《新编供应链管理（第二版）》ch-10供应链企业运作的绩效评价

供应链管理第10章供应链企业运作的绩效评价第1节供应链绩效评价的特点及原则3

现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况

现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况

现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析一、传统企业绩效评价指标的特点二、供应链绩效评价指标的特点4

根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一企业的运营情况

评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响5供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积现行的基于职能的绩效评价指标示意图供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期订单完成情况循环期交货可靠性产品质量基于供应链业务流程的绩效评价示意图三、供应链绩效评价应遵循的原则应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业6四、供应链绩效评价指标的作用7四方面作用：用于对整个供应链的运行效果做出评价。用于对供应链上各个成员企业做出评价。用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。对企业的激励的作用三方面考虑：

内部绩效度量。主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。外部绩效度量。主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。供应链综合绩效度量。主要从用户满意度、订单响应时间、成

本、资产增值等几个方面展开。第二节

绩效评价理论一、供应链管理思想对绩效评价的冲击8传统管理方式供应链管理评价及指标绩效要求客户服务/内部流程方面降低单位成本取得效益控制合理成本，获得最大服务质量订单边际收益非产品边际收益服务导向供应链标准产品，大规模生产顾客化产品，顾客化大量生产产品服务解决方案，顾客化数量供应链顾客化的运作，柔性化运作，而非标准化产品的不合格率作为质量管理的基础客户对于产品生命周期中质量的满意

生命周期中，满意产品改进升级的客户比率集成产品技术改进、再设计的供应链成本基础上高边际收益的产品竞争基于价值的增值服务的竞争客户满意度标准客户导向的供应链产品管理技术、客户管理管理客户信息长期的单一产品特定需求的独一无二的短周期产品订单至交货的提前期，非运转时间压缩循环期，顾客化产品由制造商推销给客户客户参与制造商的设计客户参与设计的程度按订单生产，延迟产品的柔性相对较差产品在交货点最后装配，生命周期中可再配置延迟制造，产品的持续升级物流形式用以降低成本增值流，为客户提供顾客化服务的前台物流的透明化，准确性，而非成本节约型信息化物流，产品延迟供应链绩效及评价在供应链环境下的影响竞争合作方面自给自足型相互依赖型每个组织的价值增值比率供应链内部协作和绩效跨组织接触增加供应商关系一般（arm’slength）合作意识薄弱和供应商集成，结成战略合作伙伴强调积极建立合作共享机制，甚至与竞争者关于共享和伙伴的公司政策彼此依赖的个数供应商管理没有统一的信息机制集成信息框架EDI的数量信息集成平台员工的个体分散行为团队工作机制工作自我指导团队的比例分割的组织机构跨组织结构并行机构跨组织，功能机制的重要性处理变化以及不确定性方面多级组织形式少量组织层次水平组织形式静态消极结构动态、积极共享机制重组供应链集中的决策中的风险规避分布式的决策机制规避风险并做出决策的管理层次供应链绩效及评价在供应链环境下的影响11

供应链管理下的绩效评价具有新的特征：较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化供应链绩效注重组织的未来发展性，加强了绩效管理的前馈性绩效评价在除去了对企业内部运作的基本评价之外，更多的把注意力放在外部链的测控，以保证内外在绩效上达到一致并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两者之间的有效传递供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡于操作面的管理和供应链伙伴的合同和关系管理二、供应链绩效评价的一般方法ROF资源、产出、以及柔性SCOR（供应链运作参考模型）SCOR体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想，覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节、供应商的供应商到客户的客户的所有物流转运、所有的市场交互、总体需求的了解和每个订单的执行ABC(基于作业的成本法)作业成本会计提出成本动因和增值/非增值作业的概念，认为生产成本的计量应该建立于分解为成本动因的作业上，从而突出了作业流程中的核心作业/资源三、供应链绩效评价侧重面（一）供应链组织的角度柔性供应链的组织形式就是为了能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求集成度供应链集成度是指企业间信息集成、物流集成和管理集成的程度及发挥的作用等协调性供应链的协调性包括利益协调和管理协调简洁性在设计供应链的组织结构时，必须慎重选择链中企业，严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动稳定性供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素包括两方面：一是供应链中的企业，二是供应链的组织结构（二）供应链采购供应角度提前期的评价

过长的提前期表现为供应链中的运输周期、加工周期、储存周期较长，并引起高额成本柔性的评价指系统对于外部或内部干扰导致的变化所能作出的调整范围的能力。鲁棒性的评价即稳健性，指变化过程中的稳健性和强壮度成本的评价从供应链整体运营的角度出发，采购供应系统所发生的成本一般以供应链总成本来反映（三）供应链物流角度物流速度指标物流速度就是物流业务中相关行为的数据传输、计划变动以及执行的速度物流的可变性反映对客户物流需求变动的柔性、及客户定制化、运输要求变动处理的能力物流的可视性物流可视性描述了供应链系统中与合作伙伴共享信息的程度，以及合作伙伴进入企业内部服务器获取相关信息的程度一、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有：时间压缩提高柔性减少浪费增加利润第3节

供应链绩效评价指标体系设计二、掌握影响供应链绩效的外部驱动力行业特征就不同的范围而言，供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大，其绩效的侧重点也有所不同。竞争者供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。找出竞争者在可能的领域对供应链的潜在威胁和机遇，从而提出自己改进的目标和方向。技术技术的作用主要是在产品/服务以及信息流上对供应链的绩效产生影响。客户客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。经济以及社会环境包括世界范围内的普遍经济前景和政治环境流程机制合作伙伴关系组织结构三、掌握影响供应链绩效的内部驱动力SMDDDSSMDSSMDDDSMDSS

低内部模块化高高外部延迟低延迟型模块型刚性型柔性型4、供应链战略5、企业在供应链中的上、下游的位置四、绩效评价设计与选择的原则及方法选择原则(1)供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致,同时也要和各公司的战略相容。(2)必须考虑非财务指标,而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。(3)绩效评价指标应该易于用于基准的制定。(4)绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。(5)绩效指标应当简单易行,能够给出准确的目标和计算方法。(6)绩效指标能够提供及时的反馈,同时考虑到前馈信息的重要性。(7)绩效指标能够激励组织进行持续的改进,而不只是监控。(8)相对比例指标要优于绝对指标,客观指标要优于主观指标。(9)各个指标之间能够反映彼此的因果关系,减少彼此的相互冲突和抵触。选择方法以功能型评价为基础包含基于流程的企业级的绩效评价建立跨企业的评价指标一、平衡计分法概述1、平衡计分法（BalancedSCMScorecards，BSC-SC）的概念反映在一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡2、平衡计分法具有四个主要的特征BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。BSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。BSC不是简单的将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。绩效指标的选择必须是以公司的战略的紧密联系为基础的第4节

平衡供应链计分法评价体系平衡记分法概述（续）3、平衡记分法分为四个方面顾客方面：一是企业对在客户方面所期望达到的绩效所采用的评价指标，第二是针对第一套指标的各项进行细分，制定出评分表内部流程运作方面：此方面是平衡记分法突破传统绩效评价的显著区别之一，平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务总流程进行分析改进学习方面：这一方面为其他方面的绩效突破提供手段财务方面：企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点二、平衡供应链记分法四个评价角度1、客户方面供应链订单完成的总循环期：评价整个供应链对于客户订单的总体反应时间客户保有率：从绝对或相对的意义上来说，留住客户，与客户保持现有关系的比例客户对供应链柔性响应的认同用于评价客户在供应链提供的运营服务中对客户化以及响应速度的认同客户价值反映在为客户提供产品或服务时为客户节约或增值方面做出的贡献，提高客户对供应链的依赖度客户销售增长以及利润表现为供应链产品的年销售增长和利润率订单销售周期供应链订单完成循环期客户收到时点订单接单时点产品发运时点制造提前期接单、计划时间投料到生产时间制造提前期分销提前期等待时间时间订单循环期时间构成图示2、供应链内部运作方面供应链的内部流程可以大致分为产品改良、创新过程测评新产品在销售额中所占的比例比原计划提前推出新产品的时间差开发下一代新产品的时间第一次设计出的全面满足客户要求的产品百分比经营过程评测供应链有效提前期率供应链生产时间柔性供应链目标成本达到比率供应链运作质量完美的订单完成水平3、未来发展性方面供应链未来发展性直接关系到供应链的价值供应链的改进是一个动态的过程（四个方面）：重新设计产品及其流程通过企业集成在组织间进行有效的调节和整合；持续改进供应链的信息流管理，使得供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息每个供应链需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇，重新定义核心价值。指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等4、财务价值方面供应链资本收益率由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性现金周转率：这是一个联系供应链整个流程的关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程供应链总库存成本供应链的库存天数：反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、WIP、产品以库存形式占用的时间财务价值角度业务流程角度目标测评指标目标测评指标收益成本效率供应链资本收益率供应链总库存成本现金周转率减少提前期柔性响应快成本运作低设计革新有效提前期率时间柔性目标成本新产品销售率未来发展性角度客户服务角度目标