海尔物流系统课件

高效物流系统：海尔生命线高效物流系统：海尔生命线1高效

作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全球5．8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线，为此海尔开始了与SAP的合作。高效作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全2“一流三网”

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。

“一流”是指以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。“一流三网”实施和完善后的海尔物流管理系统3

“一流三网”的同步模式实现了四个目标：为订单而采购;消灭库存；通过整合内部资源、优化外部资源。“一流三网”的同步模式实现了四个目标：4有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；实现了与用户的零距离。有力地保障了海尔产品的质量和交货期；5TheEnd!TheEnd!6海尔：零距离零库存零营运资本海尔：零距离零库存零营运资本7

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化8以市场链为纽带重构业务流程

海尔探索出一套市场链管理模式——把外部市场效益内部化。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。以市场链为纽带重构业务流程9

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，，实行全集团统一营销、采购、结算。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流10

把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络。把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流11ERP+CRM：快速响应客户需求

"前台一张网，后台一条链"

前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔

的市场链。形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。ERP+CRM：快速响应客户需求"前台一张网，后12前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收13建立起动态企业联盟

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。建立起动态企业联盟海尔集团于2000年314CIMS+JIT：海尔e制造

CIMS+JIT

把信息技术革命和管理进步融为一体。

正是因为采用了这种CIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。CIMS+JIT：海尔e制造CIMS+J15定单信息流驱动：同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全16在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需17零距离、零库存--零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。

海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的"墙"，CRM是拆除企业与客户之间的"墙"，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。零距离、零库存--零运营资本海尔认为，企18

海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最19海尔有一个观念："现金流第一，利润第二"。

"现金流第一"是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。海尔有一个观念："现金流第一，利润第二"。"现金流第一20

加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入"全球一体化"经济的大潮。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的21TheEnd!TheEnd!22海尔的物流体系海尔的物流体系23“海尔，中国造” 在海尔的一系列改进创新打措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。 在海尔的一系列改进创新打措施中，对市场链流程的再造和创新起24三个战略转移企业内部组织结构要适应外部组织变化：从原本直线职能式的管理到向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务为玫转化。三个战略转移企业内部组织结构要适应外部组织变化：25发展第三方物流的战略首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一为了配合集中配送与管理，海尔投入巨资兴建了海尔国际物流中心，（全处动立体仓库）。发展第三方物流的战略首先，海尔对集团企业的物流机构进行26物流中心 物流中心包括原材料，成品两个自动化物流系统，采用了激光导引，条形码识别，无线数字通信，红外通信，智能充电，工业控制，现场总路线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机器人，巷首堆垛机，激光导引车，摄像及语言临控等先进的自动化物流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制调度，管理和临控。并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。物流中心 物流中心包括原材料，成品两个自动化物流系27销售物流的管理

在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。销售物流的管理 在销售物流的管理上，海尔成立了28新观念 海尔在物流发展上树立了几个新的观念，支持着海尔的物流理念：

1、场链的概念

2、仓库是“河流”而不是“水库”

3、电子商务制胜的关键是速度新观念 海尔在物流发展上树立了几个新的观念，支持着海尔的物流29第三方物流发展战略

海尔的第三方物流发展战略是：市场定位——以大型生产企业，商业企业和电子商务公司为服务对象发展战略——整合企业内外物流资源，联合专业物流公司，进行物流结盟技术创新——物流容器的标准化，单元化，搬运的机械化和供应商供货的标准化，信息的实时化市场创新——支持JIT第三方物流发展战略海尔的第三方物流发展战略是：30TheEnd!TheEnd!31海尔为什么自己发展物流？海尔为什么自己发展物流？32海尔为什么自己发展物流？

一种观点认为：

海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；那么物流不是海尔的核心能力，在知识和资源方面都不是最好，因此，能达到8分就不错了。如果是由第三方物流公司来做，情况就不一样了。海尔为什么自己发展物流？一种观点认为：33另一种观点认为：

在未来一段时期内，国内有实力的大型制造业企业发展物流也是一种必然，发展到一定程度再社会化，或者说出于无奈，大型制造业企业自己发展物流，海尔自己发展物流也是出于无奈。另一种观点认为：34真相首先，物流也有一个度的问题，无论是传统物流，还是供应链条件下的物流，不能认为物流无所不包，物流总有能够做的部分和不能够做的部分。如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等。海尔的物流是从源头做起、从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔开始自己做物流无可厚非。真相首先，物流也有一个度的问题，无论是传统物流，还是供应链条35物流是海尔的竞争力在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价格和质量在目前的条件下，信息经济也好、新经济也罢，首先是品牌，既要保证用户获得物美价廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户的要求在规定的时间（甚至不能早也不能晚）内送到用户指定的地点以及后期的售后服务（售后服务也有时间的问题），也只有满足以上条件，才能吸引用户，企业才能提高竞争力。物流是海尔的竞争力在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价36优势

只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商品，及时获得服务，用户不久就听到海尔的声音，询问使用情况，征求意见，更重要的是用户遇到了问题，可以很容易打通海尔服务热线（呼叫中心，CALLCENTER）的电话，用户就得到答复。这就是海尔的优势，就是海尔的竞争力。优势只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商品，及时获37企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。物流已经成为海尔的一种核心竞争力，物流也决定了速度和成败。海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立着自己的分销系统，海尔在全国建立数十个电话服务中心，向用户提供全天候服务、全方位服务和全免费服务。企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。38海尔物流规划

物流之所以被称之为“第三利润源泉”是因为这种利润不直观、不容易挖掘。必须采取科学的态度发展物流，海尔的做法值得大家借鉴。

1、海尔物流调查

2、海尔物流咨询

3、海尔物流的定位

4、海尔物流总目标

5、海尔物流机构

6、海尔物流计划海尔物流规划物流之所以被称之为“第三利润源39TheEnd!TheEnd!40海尔物流--

面向21世纪的企业物流集成管理系统海尔物流--

面向21世纪的企业物流集成管理系统41放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。

海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有42世界名牌战略海尔的世界名牌战略，奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识："用户永远是对的"的用户至上意识："卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。世界名牌战略海尔的世界名牌战略，43

海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要44

这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本45差距 工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：1、未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。2、生产节奏难协调：车间暂存库较大。差距 工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：46 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。1、销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。2、库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量加大。3、信息管理分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。47物流专业功能管理不完善。1、外租库较多，功能单一（存放），其他的分装、拆选、配送、信息管理等均不具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用，因3PL未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。2、物流管理最基本的工作--容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到。物流专业功能管理不完善。48海尔实施物流改革的发展的战略

海尔物流改革的主要做法是实施物流重组，科学地推进企业的物流管理的建设，以市场链为依托，制定详细的中长期实施计划。

在海尔国际化战备指引下，实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目标。海尔实施物流改革的发展的战略 海尔物流改革的主要49 海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于拥有和利用了下述基础资源：1、规模资源2、良好的基础管理3、创新精神4、借力发展 海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于50物流改革的实施计划1、以立体库为突破口，两翼推进。2、物流容器标准化及搬运机械化3、检验外移及库存控制4、以空调事业部进行试点，带动集团全面突破。物流改革的实施计划1、以立体库为突破口，两翼推进。51TheEnd!TheEnd!52海尔现代物流系统建设案例海尔现代物流系统建设案例53管理革命

海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈管理革命海尔在连续16年保持80％的增长速54一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场55一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济。海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实56二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本57

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系：

一是建立网上定单管理平台

二是建立网上支付系统

三是建立网上招标竞价平台

四是建立信息交流平台三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建58

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能。

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体59海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络二是扩大国际供应商的比重三是就近发展供应商海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体60

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之61TheEnd!TheEnd!62海尔以流程改造构建竞争优势海尔以流程改造构建竞争优势63业务流程改造其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。业务流程改造其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再64

按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划65“一流三网”

“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。“一流三网”66

通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT（Justintime）管理，即：JIT采购；JIT原材料配送；JIT成品分拨物流。通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改67订单生产流程

现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，海尔的工作人员将要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单生产流程现在在海尔，一个经销商下完要68

经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上69

而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的70信息系统是解决库存的根本手段

海尔通过BBP系统交易平台，集团每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。信息系统是解决库存的根本手段海尔通过BBP系统交易平台71

海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只72

海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的73“第一速度”

大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。“第一速度”大家都在比速度，只能以市场的第74市场链解决工作效率效果

业务流程再造要冒如此大风险，海尔高瞻远瞩和超凡的魄力是为了什么呢？市场链解决工作效率效果业务流程再造要冒如此75市场链解决工作效率效果

为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求我们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。

为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个SBU（策略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。市场链解决工作效率效果为了争取这种服务，76

海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。使得员工和企业，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润77市场链管理市场链管理海尔最新的管理理念简称S（索赔）

S（索酬）

T（跳闸）市场链管理市场链管理海尔最新的管理理念简称S（索赔）78海尔的创新永远来自消费者需求，海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。市场链管理机制是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业分忧。海尔的创新永远来自消费者需求，海尔的定位就是“不断地满足消费79不去打破现有的成功，不去打破现有的平衡，就永远不能实现新的目标。不去打破现有的成功，80TheEnd!TheEnd!81企业移动三步曲

实现海尔供应链管理最大化企业移动三步曲

实现海尔供应链管理最大化82海尔现代物流战略

海尔实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。最新启用的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。该物流中心高22米，拥有原材料、成品标准托盘位共18056个，不仅所有货物从入库到出库中间的一切活动均实现无人操作，而且这些出入库信息经由条码和红外线扫描信息终端还同步传送到了海尔物流的计算机管理系统。由于软、硬件等领先技术的运用，该物流中心7200平米的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米，而整个物流中心的操作人员却仅有10名。海尔现代物流战略海尔实施物流战略以来，共83数据采集系统的建立

针对海尔配送中心的业务特点，利用Symbol的企业移动全套解决方案，海尔集团在各地的配送中心，全面部署了Symbol的SPT1800便携式数据终端设备、LS1902手持式条码扫描器、并利用AP4131无线接入设备搭建了一个无线库存数据管理网络，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。数据采集系统的建立针对海尔配送中心的业务特点，利用Sy84企业移动第一步：采集

Symbol的“采集、移动、管理”企业移动解决方案方案中，首先要解决的是业务活动端采集信息的能力。企业移动第一步：采集Symbol的“采集、移动、管理85入库

在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。入库在配送中心的入库作业环节，数据终端从86出库

在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。最后，数据终端的实际出库数据被上载到主机系统中。出库在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出87仓库盘点

在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便可在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。仓库盘点在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机88库位移动

在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。库位移动在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库89企业移动第二步：移动Symbol提供了经实践证明经济有效的、全面的移动架构解决方案该解决方案涵盖了LAN，WAN和PAN等无线接以及相关的标准和技术，其中包括蓝牙,CDMA,GPRS和GSM。企业移动第二步：移动Symbol提供了经实践证明经济有效的、90功能特点

Symbol集中式的无线架构解决方案的特点是易于网络集成，简化管理，令客户可以更轻松和经济有效地进行迁移，升级。它们还具有较高可用性，增强的管理功能，对服务等级和用户应用程序进行优先排序，同时提供如RF控制和分段，XML管理界面和内置的无线VPN等功能。从功能强大的网络性能到最严格的安全性，从服务质量到可伸缩性，从降低总摇篮有成本到长期投资Symbol集中式的架构解决方案能满足用户自由移动信息的实际需要，它可以从采集点自由移动到最需要信息的位置。功能特点Symbol集中式的无线架构解决91无线通信进海尔海尔集团也充分认识到无线通信网络在物流管理中的重要作用，于是Symbol的无线数据终端SPT1800和无线接入点AP4131最终走进了海尔的视野。无线数据终端产品在普通的数据终端产品上增加了无线网络功能，使数据终端在作业过程中可通过无线接入点与主机系统进行实时通讯、交换数据、获得指令。这使操作人员免去了数据上载和下载的环节，缩短了作业时间，提高了劳动生产率，能够更有效地服务于大业务量的作业环境。无线通信进海尔海尔集团也充分认识到无线通信网络在92企业移动第三步：管理要获得移动性能特有的生产效率和竞争优势，用户需要的不仅是更高质量的数据采集系统，还需要更可靠的无线LAN以及有效的网络数据管理。在成功实施了数据的采集和移动的后，讯宝公司计划在今后的合作中提供海尔数据管理的相关产品和服务。企业移动第三步：管理要获得移动性能特有的生产效率和竞争优势，93通过在作业现场搭建无线局域网络，实现了数据终端与主机SAP系统的实时连接，大大强化了海尔集团在产品装车、退货和换货过程中的作业管理和数据采集。基于无线数据终端的作业管理系统，还便于后台主机系统根据实际作业进度，合理安排工作任务，实现对物流资源的统一调度，实现了物流管理和运作的最优化。通过在作业现场搭建无线局域网络，实现了数据终端与主机SAP系94在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员95TheEnd!TheEnd!96高效物流系统：海尔生命线高效物流系统：海尔生命线97高效

作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全球5．8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线，为此海尔开始了与SAP的合作。高效作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全98“一流三网”

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。

“一流”是指以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。“一流三网”实施和完善后的海尔物流管理系统99

“一流三网”的同步模式实现了四个目标：为订单而采购;消灭库存；通过整合内部资源、优化外部资源。“一流三网”的同步模式实现了四个目标：100有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；实现了与用户的零距离。有力地保障了海尔产品的质量和交货期；101TheEnd!TheEnd!102海尔：零距离零库存零营运资本海尔：零距离零库存零营运资本103

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化104以市场链为纽带重构业务流程

海尔探索出一套市场链管理模式——把外部市场效益内部化。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。以市场链为纽带重构业务流程105

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，，实行全集团统一营销、采购、结算。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流106

把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络。把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流107ERP+CRM：快速响应客户需求

"前台一张网，后台一条链"

前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔

的市场链。形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。ERP+CRM：快速响应客户需求"前台一张网，后108前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收109建立起动态企业联盟

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。建立起动态企业联盟海尔集团于2000年3110CIMS+JIT：海尔e制造

CIMS+JIT

把信息技术革命和管理进步融为一体。

正是因为采用了这种CIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。CIMS+JIT：海尔e制造CIMS+J111定单信息流驱动：同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全112在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需113零距离、零库存--零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。

海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的"墙"，CRM是拆除企业与客户之间的"墙"，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。零距离、零库存--零运营资本海尔认为，企114

海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最115海尔有一个观念："现金流第一，利润第二"。

"现金流第一"是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。海尔有一个观念："现金流第一，利润第二"。"现金流第一116

加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入"全球一体化"经济的大潮。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的117TheEnd!TheEnd!118海尔的物流体系海尔的物流体系119“海尔，中国造” 在海尔的一系列改进创新打措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。 在海尔的一系列改进创新打措施中，对市场链流程的再造和创新起120三个战略转移企业内部组织结构要适应外部组织变化：从原本直线职能式的管理到向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务为玫转化。三个战略转移企业内部组织结构要适应外部组织变化：121发展第三方物流的战略首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一为了配合集中配送与管理，海尔投入巨资兴建了海尔国际物流中心，（全处动立体仓库）。发展第三方物流的战略首先，海尔对集团企业的物流机构进行122物流中心 物流中心包括原材料，成品两个自动化物流系统，采用了激光导引，条形码识别，无线数字通信，红外通信，智能充电，工业控制，现场总路线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机器人，巷首堆垛机，激光导引车，摄像及语言临控等先进的自动化物流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制调度，管理和临控。并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。物流中心 物流中心包括原材料，成品两个自动化物流系123销售物流的管理

在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。销售物流的管理 在销售物流的管理上，海尔成立了124新观念 海尔在物流发展上树立了几个新的观念，支持着海尔的物流理念：

1、场链的概念

2、仓库是“河流”而不是“水库”

3、电子商务制胜的关键是速度新观念 海尔在物流发展上树立了几个新的观念，支持着海尔的物流125第三方物流发展战略

海尔的第三方物流发展战略是：市场定位——以大型生产企业，商业企业和电子商务公司为服务对象发展战略——整合企业内外物流资源，联合专业物流公司，进行物流结盟技术创新——物流容器的标准化，单元化，搬运的机械化和供应商供货的标准化，信息的实时化市场创新——支持JIT第三方物流发展战略海尔的第三方物流发展战略是：126TheEnd!TheEnd!127海尔为什么自己发展物流？海尔为什么自己发展物流？128海尔为什么自己发展物流？

一种观点认为：

海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；那么物流不是海尔的核心能力，在知识和资源方面都不是最好，因此，能达到8分就不错了。如果是由第三方物流公司来做，情况就不一样了。海尔为什么自己发展物流？一种观点认为：129另一种观点认为：

在未来一段时期内，国内有实力的大型制造业企业发展物流也是一种必然，发展到一定程度再社会化，或者说出于无奈，大型制造业企业自己发展物流，海尔自己发展物流也是出于无奈。另一种观点认为：130真相首先，物流也有一个度的问题，无论是传统物流，还是供应链条件下的物流，不能认为物流无所不包，物流总有能够做的部分和不能够做的部分。如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等。海尔的物流是从源头做起、从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔开始自己做物流无可厚非。真相首先，物流也有一个度的问题，无论是传统物流，还是供应链条131物流是海尔的竞争力在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价格和质量在目前的条件下，信息经济也好、新经济也罢，首先是品牌，既要保证用户获得物美价廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户的要求在规定的时间（甚至不能早也不能晚）内送到用户指定的地点以及后期的售后服务（售后服务也有时间的问题），也只有满足以上条件，才能吸引用户，企业才能提高竞争力。物流是海尔的竞争力在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价132优势

只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商品，及时获得服务，用户不久就听到海尔的声音，询问使用情况，征求意见，更重要的是用户遇到了问题，可以很容易打通海尔服务热线（呼叫中心，CALLCENTER）的电话，用户就得到答复。这就是海尔的优势，就是海尔的竞争力。优势只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商品，及时获133企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。物流已经成为海尔的一种核心竞争力，物流也决定了速度和成败。海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立着自己的分销系统，海尔在全国建立数十个电话服务中心，向用户提供全天候服务、全方位服务和全免费服务。企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。134海尔物流规划

物流之所以被称之为“第三利润源泉”是因为这种利润不直观、不容易挖掘。必须采取科学的态度发展物流，海尔的做法值得大家借鉴。

1、海尔物流调查

2、海尔物流咨询

3、海尔物流的定位

4、海尔物流总目标

5、海尔物流机构

6、海尔物流计划海尔物流规划物流之所以被称之为“第三利润源135TheEnd!TheEnd!136海尔物流--

面向21世纪的企业物流集成管理系统海尔物流--

面向21世纪的企业物流集成管理系统137放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。

海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有138世界名牌战略海尔的世界名牌战略，奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识："用户永远是对的"的用户至上意识："卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。世界名牌战略海尔的世界名牌战略，139

海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要140

这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本141差距 工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：1、未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。2、生产节奏难协调：车间暂存库较大。差距 工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：142 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。1、销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。2、库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量加大。3、信息管理分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。143物流专业功能管理不完善。1、外租库较多，功能单一（存放），其他的分装、拆选、配送、信息管理等均不具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用，因3PL未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。2、物流管理最基本的工作--容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到。物流专业功能管理不完善。144海尔实施物流改革的发展的战略

海尔物流改革的主要做法是实施物流重组，科学地推进企业的物流管理的建设，以市场链为依托，制定详细的中长期实施计划。

在海尔国际化战备指引下，实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目标。海尔实施物流改革的发展的战略 海尔物流改革的主要145 海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于拥有和利用了下述基础资源：1、规模资源2、良好的基础管理3、创新精神4、借力发展 海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于146物流改革的实施计划1、以立体库为突破口，两翼推进。2、物流容器标准化及搬运机械化3、检验外移及库存控制4、以空调事业部进行试点，带动集团全面突破。物流改革的实施计划1、以立体库为突破口，两翼推进。147TheEnd!TheEnd!148海尔现代物流系统建设案例海尔现代物流系统建设案例149管理革命

海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈管理革命海尔在连续16年保持80％的增长速150一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场151一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济。海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实152二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本153

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系：

一是建立网上定单管理平台

二是建立网上支付系统

三是建立网上招标竞价平台

四是建立信息交流平台三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建154

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能。

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体155海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络二是扩大国际供应商的比重三是就近发展供应商海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体156

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之157TheEnd!TheEnd!158海尔以流程改造构建竞争优势海尔以流程改造构建竞争优势159业务流程改造其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。业务流程改造其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再160

按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划161“一流三网”

“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。“一流三网”162

通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT（Justintime）管理，即：JIT采购；JIT原材料配送；JIT成品分拨物流。通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改163订单生产流程

现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，海尔的工作人员将要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单生产流程现在在海尔，一个经销商下完要164

经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上165

而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的166信息系统是解决库存的根本手段

海尔通过BBP系统交易平台，集团每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。信息系统是解决库存的根本手段海尔通过BBP系统交易平台167

海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只168

海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的169“第一速度”

大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。“第一速度”大家都在比速度，只能以市场的第170市场链解决工作效率效果

业务流程再造要冒如此大风险，海尔高瞻远瞩和超凡的魄力是为了什么呢？市场链解决工作效率效果业务流程再造要冒如此171市场链解决工作效率效果

为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求我们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。

为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个SBU（策略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。市场链解决工作效率效果为了争取这种服务，172

海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。使得员工和企业，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润173市场链管理市场链管理海尔最新的管理理念简称S（索赔）

S（索酬）

T（跳闸）市场链管理市场链管理海尔最新的管理理念简称S（索赔）174海尔的创新永远来自消费者需求，海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。市场链管理机制是将员工利益与