医药-商业操作跟管理课件

商业操作与管理chenjianyu医药生产企业：1商业操作与管理chenjianyu医药生产企业：1企业利润链模型与企业营销理念货币收入+综合福利员工感受价值=劳动时间+付出成本高产出率、高产出质量员工忠诚员工满意能力：员工企业价值持续增加（企业持续赢利能力增加）实际经济回报+增值潜力投资者感受价值=投入资金+机会成本（融资成本降低）持续投资忠诚投资者满意投资者投资实力：投资者供应商：供应商满意供应商忠诚外购成本降低盈利客户：客户满意客户忠诚收入增长盈利供应商感受价值=（货币收入+过程质量）（价格让渡+销售成本）客户感受价值=（物质所得+过程质量）（价格+获取成本）当然：还有很多利益相关者不能忽略！2企业利润链模型与企业营销理念企业利润来源的模型

最初阶段的亏损

剩余价值区A

利润区B感受价值实际价格成本“人”均消费012345678910（年数）生命周期3企业利润来源的模型感受利润的来源模型解释“感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的“价格”对企业的成本是利润的决定因素。最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出。感受价值和“实际价格”之间的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是企业利润。随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离。随着学习的加深、情况的逐渐熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的。与此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的。也即随着时间的推移，成本将下降而价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加。一般来说，这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加。随着客户、供应商、员工越来越成熟，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来。且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已。4利润的来源模型解释“感受价值”带来的效用，使客户愿意支资源使用的效率问题（以钱为例）高效率（自己的资源办自己的事）半高效（公家的资源办自己的事）半高效（自己的资源为别人、第三方办事）低效率（公家的资源为别人办事、社会福利）拿公司的钱办公司的事！资源使用的目的自己的资源别人的资源办自己的事办别人的事特别提示：企业的制度该如何设计？5资源使用的效率问题（以钱为例）高效率半高效半高效低效率资自己单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（经销商）地市市场（经销商）县级市场（经销商）销售终端消费终端消费者6单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司一级物流中心（批发）二级物流中心（批发）零售物流中心零售终端1◎◎◎◎◎2◎◎◎

◎◎3◎◎

◎◎◎4◎◎◎

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◎6◎

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◎◎7◎◎

◎8◎

◎◎7复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游客户的谈判力量上游供应商的谈判力量与现有竞争对手竞争行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组药店多样化平价风暴医疗市场化价格战、服务升级、配送速度提高、品种全8医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场9基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链上的专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高10传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高11医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集群B集群A企业高度专业化集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB12医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整医药企业价值链、数量、产业链、集群短行业产业链长短企业价值链长小行业产业集群大多企业（相对）数量少指相对数量而非绝对数量按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。13医药企业价值链、数量、产业链、集群短竞争战略三角模型与医药营销系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）14竞争战略三角模型与医药营销系统锁定最佳产品客户解决方案企业价单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市场网络企业单独建立市场网络15单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）161、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）162、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）A厂家办事处B厂家办事处C厂家办事处X厂家办事处医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）A厂产品存储区B厂产品存储区C厂产品存储区X厂产品存储区医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）信息管理系统厂家要求、出货指令运输车队（自有、社会）专业的物流配送队伍药品配送服务172、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）A厂家办事处3、专业的营销公司或代理商（区域市场）无资产型的专业代理商（少量几家制造商的品种）医药生产企业信息管理系统区域营销网络（外包）医药仓储业者（外包）医药运输业者医药销售终端（医院、诊所、OTC）专业的区域队伍经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。183、专业的营销公司或代理商（区域市场）无资产型的专业代理商（4、区域性的纯销公司医药生产企业信息管理系统区域营销网络大型医药批发企业医疗机构专业的区域队伍区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；受人事关系变动影响很大194、区域性的纯销公司医药生产信息管理系统区域营销网络大型医药5、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子公司C区域子公司D区域子公司E区域子公司资金实力雄厚有物流配送能力网络相对广泛各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱205、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子6、零散的个体销售体（公司）依靠大型医药批发商乡镇卫生院厂矿医院个体门诊部卫生站等农村网络个人中间商的演变目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！216、零散的个体销售体（公司）依靠大型医药批发商乡镇卫生院个人7、批发超市型医药制造商医药批发商医药批发超市个体门诊部诊所医疗站小医院小药店相对较低价格，全是上门“机构”客户227、批发超市型医药制造商医药批发商医药批发超市个体门诊部相对电子商务模型与医药物流供应商OEM生产商合同制造商交易市场电子采购电子销售交易市场电子销售交易市场零售终端市场分布各个区域医药物流仓储中心跨区域的药品分配中心专业运输商专业运输商信息技术提供商23电子商务模型与医药物流供应商交易市场电子销售电子销售零售终端构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批发商合作与零售终端合作与同行企业合作与其他行业企业合作竞争：分配价值与批发商竞争与零售终端竞争与同行企业竞争与其他行业企业竞争24构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系（各种业态OTC售点）医药生产厂家医药物流批发商医药生产厂家或非医药厂家零售终端体系（医院、诊所）医药批发商非医药批发商消费者市场25构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系医药生产厂家医药物厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）26厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）26商商动态联盟运作模式

（大小批发商共同提高谈判筹码）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织成员

……

经销商A经销商N经销商B医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医药生产企业众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体上游供应商横向一体化联盟组织医药经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资源消费终端***同区域的协同效应甘为二级商跨区域的协同效应27商商动态联盟运作模式

商商战略联盟策略

（批发商与零售商共同提高经营效率）生产企业医药批发企业医药零售企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）大众消费者终端加盟、药房托管，渠道归拢；28商商战略联盟策略

构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化厂厂动态联盟横向互补商商动态联盟横向互补批零战略联盟资源共享盟主企业的网络平台进行资源整合29构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化POS销售时点实时控制系统应用医药生产商医药批发商医药零售商确定产品供应计划调整产品生产计划确定配送供应计划（药品备货计划）调整药品采购计划接货作业格式化、快速化、高效率的备货、自动调整药品采购计划POS数据POS系统中能够得到的数据信息药品名称、数量、金额；药品分类；制造商名称；销售终端；销售时段；顾客特征，等等30POS销售时点实时控制系统应用医药生产商医药批发商医药零售商两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心……配送中心N跨区域大型医药物流中心信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端A区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端B区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端A供应商B供应商C供应商D供应商E供应商F供应商供应商……N供应商销售自动补货调配系统内部调拨自动补货调配系统采购自动补货调配系统信息传递线路药品物流线路31两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心采购方自动补货流程相对安全库存数量到货，接货，入库跟踪供应商货物筹措情况、交货期根据销售自动产生需求计划自动录入订单进入管理台帐供应商确认发订单由采购部调节订货数量自动生成订单申请是否由自动传输订单确认能按时发货否是互联网传输（自动补货系统）32采购方自动补货流程相对安全库存数量到货，接货，入库跟踪供应商上下游自动连续补货系统需求预测决定补充定货量库存管理定货管理生产计划出货计划订货确认EDI销售、库存信息出入库管理自动订货管理配送接货管理POS系统医药制造商医药物流配送中心医药零售商POS销售额33上下游自动连续补货系统需求预测库存定货生产出货订货确认EDI战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）银行银行承兑、银行贷款（交易金额范围内或更多）医药生产企业大型医药批发企业医院客户（担保贷款）连锁终端OTC客户（承兑）零散客户（单体）（现款？）中间商客户（银行承兑）资产抵押以示交易诚信担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续34战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）银企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高度差异化和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中35企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）动态竞争的基本规律36形成完全竞争，无人拥有产生强大的成员或全企业建立资本实力导致创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvantages先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则37创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvan由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公营性质私有私营性质委托代理关系的效率在四种状态大不相同市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡38由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公经销商与代理商的区别39经销商与代理商的区别39经销商的选择经营理念40经销商的选择经营理念40新产品采取不同的渠道策略分析41新产品采取不同的渠道策略分析41代理商的选择原则目标市场不留空白目标终端少有重叠独家经销、密集经销、选择性经销厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统42代理商的选择原则目标市场不留空白42代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！招徕定价吸引客户，看低谁的价？票面高价，私下冲红！43代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制不要利润与赢得客户客户采购的搭便车效应44代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制44纯利最大化与风险最小化的心理垄断？代销？现款？货到付款？款到发货？返利？支持？促销？广告？培训？45纯利最大化与风险最小化的心理垄断？45大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；46大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！赚了是自己的、亏了是上游供应商的！取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！47平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要品牌企业的代理商选择订货批量的限制价格的限制区域的限制共享市场信息代理商冲突的解决“强者恒强”与弱势品牌的生存空间48品牌企业的代理商选择订货批量的限制48分销商与终端谁先谁后？销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。先找分销商，再启动终端市场？先启动终端市场，再找分销商？启动终端的投入必不可少！49分销商与终端谁先谁后？销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？50企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大转变代理制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心代理制的选择如何寻求自己的比较优势？51转变代理制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心竞争的定位领先半步！！！格局变化了要及时考虑下一步！！52竞争的定位领先半步！！！52无处不在的职务腐败产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润；与代理商的采购、销售人员友谊深厚，免去很多费用，投入很大促销力度。53无处不在的职务腐败产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润顾问式代理制营销代理商的积极性！有效性！如何选择顾问？“老板”的选择?业务人员的选择？顾问的激励措施？顾问的义务？54顾问式代理制营销代理商的积极性！有效性！54营销渠道流与代理商作用发挥制造商批发商（代理商）零售商消费者实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流55营销渠道流与代理商作用发挥制造商批发代理商的增值营销职能市场覆盖面保持存货周转市场信息收集销售接触方便定货客户支持提供可销售产品规模采购降低价格客户支持服务便利性信用与融资建议指导所实施的职能批发商：分销结果？批发商附加的价值为制造商的增值职能为客户的增值职能简化搜寻，调节分类。挑选/聚集/分配/分类；拥有效应、地点效应、时间效应交易常规化；接触次数减少；56代理商的增值营销职能市场覆盖面保持存货周转市场信息收集销售接选择代理商的评估标准选择代理商财务能力产品能力销售能力

组织管理能力

市场覆盖范围地理位置商圈范围销售能力和业绩分销渠道客户流量财务状况现金流资产信用度货款结算管理力经营机制管理水平管理层稳定性成功经验规模经营实力声誉同行口碑态度信息沟通合作精神产品范围经营品种历史业种业态57选择代理商的评估标准选择财务能力产品能力销售能力组织管理能代理商冲突管理框架着手逐步解决衰退期听任立即行动解决或转化冲突继续关注事态变化安抚受威胁的客户提高控制力度小对利润的影响大大对市场的破坏性小58代理商冲突管理框架着手逐步解决立即行动继续关注事态变化安抚受九州通战略协同纵横一体化联盟的实践59九州通战略协同纵横一体化联盟的实践59如何使企业基业长青？

企业长寿的15种要素！外部因素内部因素企业生态系统企业生命系统企业自身组织企业文化创新品牌决策执行人力资源微观供应链客户竞争对手宏观政策变化产业变迁社会文化社会责任突发事件60如何使企业基业长青？企业长寿的15种要素！外部因素商业操作与管理chenjianyu医药生产企业：61商业操作与管理chenjianyu医药生产企业：1企业利润链模型与企业营销理念货币收入+综合福利员工感受价值=劳动时间+付出成本高产出率、高产出质量员工忠诚员工满意能力：员工企业价值持续增加（企业持续赢利能力增加）实际经济回报+增值潜力投资者感受价值=投入资金+机会成本（融资成本降低）持续投资忠诚投资者满意投资者投资实力：投资者供应商：供应商满意供应商忠诚外购成本降低盈利客户：客户满意客户忠诚收入增长盈利供应商感受价值=（货币收入+过程质量）（价格让渡+销售成本）客户感受价值=（物质所得+过程质量）（价格+获取成本）当然：还有很多利益相关者不能忽略！62企业利润链模型与企业营销理念企业利润来源的模型

最初阶段的亏损

剩余价值区A

利润区B感受价值实际价格成本“人”均消费012345678910（年数）生命周期63企业利润来源的模型感受利润的来源模型解释“感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的“价格”对企业的成本是利润的决定因素。最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出。感受价值和“实际价格”之间的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是企业利润。随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离。随着学习的加深、情况的逐渐熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的。与此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的。也即随着时间的推移，成本将下降而价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加。一般来说，这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加。随着客户、供应商、员工越来越成熟，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来。且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已。64利润的来源模型解释“感受价值”带来的效用，使客户愿意支资源使用的效率问题（以钱为例）高效率（自己的资源办自己的事）半高效（公家的资源办自己的事）半高效（自己的资源为别人、第三方办事）低效率（公家的资源为别人办事、社会福利）拿公司的钱办公司的事！资源使用的目的自己的资源别人的资源办自己的事办别人的事特别提示：企业的制度该如何设计？65资源使用的效率问题（以钱为例）高效率半高效半高效低效率资自己单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（经销商）地市市场（经销商）县级市场（经销商）销售终端消费终端消费者66单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司一级物流中心（批发）二级物流中心（批发）零售物流中心零售终端1◎◎◎◎◎2◎◎◎

◎◎3◎◎

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◎◎67复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游客户的谈判力量上游供应商的谈判力量与现有竞争对手竞争行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组药店多样化平价风暴医疗市场化价格战、服务升级、配送速度提高、品种全68医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场69基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链上的专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高70传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高71医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集群B集群A企业高度专业化集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB72医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整医药企业价值链、数量、产业链、集群短行业产业链长短企业价值链长小行业产业集群大多企业（相对）数量少指相对数量而非绝对数量按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。73医药企业价值链、数量、产业链、集群短竞争战略三角模型与医药营销系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）74竞争战略三角模型与医药营销系统锁定最佳产品客户解决方案企业价单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市场网络企业单独建立市场网络75单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）761、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）162、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）A厂家办事处B厂家办事处C厂家办事处X厂家办事处医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）A厂产品存储区B厂产品存储区C厂产品存储区X厂产品存储区医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）信息管理系统厂家要求、出货指令运输车队（自有、社会）专业的物流配送队伍药品配送服务772、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）A厂家办事处3、专业的营销公司或代理商（区域市场）无资产型的专业代理商（少量几家制造商的品种）医药生产企业信息管理系统区域营销网络（外包）医药仓储业者（外包）医药运输业者医药销售终端（医院、诊所、OTC）专业的区域队伍经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。783、专业的营销公司或代理商（区域市场）无资产型的专业代理商（4、区域性的纯销公司医药生产企业信息管理系统区域营销网络大型医药批发企业医疗机构专业的区域队伍区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；受人事关系变动影响很大794、区域性的纯销公司医药生产信息管理系统区域营销网络大型医药5、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子公司C区域子公司D区域子公司E区域子公司资金实力雄厚有物流配送能力网络相对广泛各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱805、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子6、零散的个体销售体（公司）依靠大型医药批发商乡镇卫生院厂矿医院个体门诊部卫生站等农村网络个人中间商的演变目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！816、零散的个体销售体（公司）依靠大型医药批发商乡镇卫生院个人7、批发超市型医药制造商医药批发商医药批发超市个体门诊部诊所医疗站小医院小药店相对较低价格，全是上门“机构”客户827、批发超市型医药制造商医药批发商医药批发超市个体门诊部相对电子商务模型与医药物流供应商OEM生产商合同制造商交易市场电子采购电子销售交易市场电子销售交易市场零售终端市场分布各个区域医药物流仓储中心跨区域的药品分配中心专业运输商专业运输商信息技术提供商83电子商务模型与医药物流供应商交易市场电子销售电子销售零售终端构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批发商合作与零售终端合作与同行企业合作与其他行业企业合作竞争：分配价值与批发商竞争与零售终端竞争与同行企业竞争与其他行业企业竞争84构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系（各种业态OTC售点）医药生产厂家医药物流批发商医药生产厂家或非医药厂家零售终端体系（医院、诊所）医药批发商非医药批发商消费者市场85构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系医药生产厂家医药物厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）86厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）26商商动态联盟运作模式

（大小批发商共同提高谈判筹码）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织成员

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经销商A经销商N经销商B医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医药生产企业众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体上游供应商横向一体化联盟组织医药经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资源消费终端***同区域的协同效应甘为二级商跨区域的协同效应87商商动态联盟运作模式

商商战略联盟策略

（批发商与零售商共同提高经营效率）生产企业医药批发企业医药零售企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）大众消费者终端加盟、药房托管，渠道归拢；88商商战略联盟策略

构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化厂厂动态联盟横向互补商商动态联盟横向互补批零战略联盟资源共享盟主企业的网络平台进行资源整合89构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化POS销售时点实时控制系统应用医药生产商医药批发商医药零售商确定产品供应计划调整产品生产计划确定配送供应计划（药品备货计划）调整药品采购计划接货作业格式化、快速化、高效率的备货、自动调整药品采购计划POS数据POS系统中能够得到的数据信息药品名称、数量、金额；药品分类；制造商名称；销售终端；销售时段；顾客特征，等等90POS销售时点实时控制系统应用医药生产商医药批发商医药零售商两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心……配送中心N跨区域大型医药物流中心信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端A区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端B区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端A供应商B供应商C供应商D供应商E供应商F供应商供应商……N供应商销售自动补货调配系统内部调拨自动补货调配系统采购自动补货调配系统信息传递线路药品物流线路91两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心采购方自动补货流程相对安全库存数量到货，接货，入库跟踪供应商货物筹措情况、交货期根据销售自动产生需求计划自动录入订单进入管理台帐供应商确认发订单由采购部调节订货数量自动生成订单申请是否由自动传输订单确认能按时发货否是互联网传输（自动补货系统）92采购方自动补货流程相对安全库存数量到货，接货，入库跟踪供应商上下游自动连续补货系统需求预测决定补充定货量库存管理定货管理生产计划出货计划订货确认EDI销售、库存信息出入库管理自动订货管理配送接货管理POS系统医药制造商医药物流配送中心医药零售商POS销售额93上下游自动连续补货系统需求预测库存定货生产出货订货确认EDI战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）银行银行承兑、银行贷款（交易金额范围内或更多）医药生产企业大型医药批发企业医院客户（担保贷款）连锁终端OTC客户（承兑）零散客户（单体）（现款？）中间商客户（银行承兑）资产抵押以示交易诚信担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续94战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）银企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高度差异化和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中95企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）动态竞争的基本规律96形成完全竞争，无人拥有产生强大的成员或全企业建立资本实力导致创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvantages先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则97创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvan由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公营性质私有私营性质委托代理关系的效率在四种状态大不相同市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡98由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公经销商与代理商的区别99经销商与代理商的区别39经销商的选择经营理念100经销商的选择经营理念40新产品采取不同的渠道策略分析101新产品采取不同的渠道策略分析41代理商的选择原则目标市场不留空白目标终端少有重叠独家经销、密集经销、选择性经销厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统102代理商的选择原则目标市场不留空白42代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！招徕定价吸引客户，看低谁的价？票面高价，私下冲红！103代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制不要利润与赢得客户客户采购的搭便车效应104代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制44纯利最大化与风险最小化的心理垄断？代销？现款？货到付款？款到发货？返利？支持？促销？广告？培训？105纯利最大化与风险最小化的心理垄断？45大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；106大部分代理