工（1221）工作包风险识别表（续）框架施工（1221）:序号风险种类风险内容6费用风险人机材价格上涨造成成本增加；工程变更加大对成本控制的风险；资金到位不及时带来的损失；工程分包可能造成成本控制风险。

7合同风险工期延误或因设计变更造成成本增加等风险，合同中是否有明确的解决条款；对工程款项支付的条件，合同条款描述是否准确无误，不存在理解偏差。8管理风险项目管理人员能力、素质、经验问题带来的指挥失误，资源配置的不合理，计划执行不力、专业协调、配合无序；内部沟通不畅，外部存在沟通障碍。

框架施工（1221）工作包风险识别表（续）框架施工（12214.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例描述）定义标准：风险后果的等级划分严重程度简单描述等级灾难性的人员死亡，项目失败，项目严重亏损，犯罪行为，破产。4关键的人员严重受伤，项目目标无法完全达到，超过风险准备费用，成本大幅增加。3严重的不能接受的工期拖延，耗费的意外费用，需要保险索赔偿及索赔2次要的需要处理的损伤或生病，能接受的工期拖延，需要部分意外费用或保险费过多1可忽略的损失很小，可认为没有损失后果04.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例描述）4.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例描述）定义标准：风险发生的可能性/概率指数划分说明简单描述等级经常很可能频繁的出现，在你所关注的期间多次出现。4很可能在你所关注的期间出现几次。3偶然的在你所关注的期间某时出现。2极小不太可能但是还有可能在你所关注的期间出现的1不可能不可能发生或发生的几率极低，故视为不会出现或不能出现04.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例描述）风险

4.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例描述）定义标准：等级等级000000不可能012341极小024682偶然的0369123很可能04812164经常01234可能性可忽略的次要的严重的关键的灾难性的风险的大小划分后果风险4.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例4.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例描述）定义标准：4.项目风险评估与量化

（以框架施工（1221）为例描述）框架施工（1221）评估与量化序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度一技术风险设计不合理无法正常施工300可接受设计变更无法按期施工212可接受技术方案不合理或不可行或技术措施未到位影响施工质量或滞后工期212可接受施工工艺不满足要求影响施工质量224不希望有施工设备不齐备无法按期施工或滞后工期212可接受二环境风险天气不适宜施工影响施工质量或滞后工期236不希望有三质量风险材料不满足质量要求影响施工质量或返工影响工期236不希望有质量控制措施未到位影响施工质量224不希望有关键工序未受控影响施工质量224不希望有技术水平达不到质量要求影响施工质量或返工影响工期224不希望有质量验收把关不严影响施工质量或返工影响工期224不希望有框架施工（1221）评估与量化序号风险种类危险因素影响结果造框架施工（1221）评估与量化（续）序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度四安全风险安全教育未到位出现安全事故144不希望有各个施工环节安全措施不齐全出现安全事故339不可接受高温中暑出现人身伤害和由此造成的安全事故133不希望有火灾出现人身伤亡、设备、财产损失等安全事故428不可接受触电出现人身伤亡安全事故428不可接受高处坠落出现人身伤亡安全事故428不可接受违章指挥出现安全事故326不希望有防护用品配置不齐或不按规定佩戴出现人身伤害安全事故339不可接受施工现场警戒标识不全出现人身伤害安全事故236不希望有应急预案不完善或演练不到位出现安全事故时不能有效的应急响应，无法有效避免或减小事故损失236不希望有框架施工（1221）评估与量化（续）序号风险种类危险因素影响框架施工（1221）评估与量化（续）序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度五进度风险设计变更滞后工期212可接受施工计划或方案的调整滞后工期212可接受材料、设备到货不及时滞后工期224可接受资金到位不及时滞后工期236不希望有雨季、冬雪等不利天气滞后工期144不希望有六费用风险人机材价格上涨成本增加，利润减少236不希望有工程变更成本增加，利润减少212可接受资金到位不及时滞后工期236不希望有费用超支成本增加，利润减少212可接受分包工程管理不善成本增加，利润减少224可接受框架施工（1221）评估与量化（续）序号风险种类危险因素影响序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度七合同管理合同对设计变更、非施工方原因造成的工期延误、成本增加等情况的处理不明确成本增加，利润减少，无法合理索赔212不希望有工程款的支付条件表达不清资金拨付不到位212不希望有对合同条款的理解存在偏差成本增加，利润减少，无法合理索赔300可接受八管理风险项目管理人员能力不足带来的指挥失误影响项目的顺利完成414不希望有资源配置不合理增加成本，滞后工期224不希望有计划执行不力，配合协调障碍影响项目的顺利完成236不希望有沟通不畅对项目完成造成不利影响，可能增加成本、滞后工期等248不可接受框架施工（1221）评估与量化（续）序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受5.项目风险防范与应对

（以框架施工（1221）为例描述）

序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人一技术风险设计不合理无法正常施工预防施工前加强图纸审查和设计单位的沟通。刘志东设计变更无法按期施工预防施工前加强图纸审查和与设计单位、业主的沟通；一旦发生，保留证据以便后期索赔。技术方案不合理或不可行或技术措施未到位影响施工质量或滞后工期预防、减轻施工前加强与设计单位沟通，进行技术交底，有计划地针对工程技术难点进行培训。

施工工艺不满足要求影响施工质量预防、减轻强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，进行技术交底，有计划地针对工程技术难点进行培训。施工设备不齐备无法按期施工或滞后工期预防提前准备，加强沟通与衔接。二环境风险天气不适宜施工影响施工质量或滞后工期预防、减轻合理安排工序，采取必要措施保证施工质量，做好应急预案。刘海生5.项目风险防范与应对

（以框架施工（1221）为例描述）序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人三质量风险材料不满足质量要求影响施工质量或返工影响工期预防明确材料质量标准，严把材料质量关，不符合要求的材料一律退还供货商,加强与业主方的沟通；加强对质检员的监督和管理，避免管理环节的疏忽。刘志东质量控制措施未到位影响施工质量预防加强技术交底，强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责。关键工序未受控影响施工质量预防加强技术交底，强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，加强与监理的沟通、衔接。技术水平达不到质量要求影响施工质量或返工影响工期预防强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，有计划地针对工程技术难点进行培训。质量验收把关不严影响施工质量或返工影响工期预防强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，强化管理人员责任心，严格考核；加强与监理方的沟通和联系。5.项目风险防范与应对——框架

施工（1221）（续）

序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人三质量5.项目风险防范与应对——框架

施工（1221）（续）

序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人四安全风险安全教育未到位出现安全事故预防多频次的强化安全教育，严格管理和考核。谢紫南各个施工环节安全措施不齐全出现安全事故预防确保必要的安全设施投入，施工前检查各环节安全措施是否齐全，加强施工现场安全管理，购买商业保险。高温中暑出现人身伤害和由此造成的安全事故预防、减轻合理安排作业人员工作时间，配置降温防暑饮料和药品。火灾出现人身伤亡、设备、财产损失等安全事故预防、减轻、转移强化作业人员安全教育和安全培训,进行循环安全检查，消除火灾隐患，配备专职安全员，加强施工现场安全管理，施工现场配备消防器具，购买商业保险。触电出现人身伤亡安全事故预防、转移强化作业人员安全教育和安全培训,进行循环安全检查（线路是否破皮、漏电、未有效接地，用电设备的绝缘效果等），严禁施工现场乱搭乱接，配备专职电工，加强施工现场安全用电管理，购买商业保险。高处坠落出现人身伤亡安全事故预防、转移强化作业人员安全教育和安全培训,严禁不适宜高处作业人员进行高处作业，配备专职安全员，加强施工现场安全管理，购买商业保险。违章指挥出现安全事故预防严格按施工方案施工，加强技术交底，强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，加强与监理的沟通、衔接。防护用品配置不齐或不按规定佩戴出现人身伤害安全事故预防、转移确保必要的安全投入，加强对作业人员的安全教育和培训，配备专职安全员，加强施工现场安全检查，购买商业保险。施工现场警戒标识不全出现人身伤害安全事故预防建立健全施工现场警戒标识，加强现场施工责任人管理和考核，配备专职安全员，强化日常巡查。应急预案不完善或演练不到位出现安全事故时不能有效的应急响应，无法有效避免或减小事故损失预防制定完善、有效且操作性强的应急预案，加强对作业人员的应急演练培训，按应急预案有效的进行演练。5.项目风险防范与应对——框架

施工（1221）（5.项目风险防范与应对——框架

施工（1221）（续）

序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人五进度风险设计变更滞后工期预防、减轻施工前加强图纸审查和与设计单位、业主的沟通；合理安排工序，制定后备方案；一旦发生，保留证据以便后期索赔。刘海生施工计划或方案的调整滞后工期预防、减轻、自留施工方案的编制要细致、完善，避免遗漏，加强施工方案的审查；预留风险准备金，预备工期滞后的赶工方案；做好资源调配预案，合理安排工序。材料、设备到货不及时滞后工期预防、减轻提前准备，加强与供货商和业主方的沟通与衔接；做好资源调配预案，合理安排工序。资金到位不及时滞后工期预防加强与业主方和内部财务管理人员的沟通衔接；对业主方因资金到位不及时造成的工期滞后，保留证据以便后期索赔。雨季、冬雪等不利天气滞后工期预防、减轻合理安排工序，做好防范准备，制定工期滞后的赶工方案，加强与业主方的联系沟通。六费用风险人机材价格上涨成本增加，利润减少预防、转移在合同条款中明确此类问题的处理办法；细化成本预算，预留风险准备金；合理安排施工，避免窝工、减少返工和材料浪费，加强与业主方的沟通联系。沈东风工程变更成本增加，利润减少预防、转移施工前加强图纸审查和与设计单位、业主的沟通；一旦发生，保留证据以便后期索赔。资金到位不及时滞后工期预防加强与业主方和内部财务管理人员的沟通衔接；对业主方因资金到位不及时造成的工期滞后，保留证据以便后期索赔。费用超支成本增加，利润减少预防、自留加强成本控制和费用管理，减少非生产性支出，强化考核；预留风险准备金，合理安排施工，避免窝工、减少返工和材料浪费；大宗材料采购尽量避开旺季。分包工程管理不善成本增加，利润减少预防、自留细化成本预算，加强成本控制和费用管理，预留风险准备金；完善与分包工程的合同签订。5.项目风险防范与应对——框架

施工（1221）（5.项目风险防范与应对——框架

施工（1221）（续）

序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人七合同管理合同对设计变更、非施工方原因造成的工期延误、成本增加等情况的处理不明确成本增加，利润减少，无法合理索赔预防、减轻前期合同签订应仔细、明确；加强与业主方的沟通联系，采用签订补充协议的方式解决未尽事宜；派经验丰富人员参加合同的谈判和草拟。刘恩国工程款的支付条件表达不清资金拨付不到位预防前期合同签订应仔细、明确；加强与业主方的沟通联系；派经验丰富人员参加合同的谈判和草拟。对合同条款的理解存在偏差成本增加，利润减少，无法合理索赔预防派经验丰富人员参加合同的谈判和草拟，与业主方就合同条款内容充分交流，确保双方看法和理解一致。八管理风险项目管理人员能力不足带来的指挥失误影响项目的顺利完成预防项目团队组建时，慎重选人，加强指导、落实责任；上级单位应加强督导和检查，对存在的管理问题及时解决。

刘恩国、程志荣资源配置不合理增加成本，滞后工期预防、减轻制定详细的施工方案和资源配置计划表，集思广益，根据工程进度及时调整，灵活配置资源。计划执行不力，配合协调障碍影响项目的顺利完成预防、减轻慎重选人，加强管理，强化责任意识和全局意识，明确责任、强化考核；加强项目组成员之间沟通和交流。沟通不畅对项目完成造成不利影响，可能增加成本、滞后工期等预防慎重选人，对反映或存在的问题及时解决，对管理关系方面的问题及时向上级反映并提出解决方法和措施；加强与业主方、设计方、监理方以及项目成员之间和其他第三方的有效沟通和交流。

5.项目风险防范与应对——框架

施工（1221）（1）项目经理是项目风险管理的第一责任人,要对项目风险管理的全过程进行控制与监督。项目组其他管理人员需要提高风险意识，落实项目风险管理制度，对自己主管工作范围内涉及的风险采取主动的识别、评估和应对行动，并及时向项目经理汇报。2）制订项目风险责任状，人人签订风险责任书,与经济效益挂钩；同时认真实施上述已计划的风险防范与应对措施。3)由于风险是动态变化且随时发展的，而不是一成不变的；因此我们要有识别风险、应对风险的意识，加强风险监控手段，随时发现风险信号、风险隐患，及时准确地识别风险、评估风险，对风险采取切实可行的应对防范措施，最大限度地避免风险的发生或将风险带来的损失减少至最小。4）在项目费用中预留一定数量的风险预备金，作为应急处理各种风险的费用。6.项目风险控制与监督

1）项目经理是项目风险管理的第一责任人,要对项目风险管理的全

综上所述，我们项目组以该建设项目的1个工作包为例——框架施工（1221），进行了详细的风险识别、评估与量化工作，并制定了相应的风险防范与应对措施；在WBS工作分解结构中的其他工作包均按照相同的方法进行相应的风险管理工作；但是风险是动态变化且不断发展的，所以风险控制与监督工作，必须贯穿风险管理的全过程，比如：在对框架施工（1221）这个工作包进行了风险识别、评估与量化，并制定了相应的风险防范与应对措施后，并不代表风险管理的工作结束，应在该工作包任务结束后，再对该工作包的风险管理工作进行再识别，找出风险防控的重点和薄弱环节，以此指导下一个工作包的风险识别、评估与量化等工作，以此循环往复，达到降低项目风险，减少风险损失，确保项目顺利完成的目的。

综上所述，我们项目组以该建设项目的1个风险调查表①项目风险调查报告表

风险调查表①项目风险调查报告表日风险工作检查表检查人检查日期检查范围问题记录整改措施责任人签字②每日风险工作检查表

日风险工作检查表检查人检查日期检查范围问题记录整改措施责任人风险分析报告③项目风险分析报告风险分析报告③项目风险分析报告重大风险隐患报告表主送单位责任人报告期限隐患内容整改措施整改期限④重大风险隐患报告表

重大风险隐患报告表主送单位责任人报告期限隐患内容整改措施整改项目人力资源管理汇报人：程志荣学号：2320102043组织机构设置及职责确定

人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目沟通管理

项目人力资源管理汇报人：程志荣组织机构设置及职责确定组织机构设置及职责确定（一）组织机构确定的依据1．项目的复杂性。2．项目的重要性。（二）组织架构设置情况——项目型组织机构设置方式。组织机构设置及职责确定（一）组织机构确定的依据（三）职责确定制定规范的《岗位职责描述文档》，为后续人力资源管理奠定基础。组织机构设置及职责确定（续）（三）职责确定制定规范的《岗位职责描述文档》，为后续人人力资源规划（一）规划的依据1.活动资源需求。根据进度计划，按不同岗位、工种合理确定用工需求。2.项目的制约因素。自然环境考虑施工期制约。3.以往积累的相关经验。（二）工具和方法1.层级结构图。主要是WBS和OBS。2.责任分配矩阵。按照批准（P）、参与（C）、监督协调（J）、负责实施（X）等4种方式明确角色分配。3.角色分析。人力资源规划（一）规划的依据人力资源规划（续）（三）规划结果形成项目责任矩阵、项目人力资源负荷图和项目人力资源使用计划。人力资源规划（续）（三）规划结果形成项目责任矩阵、人力资源规划（续）共需用人3921人次人力资源规划（续）共需用人3921人次（一）组建的依据1.用工需求计划。由建安公司审批后确定用工情况。2.角色分析资料。根据各不同岗位/工种角色分析情况，向建安公司申请配备符合要求的人力资源。（二）组建的方法1.分配。项目经理及项目部各部门负责人。2.协商。争取关键岗位角色人选。3.争取外部人力资源。4.提前编制用工需求计划申请。项目团队组建设（一）组建的依据项目团队组建设项目团队组建（续）（三）组建的结果

——形成项目人力资源监控表项目团队组建（续）（三）组建的结果项目团队建设（一）团队建设方法和工具1.项目人员培训。包括内训和外训，重点搞好项目部自行组织的培训，培养出1-2名项目经理人。达到做一个项目成长一批人才的目的。2.团队建设活动。开展一周一次电影，一月一次集体生日会，一季一次大聚餐，“大干90天”等主题活动。3.人员激励。运用郝兹伯格的双因素理论进行激励。分激励因素和保健因素进行激励。一方面给员工创造较好的基本保障条件，另一方面通过物质激励调动员工积极性。项目团队建设（一）团队建设方法和工具项目团队建设（续）（二）项目团队建设结果培训计划绩效考核

项目团队建设（续）（二）项目团队建设结果培训计划项目沟通管理（一）项目干系人识别

——形成项目干系人分析表项目沟通管理（一）项目干系人识别项目沟通管理（续）（二）项目沟通计划

——形成项目沟通管理计划项目沟通管理（续）（二）项目沟通计划项目沟通管理（续）（三）项目沟通控制记录

——形成相关控制记录档案。根据沟通方式不同，形成不同的沟通管理控制记录。1.会议沟通。形成会议纪要并经参会人员签字确认后存档。2.书面报告。按建安公司各种正式公文要求形成书面材料，做好文书传递、存档等工作。3.面谈。做好工作记录备查。4.电子通信。形成电话记录、传真件、电子邮件、阶段成果汇报材料等电子文档。项目沟通管理（续）（三）项目沟通控制记录根据沟通方式不同，形汇报完毕,谢谢!汇报完毕,谢谢!天然气开发研究中心办公楼建设项目项目经理:刘恩国项目成员：沈东风刘海生刘志东谢紫南程志荣

2011年11月22日天然气开发研究中心项目经理:刘恩国汇报提纲1、项目管理总体概况刘恩国2、项目进度计划管理刘海生3、项目成本及费用管理沈东风4、项目现场质量管理刘志东5、项目安全风险管理谢紫南6、项目人力资源管理程志荣汇报人：刘恩国学号：2320102092汇报提纲1、项目管理总体概况刘恩国汇报项目团队文化CustomerSatisfaction

&

DoTheBest客户满意追求卓越项目团队文化CustomerSatisfaction

项目背景

为改善员工工作条件，青海油田勘探开发研究院决策实施天然气开发研究中心办公楼建设工程。工程主要内容包括：现有地质研究楼拆除（建筑面积3424m2），新建综合办公楼一栋，总建筑面积为20343m2，共8层，总高度为30.4m，建筑结构为钢筋混凝土框架剪力墙结构，设计容纳人数为600人。建筑功能包括科研办公、会议汇报、附属设备、配套设施等四部分。青海油田建筑安装公司为该工程施工承包商。为提高工程物资采购和管理水平，按照业主要求，所有材料由甲方提供。

项目管理总体概况项目背景为改善员工工作条件，青海油田勘探开发研究工程地点：甘肃省敦煌市七里镇青海油田公司勘探开发研究院内主要功能：办公、科研。主体结构设计使用年限：50年。抗震设防烈度：7度建筑结构安全等级：二级建筑抗震设防类别：标准设防（丙）类钢筋混凝土结构抗震等级：二级地下室防水等级：Ⅱ级

该工程建设地点位于甘肃省敦煌市，属于沙漠气候，全年干旱少雨，年平均降雨量为33mm，蒸发量高达3650mm，冬季寒冷，夏季干热。每年适宜土建施工的日期为3月至10月底。工程地点：甘肃省敦煌市七里镇青海油田公司勘探该工程建设平面布置图拟建位置平面布置图拟建项目效果图项目效果图项目管理流程

检查评审（项目经理）项目按计划实施，并及时发现和纠正实施过程中出现的偏差（采用PDCA循环法）分析项目特点，定义项目范围编制WBS，制订里程碑，识别干系人编制资源使用规划和成本费用预测分析表,制定相应的风险控制措施编制人力资源使用表和沟通规划，制定项目管理章程分析项目中存在的风险，并制定相应的风险消除和控制措施编制施工组织设计和质量控制计划，制定各种情况下的纠偏措施编制项目甘特图、资源需求计划和运行计划，制定计划变更措施

项目管理流程检查评审项目按计划实施，并及时发分析项目特点，项目范围界定新建办公楼1栋，配套水、电、暖、信、讯等系统的建设。其中供水、供暖上下水管线的施工边界为建筑内部及建筑外墙向外延伸5米；电力系统自A变电所开始施工，包括电缆敷设和建筑内电气设施的安装；建筑外围25米范围内场地的恢复。按照业主要求，已有建筑的拆除、建筑内部通信、自动化、消防、电梯和门禁系统由业主指定的专业承包商施工，施工单位负责配合实施，费用由业主支付，不计入施工承包商的施工费用中。项目范围界定新建办公楼1栋，配套水、电、暖、信、讯等总体目标：按期向业主交付天然气开发研究中心办公楼一栋。工期目标：

总工期为610天；开工日期为2010年3月1日，竣工日期为2011年10月31日。质量目标：单位工程质量合格率100%，争创甘肃省优质工程。成本目标：施工成本控制率≤94%，计划利润率≥6%。HSE目标：

1.杜绝和消灭建筑施工重大伤亡事故、火灾、爆炸事故的发生。

2.轻伤负伤率必须控制在2‰以下。

3.施工现场安全达标合格率为100%。

4.工地做到安全生产，文明施工，保证工完料尽、场地清。

5.三废污染率为零。项目目标总体目标：项目目标项目组织结构

该项目目标明确且客户类型单一，受外界影响较小，便于统一指挥和整体施工，项目本身较复杂且具有一定的风险性，项目工期长且投资规模大，在公司内部属于重要工程。综合这些因素，为加强项目的管理力度，经研究决定采用项目型组织结构。项目经理（刘恩国）进度计划管理部（刘海生）施工技术及质量控制部(刘志东)安全与风险控制部（谢紫南）成本管理部（沈东风）人力资源管理部（程志荣）项目组织结构该项目目标明确且客户类型单一，受外界项目成员职务工作描述刘恩国项目经理制定项目案例研讨计划、团队分工、背景及目标描述、项目的组织协调。刘海生项目成员制定项目进度计划和资源使用规划，实时监控项目进度变动情况，制定纠偏措施并负责实施。沈东风项目成员制定项目资金使用计划和成本控制计划，并负责监控项目实施过程中的成本变动情况，及时制定纠偏措施并负责实施。刘志东项目成员编制工程施工方案和工程质量控制计划，制定质量控制和纠偏措施，并负责现场资料的收集整理工作。谢紫南项目成员识别项目安全和风险源，制定消除和控制措施，并负责现场安全管理工作。程志荣项目成员制定项目资源配置计划和沟通计划，起草项目部有关管理规定，并负责会议资料的收集整理工作。项目团队分工项目成员职务工作描述刘恩国项目经理制定项目案例研讨计划、团队项目干系人识别本项目干系人包括：项目发起人：青海油田公司业主：青海油田勘探开发研究院设计单位：CPE青海分公司监理单位：青海油田工程建设监理公司金融机构供货商（主要指设备供货商，如电梯、自控、仪表等）质量监督站政府主管部门：国土局、城建局、规划局、工商局、税务局、消防部门等青海油田建安公司（施工单位总部）专业分包单位当地居民项目部人员项目经理项目干系人识别本项目干系人包括：天然气研究中心办公楼建设项目1000施工准备1100土建施工1200安装施工1300电仪施工1400电梯安装1500项目验收1600项目管理1700技术准备1110资源准备1120基础施工1210主体施工1220装饰施工1230给排水施工1310采暖施工1320通风施工1330电气安装1410仪表安装1420质量验收1610文件验收1620电仪调试1430框架施工1221砌体施工1223门窗施工1222项目WBS工作分解图天然气研究施工准备土建施工安装施项目里程碑序号里程碑事件时间（年）2010年2011年时间（月份）3456789101112123456789101基础验收2010.5.152主体完工2010.10.153安装工程完工2011.9.154系统联校2011.10.205验收投用2011.10.31项目里程碑序号里程碑事件时间（年）2010年2011年时间（项目收尾管理项目收尾管理项目进度计划管理汇报人：刘海生学号：2320102094项目进度管理流程

项目进度计划项目进度控制项目进度计划管理汇报人：刘海生项目进度管理流程一、项目进度管理流程

活动定义活动时间估算活动排序进度计划编制进度控制项目进度管理图1项目进度管理的主要过程一、项目进度管理流程

活动活动时间估算活动进度计划编制进度项二、项目进度计划1.项目活动定义、排序及编码

活动定义

活动清单排序及编码二、项目进度计划1.项目活动定义、排序及编码活动定义2.活动时间估算以及资源使用计划估算依据估算内容项目活动时间、资源需求项目活动清单约束条件假设资源需求资源能力历史信息风险估算结果活动时间估算以及资源使用计划表

月度人力资源使用计划表二、项目进度计划2.活动时间估算以及资源使用计划估算依据估算内容3.进度计划编制及优化项目进度计划甘特图优化：时间优化费用优化资源优化项目任务分配状况二、项目进度计划单代号网络图3.进度计划编制及优化项目进度计划甘特图优化：三、项目进度控制项目（基准）计划实际进度信息跟踪收集偏差原因与趋势分析与基准计划比较，寻找偏差相应措施及控制项目结束图2项目进度计划控制一般过程及基本原理1.控制过程及原理三、项目进度控制项目（基准）计划实际进度信息跟踪收集偏差原因2.项目跟踪项目跟踪包括四个过程：1）观察跟踪观察，获得信息2）测量记录时间，形成报告3）分析提出问题，分析问题，纠偏4）报告总结经验，PDCA循环三、项目进度控制2.项目跟踪项目跟踪包括四个过程：三、项目进3.控制方法及分析三、项目进度控制3.控制方法及分析三、项目进度控制举例说明进度控制过程及方法

1、状态描述2、挣值分析计划完成工作预算费用BCWS=计划工作量×预算定额=8*4.596=36.77万元。已完成工作预算费用BCWP＝已完成工作量×预算定额=24.12万元。

从2010年7月10日每日工作报告以及project软件进度跟踪中看出，四层楼实际完成只有30%，而应该完成计划的47%（8/17）。举例说明进度控制过程及方法