中式连锁快餐竞争对手分析报告

目录TOC\o"1-4"\h\z\u第一章连锁快餐行业发展现状分析 5第一节连锁快餐行业的界定、特征及经营模式 5一、快餐的起源与界定 5（一）快餐的起源 5（二）快餐的界定 6二、连锁餐饮发展模式 6（一）连锁经营 6（二）2007年我国餐饮企业连锁经营模式情况 8第二节我国连锁餐饮行业现状阐述 8一、连锁餐饮产业的发展历程 8（一）改革开放起步阶段 8（二）数量型扩张阶段 8（三）规模连锁发展阶段 9（四）品牌提升战略阶段 9二、连锁餐饮产业现状 9（一）产业内企业数量及规模 9（二）市场集中度状况 12（三）连锁餐饮行业现状特点 14第四节广东餐饮业现状阐述 15一、广东餐饮业总体态势 15二、广东限额以上餐饮业情况 15三、广东限额以上连锁餐饮企业情况 16第二章连锁快餐行业内主要竞争对手分析 17第一节主要西式连锁快餐企业 17一、肯德基 17（一）企业简介 17（二）规模实力 17（三）产品和服务 18（四）盈利能力 18（五）竞争优势 18（六）人才聚集能力 18（七）肯德基在中国的营销策略 19二、麦当劳 20（一）企业简介 20（二）规模实力 21（三）产品和服务 21（四）盈利能力 21（五）主要财务指标 21（六）麦当劳在中国的营销谋略 21三、德克士 22（一）企业简介 22（二）规模实力 22（三）产品和服务 22（四）盈利能力 22（五）三大战略成就西式快餐第三品牌 23（六）二〇三〇战略 24第二节日本味千拉面 25（一）企业简介 25（二）规模实力 25（三）产品和服务 25（四）味千经营指标 26（五）味千中国SWOT分析 26第三节主要中式连锁快餐企业 27一、真功夫 27（一）企业简介 27（二）规模快速扩大 27（三）服务质量不断提高 27（四）战略模式分析 27（五）真功夫SWOT分析 30二、大家乐 30（一）企业简介 30（二）大家乐集团财务比率表 30（三）产品和服务 31（四）未来战略 31三、仙踪林 31（一）企业简介 31（二）运营特色——体验营销模式 32四、丽华快餐 33（一）企业简介 33（二）丽华快餐选择无店铺销售的优势 33（三）成功之道 33五、面点王 35（一）企业简介 35（二）面点王成功的管理模式 35（三）面点王与肯德基的竞争力比较 36六、马兰拉面 36（一）简介 36（二）马兰拉面的连锁经营 37第三章行业发展预测 39第一节行业发展趋势 39一、行业发展趋势 39二、供需预测 39第二节行业SWOT分析 40一、优势分析（S） 40（一）有着深厚的文化底蕴，品种丰富 40（二）中式快餐的营养搭配更趋合理符合健康饮食潮流 40（三）口味多样化，可以满足不同区域消费者的偏好 40（四）价格适中 40二、劣势分析（T） 40（一）标准化程度低 40（二）中式快餐创新能力有待提高 41（三）行业内，社会化组织程度低，产业化仍未成熟 41（四）营销观念落后，未形成全国性的品牌效应 41（五）人才聚集能力较低 41（六）服务营销水平较低 41三、机会分析（O） 42（一）我国快餐市场潜力巨大 42（二）行业地位不断提升政策的大力支持 42（三）中式快餐业内水平差异大，一定程度缓解了竞争压力 42四、威胁分析（T） 42（一）西餐业发展迅速，由一线城市向二、三线城市扩张 42（二）行业进入壁垒低，存在大量潜在进人者 42（三）饮食文化在改变 43五、基于SWOT分析的战略选择 43（一）基于SO的战略 43（二）基于ST的战略 43（三）基于WO的战略 43（四）基于WT的战略 44第一章连锁快餐行业发展现状分析第一节连锁快餐行业的界定、特征及经营模式一、快餐的起源与界定（一）快餐的起源快餐一词源于美国，英文是fastfood(或quickservicerestaurant)，原意是指餐馆供应的可以快速提供的饮食。西式快餐大约起源于20世纪初的美国，据《美国年鉴》称，第一家快餐店是1885年在纽约出现的。但真正的现代快餐出现于20世纪50年代，60年代获得了飞速发展，从1955年第一家麦当劳汉堡店建立到1960年短短几年的时间，麦当劳就发展到280家，1960年一年就盈利5600万美元。80年代末至90年代初，快餐在美国国内发展到了顶峰。1970年，美国人花费在快餐上的钱为60亿美元，2001年则己经高达1100亿美元，已超过了在高等教育、个人电脑、电脑软件及购置新车上等方面的消费。据美国餐饮协会预测，2006年美国快餐业营业额将比上年增加5%，达到1420亿美元，约占整个餐饮市场的30%左右。在国内市场竞争激烈，需求基本饱和的情况下，西式快餐开始积极拓展国际市场，并逐渐风靡全球。迄今，美国仍是世界上快餐最发达的国家。日本快餐业产生于20世纪60年代末70年代初，日本人对快餐的认识也源于麦当劳等美式快餐的市场冲击。1971年日本人藤田与麦当劳公司联合创办了日本麦当劳连锁店，取得了巨大成功，1982年成为日本餐饮霸主，1984年营业额超过1000亿日元。法国快餐业最早是1972年麦当劳在巴黎开设的门店，由于法国法律对于特许经营的一些规定，麦当劳直到1982年才开始大规模扩张，这也使得法国国内的快餐企业有机会逐渐成长，从1972年到1976年，已经出现了FranceQuick、FreeTime、MagicBurger、B’Burger、ManhattanBurger、Katy’sBurger、LoveBurger和KissBurger等仿照美国快餐模式的法国本土快餐店，这也为80年代快餐业的蓬勃发展打下了基础。随后在20世纪80年代知名国际快餐企业以及法国国内的快餐企业纷纷开始以特许连锁的方式迅速发展起来，快餐店从80年代初的109家，1982年的560家，发展到1991年的2036家。1993年法国快餐业的营业额已突破3亿法郎。（二）快餐的界定什么是快餐?人们日常食用的方便面、速冻水饺、盒饭等是否是快餐呢?判断一种食品是否是快餐首先应该明确快餐的概念。《辞海》、《辞源》、《中国烹饪辞典》、《中国烹饪百科全书》中都没有单列“快餐”词条。《现代汉语词典(第五版)》对快餐的解释是：能够迅速提供顾客食用的饭食，如汉堡包、盒饭等。我国著名科学家钱学森同志曾在1995年7月和1996年4月分别以通信的形式对我国快餐业的发展提出意见。他认为，快餐业就是烹饪的工业化，烹饪工业化将引发一场人类历史上的又一次产业革命，那就是将在21世纪社会主义中国首先出现的第六次产业革命。专家学者也对快餐进行了不同的界定。聂凤乔认为，中国快餐源远流长，当今世上所经营的快餐品种，如饼子、面条、盒饭等等，追溯其源，莫不始于中国。麦当劳所经营的汉堡包，名“包”非“包”，实为“夹”。真正的包子也源于中国，而且历史已很悠久。熊四智认为，快餐是由食品工厂生产或大中型餐饮企业加工的，大众化、节时、方便，可以充当主食的食品。以此标准来看，在中国具有悠久历史的包子、馒头、大饼、油条等方便食品并不属于快餐，中国快餐的历史甚短。可以看出，他们对快餐业的描述是基于对传统快餐和现代快餐的不同认识。聂凤乔认为快餐历史悠久是针对传统快餐，而熊四智则是从现代快餐的角度阐述的。相对而言，《中国快餐业发展纲要》对快餐的定义则更为全面，具有一定的代表性：“快餐”是为消费者提供日常基本生活需求服务的大众化餐饮，具有以下特点：制售快捷，食用便利，质量标准，营养均衡，服务简便，价格低廉；快餐经营主要采取店堂加工销售和集中生产加工、现场出售或送餐服务等形式。快餐企业既包括以标准化、工厂化和连锁经营为主要特征的现代快餐企业，也包括以手工操作、现场加工和单店经营为主的传统式快餐企业。与我国的定义相比，日本对快餐的定义则更具体，他们认为在所有外食产业的经营店中，同时符合三个条件就可以称为快餐店：顾客人均消费额不超过700日元、为顾客提供餐饮的时间不超过三分钟、具有自助或自我服务的方式。可见，价格低廉，服务快捷是快餐的基本特征。二、连锁餐饮发展模式（一）连锁经营连锁经营是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。因此，连锁快餐企业就是采用连锁经营的快餐企业。连锁经营有特许加盟(FranchiseChain,FC)、直营连锁(RegularChain,RC)和自愿加盟(VoluntaryChain,VC)三种模式。项目直营连锁特许连锁自由连锁总部与加盟店的资本所属同一资本不同资本不同资本总部资金构成企业总部自身所有加盟店持有一定股份全部由加盟店出资加盟店与总部关系属企业内部管理上下级总部对加盟店具较大影响加盟店对总部具较大影响总部对加盟店的人事权和直接经营权有无无加盟店自主性小小大加盟店上交总部指导费5%一下5%以上无分店间关系同隶属于总部无横向关系有横向关系总部与加盟店的合同约束力视公司规章而定强硬松散合同规定的加盟时间无多为5年以上以1年为单位总部机构人员企业职工专业人士加盟店参与或委托代理1.特许加盟特许加盟，即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。2.直营连锁直营连锁，就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。3.自愿加盟自愿加盟，即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。（二）2007年我国餐饮企业连锁经营模式情况目前连锁餐饮企业多采用直营+加盟的经营模式，有调查显示（见下图所示），2007年，75%的企业采用直营+加盟的经营模式，其中以直营店为主的居多，占40%，以加盟店为主的占35%。2007年我国餐饮企业连锁经营模式情况表经营模式全部直营店直营店+加盟店，但直营店为主直营店+加盟店，但加盟店为主直营店+加盟店+合营店，以加盟店为主合计占被调查企业的比例25%40%20%15%100%一些发展较快的企业为了融资准备上市，正在逐渐改变经营模式战略，由以往的加盟为主转向以直营为主，以强化管理的有效性和品牌的统一性。第二节我国连锁餐饮行业现状阐述一、连锁餐饮产业的发展历程（一）改革开放起步阶段20世纪70年代末至80年代，餐饮业在政策上率先放开，政策的开放引导和各种经济成分共同投入。出现的一批个体私营的中小型网点，以价格优势、经营优势、灵活的服务方式和方便实惠的定位赢得了市场认可。（二）数量型扩张阶段20世纪90年代初，社会需求逐步提高，社会投资餐饮业资本大幅增加，餐饮经营网点和从业人员快速增加，国际品牌也纷纷进入，外资和合资企业涌现。同时，餐饮业发展积极调整经营方向，面向家庭大众消费，满足市场需求的能力提高。（三）规模连锁发展阶段20世纪90年代中期以来，餐饮企业实施连锁经营的步伐明显加快，很多企业跨地区经营，并抢占了当地餐饮业的制高点，市场业态更加丰富，菜品创新和融合的趋势增强，各地代表性连锁餐饮企业不断涌现，规模化、连锁化成为这一阶段显著特点。（四）品牌提升战略阶段进入21世纪以来，餐饮业发展更加成熟，整体水平提升，特别是一批知名企业更加注重内涵文化建设，培育提升企业品牌，积极推进产业化、国际化和现代化进程，综合水平和发展质量不断提高，并开始输出品牌与经营管理，品牌创新和连锁经营力度加大。中国快餐消费市场已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需要，越来越受到社会各界的关注与重视，成为社会发展中的一个比较“热点”的行业，连锁餐饮行业已经进入成长阶段。结论：从餐饮消费的高速增长我们可以看到餐饮产业处于产业生命周期的成熟期，而连锁餐饮处于行业的成长期，将有较好的发展势头。二、连锁餐饮产业现状（一）产业内企业数量及规模1.门店数到2004年底，我国连锁餐饮门店总数有7578个；到2008年底，这一数字就上升到了12561个，这一年，连锁快餐门店数为5545个，占整个连锁餐饮门店数的44.14%。2.营业面积2004年底，我国连锁餐饮业的营业面积为352.6万平方米；到2008年底，这一数字就上升至651.86万平方米了，其中，连锁快餐的营业面积191.8万平方米，占整个连锁餐饮业的29.42%。3.从业人员2004年，我国从事连锁餐饮的人员是37.9万人；到2008年底，就上升至66.07万人了，其中，从事连锁快餐的人员为29.5万人，占整个连锁餐饮业的44.63%。4.餐位数2004年，我国连锁餐饮的餐位数为180.1万个；到2008年底，我国连锁餐饮的餐位数增加至253.07万个，其中，连锁快餐的餐位数为70.2万个，占整个连锁餐饮餐位数的27.74%。5.营业额2004年，我国连锁餐饮业的营业额为348.23亿元；到2008年底，我国连锁餐饮业的营业额增加至806.91亿元，其中，连锁快餐业的营业额为391.5亿元，占整个连锁餐饮业的营业额的48.52%。04-08年连锁餐饮企业基本情况表年份门店总数/个营业面积/万平方米从业人数/万人餐位数/万个营业额/亿元20047578352.6037.90180.10348.2320059748478.1050.10245.80454.36200611360588.2055.70274.80563.75200710973629.2562.55280.05640.00200812561651.8666.07253.07806.91在快餐业产业规模迅速扩大的同时，也出现了一批知名品牌，除肯德基、麦当劳、德克士等西式快餐之外，逐渐形成了北京马兰拉面、广东真功夫、江苏大娘水饺、河北千喜鹤、山东金德利、深圳嘉旺、面点王等一批地区知名品牌，有的己经开始在全国崭露头角。图204-08年连锁餐饮企业基本情况图表3按行业分连锁餐饮企业基本情况表行业门店总数(个)营业面积(万平方米)从业人数(万人)餐位数(万个)营业额(亿元)2007200820072008200720082007200820072008总计1097312561579.5651.958.766.1232.1253.1644.7806.9正餐服务55135971408.4443.334.934.9169.3176.8313390.6快餐服务47045545158.8191.822.729.558.870.2314.7391.5饮料及冷饮服务376474.26.2其他餐饮服务38057492.84.412.818.7表42008年我国连锁快餐占连锁餐饮业的比例情况表单位：%门店总数营业面积从业人数餐位数营业额44.1429.4244.6327.7448.52图52008年我国连锁快餐占连锁餐饮业的比例情况图（二）市场集中度状况1.通过2008年的统计年鉴来看根据2008年的统计年鉴可以看出，我国的连锁餐饮业主要分布在发达省市或者是人口较多的省市，其中北京、内蒙古、上海、广东和重庆等省市占全国60%左右。北京、内蒙古、上海、广东和重庆的门店数分别为1740个、1239个、1167个、1820个和1862个，占全国连锁餐饮总的门店数的62.32%；营业面积分别为98.03万平方米、66.02万平方米、31.59万平方米、69.42万平方米和122.43万平方米，占全国连锁餐饮总的营业面积的59.44%；从业人员分别为66.07万人、8.56万人、9.17万人、5.33万人、9万人和10.16万人，占全国连锁餐饮总的从业人数的63.92%；餐位数分别为10.81万个、4.55万个、4.86万个、13.69万个和31.02万个，占全国连锁餐饮总的餐位数的64.92%；营业额分别为121.07亿元、116.62亿元、68.42亿元、109.19亿元和79.17亿元，占全国连锁餐饮总的营业额的60.28%。2008年我国主要省市的连锁餐饮基本情况表地区门店总数/个营业面积/万平方米从业人数/万人餐位数/万个营业额/亿元全国12561651.8666.07253.07806.91北京174098.038.5627.35121.07内蒙古123966.029.1711.51116.62上海116731.595.3312.2968.42广东182069.429.0034.64109.19重庆1862122.4310.1678.4979.172008年我国主要省市的连锁餐饮占全国的比例情况表单位：%地区门店总数营业面积从业人数餐位数营业额北京13.8515.0412.9510.8115.00内蒙古9.8610.1313.894.5514.45上海9.294.858.074.868.48广东14.4910.6513.6213.6913.53重庆14.8218.7815.3831.029.81汇总62.3259.4463.9264.9261.2808年我国主要省市连锁餐饮占全国的比例情况图2.根据2009年快餐50强来看根据中国烹饪协会快餐专业委员会的调查显示，2009年中国快餐50强营业收入达到598.8亿元，占全国住宿餐饮业零售额3.3%，门店总数12932个。50强前十名营业收入471.9亿元，占50强营业总额78.8%；在50强中，营业收入3亿元以上的占58%；5亿元以上的占32%（如下图所示）。50家年营业收入均达到亿元以上。在50强快餐企业中，拥有门店最多的3200多个，最少也有22个，其中拥有50个门店以上企业占81.6%；拥有100家门店以上企业占53.1%；拥有300家门店以上企业占22.4%（11家）；拥有950家门店以上企业占8.3%。总体来看，50强企业分布在区位、地区、总区不同区域，有63%的快餐企业已达到地区经营层面。96%均有自营的配送中心。企业店铺规模体现了销售为王的硬道理，并推动了配送中心发展。在50强快餐企业中，在全国有门店的企业为5家；跨省、跨市有门店的企业为40家；在一个省或城市有门店企业为5家。总部设在北京、上海各12家；浙江6家；深圳、山东各4家（如下表所示）。09年快餐50强总部所在主要省市情况表总部位置北京上海浙江深圳山东企业家数1212644（三）连锁餐饮行业现状特点1.连锁餐饮业发展依然保持高速行业调查显示，餐饮企业连锁经营发展模式以“直营店+加盟店”居多，占75%。从销售额增长比例情况分析，95%的企业都有两位数的增长，其中增长10%—20%的占42%，增长20%—30%的占31%。这两种增长比例是被调查企业的主流，说明多数企业发展符合良性运营的规律，依然可以保持较高的发展速度。2.原材料价格虽上涨快速，但毛利率仍稳中有升行业调查数据显示，虽然近年来原材料价格轮番上涨，但大多数企业仍能保持稳中有升的毛利率，说明被调查企业连锁经营盈利模式比较健康，抗风险能力较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。3.是人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大构成三大挑战行业调研数据显示，目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等。其中，人力资源匮乏占选择比例最高，达80%，其次为经营成本高涨，为60%，标准化难度大，为45%。4.大多数公司战略调整立足长效发展针对餐饮企业发展中面临的问题，连锁餐饮企业均表示，将会调整直营店与加盟店的比例；提升现有品牌或建立新品牌；创新产品，实现差异化经营；建立原材料生产基地，整合供应链；建立中央厨房；提升公司内部运营效率及单店盈利水平。5.乐观判断当前经济发展态势对连锁餐饮业发展的影响尽管CPI指数在短期内难以回落，带给企业的经营压力也会持续增加，但绝大多数企业认为，从国家宏观经济的发展态势来看，餐饮行业发展仍会保持较高的增长幅度，企业的经营压力将逐步缓解，90%以上的被调查者表示持积极乐观态度。行业调查显示，肯德基、小肥羊、德克士等多数连锁企业依然保持既定的开店计划。综合显示，在中国经济持续高速发展、餐饮市场继续活跃的大背景下，连锁餐饮企业正不断根据外界环境及自身条件调整公司发展战略，以逐步实现最优发展模式。第四节广东餐饮业现状阐述一、广东餐饮业总体态势

改革开放以来，经过三十多年的发展，广东餐饮业已经完成了从计划经济向完全市场经济的转变，从上世纪九十年代步入快速发展至今势头不减。广东省餐饮业2008年实现销售收入1882.45亿元，增长21.8%，餐饮行业占社会消费零售总额的14.74%。1991-2008年广东省餐饮业销售额数据来源：北京市统计局二、广东限额以上餐饮业情况限额以上财务指标显示（见下表所示），广东近年来限额以上餐饮业发展迅速。2005年，广东限额以上餐饮主营业务收入220.58亿元；2006年达到256.34亿元，年增长16.2%；2007年该类企业主营业务收入302.40亿元，年增长17.9%，占餐饮业收入总额的19.58%；2005年至2007年主营业务年均增长17.1%。2005年，主营业务利润达到94.18亿元；2006年，这一利润达到114.28亿元，年增长21.3%；2007年，达到133.59亿元，年增长16.9%；2005年至2007年两年间年均增长19.1%。广东省限额以上餐饮业主要财务指标单位：亿元项目2005年2006年2007年年均增长率/%资产总计173195.03212.4#流动资产合计60.768.1481.8#固定资产原价78.9128.72139.4负债合计112113.02142.3所有者权益合计6182.0170.1主营业务收入220.58256.34302.417.1主营业务成本105.1123.05140.98主营业务税金及附加12.9814.6417.39主营业务利润94.18114.28133.5919.1三、广东限额以上连锁餐饮企业情况从下表可以看出，近年来，广东限额以上连锁餐饮的门店数、营业面积和餐位数扩张迅速，餐费和商品销售额及商品购进总额增长迅速。其中，门店数从2005年的959个扩张到2007年的1263个，两年内新开的门店数多达304个；餐位数从2005年的13.07万个扩张到2007年的33.28万个，两年内增加了20.21万个；餐费及商品销售收入从2005年的53.42亿元增加到2007年的78.47亿元，两年内增加了25.05亿元,年均增长21.2%。广东省限额以上连锁餐饮企业基本情况项目2005年2006年2007年门店总数/个95911591263营业面积/万m*m43.3548.6649.94从业人数/万人7.665.866.02餐位数/万个13.0715.9533.28餐费及商品销售收入/亿53.4263.7278.47商品购进总额/亿23.4927.0931.84统一配送商品购进额/亿15.9417.6424.17自有配送中心配送商品购进额/亿13.914.8522.43非自有配送中心配送商品购进额/亿2.052.790.36第二章连锁快餐行业内主要竞争对手分析第一节主要西式连锁快餐企业一、肯德基（一）企业简介肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记KFC是英文KentuckyFriedChicken(肯德基炸鸡)的缩写，它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌，其所隶属的百胜餐饮集团占全球餐饮市场份额的0.6%（2005年的数据）。1930年，肯德基的创始人哈兰·山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。在此期间，山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎，餐厅生意日趋兴隆，秘方沿袭至今。肯德基州为了表彰他为家乡作出的贡献，授予他山德士上校的荣誉称号。1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。（二）规模实力1.店面规模自1987年进入中国后，到1992年肯德基的连锁店就达到了10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截止到2009年6月，KFC在中国已达2600家（08年底为2358家），而且还保持着每天新开1家门店的速度。2.员工数量截止2007年底，肯德基在我国的员工人数超过了146,000人，而且本土人员占了99.9%。3.店址分布肯德基的连锁店分布我国500多座大中城市的人流量比较大且高档的商务区及商业区。（三）产品和服务1.产品数量在肯德基能买到菜品超过52种，年度短期产品不少于20种，累计上市新品120余种，汇聚烤、炸、煮、拌等多种烹制方法，且不断进军八大菜系。产品更新比较快。2.产品本土化策略肯德基很注重本土化策略，将其产品与中国文化相融合，比如在鸡肉类产品，为了更适合中国人口味，开发了老北京鸡肉卷、川香辣子鸡等本土产品。得到广大消费者的青睐。3.服务肯德基采用机械化流程生产，确保“60秒到手”，大大缩短了顾客的等餐时间。（四）盈利能力盈利能力是企业获得利润的能力，是综合反映一个企业的经营能力、管理能力、竞争实力以及劳动生产率最重要的指标。盈利能力的高低关乎企业竞争力的强弱，稳定、持久的盈利，能够推动规模扩大和市场占有率的提升，竞争力也随之增强，反之，亦然。盈利能力主要表现在成本控制能力、资产运营能力和企业获利能力上。成本和利润是此消彼长的关系，控制成本的能力越强，经营成本越低，企业利润越高，因此，企业对利润的追逐能力首先体现在对成本的控制上。据2006年的财务报表显示，百胜集团的直营店的food&paper费用占其收入的25.61%，员工薪酬及福利占30.47%。百胜肯德基的单店营业额为97.7万美元。百胜在全球的营业利润达到12.62亿美元，比上年增长9.45%，中国市场的增长率则高达20%，营业利润率13.2%；净利润8.24亿美元，比上年增长8.14%，总资产收益率为12.97%，而净资产收益率高达57.34%。（五）竞争优势选址的准确性、服务的标准化、特许经营的模式以及本地化战略。另外还有产品更新速度快，推行营养观念等。（六）人才聚集能力肯德基非常重视人力资源。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门管理人员，根据各自的工作特点，都会接受一整套科学严谨的系统化培训。有很好的激励机制，注重认同、赏识表现突出的员工，肯德基每月评出优秀服务员，并进行物质奖励。家庭式温情管理，相互间随时保持沟通与协作，到处体现出团队合作精神。（七）肯德基在中国的营销策略1.选址策略在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。选择好城市之后，采用计分法对城市的特定区域进行评估，选择评分最高的地段开展门店。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。2.产品策略中国人对鸡肉的喜爱仅次于猪肉，而鸡类食品正是肯德基的市场优势，其的独特风味，消费者可以在任何一家餐厅享受到统一品质和口味的炸鸡。近年来，肯德基不断研制出新的产品来迎合中国人的消费需求。如今我们可以在中国肯德基的早餐菜单上找到稀饭；午餐菜单上找到蛋花汤，海鲜汤；晚餐菜单上找到老北京鸡肉卷，蔬菜沙拉……3.价格策略心理定价：肯德基在强调品质、服务和清洁的同时，又把顾客的注意力集中于整体用餐经验和价值感上，顾客在用餐时所享受到的服务以及餐厅所营造出来的的环境，都使顾客感到物超所值。此外，肯德基大多数食品都是几元五角，比如香辣鸡翅7.5元/对，虽然同8元相比只差五角钱，但是给消费者带来的感觉可能是更多的实惠。这也是大多数行业定价的一种手段。组合定价：肯德基总会推出不同的套餐组合，将汉堡等主食同饮料等搭配在一起。而且针对主要的目标消费者——学生，又推出免费的学生卡。学生卡上优惠的项目往往都是套餐组合，让学生可以以较低的价格购买汉堡和饮料，不仅使消费者感到实惠，而且提高服务员备餐的速度，同时也使套餐也达到促销的目的。4.广告和促销策略肯德基的广告定位非常明确，或者是针对家庭，或者是针对情侣，或者是针对同学、朋友，广告画面清新明丽，通过表演者的表演传达出食物的美味，同时传递出淡淡温馨的感觉。在促销上，肯德基运用多种灵活的促销方式来拓展中国市场，比如说节日促销，在春节期间，肯德基为消费者特别制作新年套餐，让大家欢欢喜喜过个新年，或者在生日宴会上促销，提供特殊的生日套餐，或者在新产品上市时的促销，店庆时的促销。5.服务营销战略在肯德基，它们有着一套完整的管理系统。这个系统叫做CHAMPS：C：cleanness整洁；H：hospitality真诚友善的接待；A：accuracy准确；M：maintenance维持优良的设备；P：productquality产品质量；S：speed快速。二、麦当劳（一）企业简介麦当劳是世界零售食品服务业的领先者，在全球超过118个国家和地区拥有31967家餐厅，每天为5800万顾客提供餐饮服务。2005年，麦当劳餐饮集团占全球市场份额的1.3%。麦当劳于1990年进入中国大陆，在深圳开设了中国大陆第一家餐厅。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。（二）规模实力目前，在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，在中国也拥有超过1，065家店，拥有员工60,000多名。（三）产品和服务主要产品有WorldFamousFries（薯条）、BigMac（巨无霸）、QuarterPounder（汉堡）、ChickenMcNuggets（麦乐鸡）、EggMcMuffin（麦香酥）等。麦当劳与肯德基一样，都是采用机械制作生产，顾客等餐时间段，服务质量良好，迄今，80%以上的麦当劳中国餐厅都已实行了24小时服务。（四）盈利能力麦当劳的市场广度极宽，没有明确的客户群，适合各个年龄阶段、各个层次的消费者。开展降价活动，在中国内地各餐厅推出“天天超值套餐”，在多数大型购物商场都设有“钱库”方便顾客打印优惠券。麦当劳的品牌价值达250亿美元。（五）主要财务指标麦当劳部分财务数据项目2008年2007年2006年2005年2004年主营业务收入（百万美元）2352222787208951911717889直营1656116611154021401813055加盟69616176549350994834净利润（百万美元）43132395354426022279资产总额（百万美元）2846229392289742998927838负债总额（百万美元）1021893018408101379220股东权益（百万美元）1338315280154581514614201店面数（个）3196731377310463076630496数据来源：纽约证券交易所（六）麦当劳在中国的营销谋略1.产品在标准化的基础上进行适当的本土化；2.制定本土化的促销组合策略，实行本土化的定价策略；3.通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同；4.在顾客定位上：多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主要目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的“家庭”市场定位（以儿童为核心的，带动家长的实际购买）使“温馨家庭、欢乐生活”的品牌形象深入民心；，近几年，麦当劳新品牌战略逐渐转向25－35岁的年轻人群。5.服务营销方面，麦当劳建立O、S、C&V系统：O:OUAUTY品质；S:SERVICE服务；C:CLEANUNESS清洁；V:VALUE物有所值。三、德克士（一）企业简介在中国快餐界最，德克士与麦当劳和肯德基被称为西式三巨头。德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系，完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。虽然都是炸鸡，但是由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。德克士最有名的就是脆皮炸鸡。（二）规模实力截止2009年7月，德克士在中国的分店达到1000家。（三）产品和服务德克士的主打产品是炸鸡类，尤其是脆皮炸鸡，皮酥里嫩，鲜美多汁，风味卓绝，相当出名。（四）盈利能力德克士的店面覆盖我国382个城市，从二、三线城市成长起来，进来又宣称绝不放弃一线城市市场。在我国，德克士具有较大的品牌影响力，2003年被中国烹饪协会评为海外快餐十大著名品牌企业。（五）三大战略成就西式快餐第三品牌1.选址战略：农村包围城市&4Fbb3Y>kK(g#R上世纪90年代，德克士在大城市与KFC和麦当劳竞争失败之后转战我国的二三线城市。之后其选址战略避实就虚，避免了和肯德基、麦当劳的正面对抗，使德克士在几乎是西式快餐空白的市场得到快速发展。在很多城市，由于最先进入，德克士成为该城市的西式快餐第一品牌，即便是后来肯德基或麦当劳也进入了该市场，但不论是品牌影响力还是单店的营业额，德克士也都处在领先地位。2.连锁战略：以特许加盟主导在连锁模式上，相对于麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法，德克士采取了“加盟连锁为主、直营连锁为辅”的战略。其中在加盟连锁方式上，德克士以特许加盟为主、以合作加盟为辅。特许加盟是为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是针对投资型加盟者，由加盟者与德克士共同投资，德克士以设备资本作为投资，加盟者以场地、装修等资本作为投资，德克士负责餐厅经营并承担经营风险，加盟者提取固定利润。3.营销战略：差异化营销“农村包围城市”、“特许加盟战略”本身就是德克士与麦当劳、肯德基进行差异化竞争的重要策略。除此以外，德克士在产品开发、促销方式等方面相比麦当劳、肯德基等洋快餐严格执行的“千店一面”更具有个性化特色。3N{e][s在产品开发上，虽然德克士的主打产品和肯德基一样都是炸鸡，但德克士在口味选择上非常注意与后者形成区别。德克士炸鸡采用开口锅炸制，因而鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与KFC炸鸡形成鲜明差别。另外，在德克士开发的产品中，有很多是具有东方口味的美食，比如玉米浓汤、米汉堡、鲜肉芙蓉堡、咖喱鸡饭等等。近年，德克士还推出照烧鸡肉饭、红烩牛肉饭等饭类产品。在促销上，德克士有别于麦当劳、肯德基自上而下的全国性或区域性促销体系，采取自下而上与自上而下相结合的促销策略。德克士的每个加盟店都可以根据自身情况随时提出新的促销措施，经过与德克士公司讨论通过后，第二天就可以实施。而麦当劳要搞促销的话，一个签呈就可能要在内部走半年。正是凭借这种贴近市场和消费者需求的灵活而快捷的促销方式，德克士能以更低的成本和更有效的方案吸引越来越多的回头客。德克士的差异化营销使德克士具有强大的竞争能力，加上德克士的投资额以及运营成本相对麦当劳、肯德基要低，加盟商具有更大的赢利空间，因而很多德克士的加盟商在开办了第一家加盟店后，往往又在几年内开办了第二家、第三家加盟店。（六）二〇三〇战略2009年8月顶德克士在天津召开了2030战略发布会，高调宣布2030年，德克士要成为大中华区快餐连锁加盟的标杆企业，店面数量达到万家。第二节日本味千拉面（一）企业简介味千拉面1968年创设于日本，是日本第二大拉面连锁店。味千拉面有“白汤之雄”美誉，其独特的白汤采用猪的大骨、肉骨、豚骨及各类鱼骨，经长时间文火熬炖而成。味千中国是中国最大的快速休闲餐厅连锁经营商之一，并于2007年3月在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市并以内地为主营业务基地的快速休闲连锁餐厅经营商。味千中国连锁餐厅分布图（二）规模实力从1996进入中国至2009年7月味千中国的快速休闲连锁餐厅网络遍及中国主要城市的商业地段，在香港、深圳、广州、上海、福州、大连、杭州、南京等地区设有417家分店，广东（68家）（截止2010年2月23日），年营业额超过17亿港元。（三）产品和服务味千拉面的产品涉及各种类型拉面、乌冬、饭类、饮品\汤以及小食类等，在产品质量方面，获得ISO:9001:2000及HACCP等多个国际认证。味千中国的连锁餐厅均采用现代日式设计，陈列风格柔和传统日本风格及时尚元素。其服务态度良好，具有典型的日本企业服务特点。（四）味千经营指标味千经营指标表年份200320042005200620072008毛利率/%63.1059.8059.8063.3366.7467.80净利率/%8.5912.4811.2318.9422.1013.80（五）味千中国SWOT分析外部因素内部因素外部因素内部因素机会-O1.日式餐饮在中国市场还未形成成熟的规模；2.中国餐饮市场高速发展，市场潜力巨大；3.居民收入不断增加，城市白领人群规模不断扩大；4.人们的餐饮消费观念不断升级，对餐饮品质要求越来越高；5.外商投资环境逐步优化；6.连锁餐饮相关法律逐步完善。威胁-T1.快餐业门槛低，潜在竞争对手多；2.西式快餐已占据中国快餐市场的相当份额；3.中式快餐竞争激烈，与西餐相比，具有价格优势。优势-S1.作为最早进入中国的日式餐饮，具有先进入者的在位优势；2.味千拉面汤底配方在中国区域是独家且是永久授权；3.拥有日本先进的生产技术，设备，专家和经验；4.门店和加工厂同步建立，为快速扩张提供有利条件；5.味千拉面是正宗日本拉面，口味独特且营养丰富。SO战略1.抓住先进入者优势大力开展市场，以连锁方式快速扩张抢占市场份额；2.依靠技术的稀缺性，提升产品定位，实现利润最大化。ST战略1.依靠自身技术优势和经验，开发新产品，往休闲或正餐的方向转型，避开直接竞争；2.建立自身的独特品牌定位。劣势-W1.新品牌，在中国市场内品牌认知度有待提高；2.产品品种较为单一；3.授权范围仅限于中国大陆、港澳地区。WO战略1.抓住目前有利的市场环境，加强品牌建设，在新的市场上培育自身的客户群体；2.加大研发力度，开拓符合中国人饮食习惯的日式餐饮。WT战略走平价日式快餐的路线，提供有限产品，以小规模的单店加盟连锁方式拓展市场。第三节主要中式连锁快餐企业一、真功夫（一）企业简介真功夫是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，它首次建立起中式快餐业现代后勤生产、烹饪设备及餐厅员工操作的三大标准化。凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，真功夫一举攻克整个中式快餐业的“标准化”难题。作为中国第一个实现中式快餐标准化的企业，真功夫在品质服务，清洁等方面与国际标准化全面接轨，目前已开至广州、北京、上海、深圳、杭州、苏州等城市，拥有350家直营连锁餐厅。（二）规模快速扩大真功夫1994年4月开业成立第一家快餐店以后，到2005年12月第100家连锁店成立；到2007年9月，用了不到两年的时间有新增了100家连锁店；公司战略是计划到2010年底突破1000家连锁店。1994年4月2005年12月2007年9月2010年底第一家餐厅——“168”蒸品快餐店100家连锁店200家连锁店突破1000家连锁店（三）服务质量不断提高真功夫在服务营销方面效仿西式快餐肯德基和麦当劳，近年来，其服务质量不断提高。比如在顾客等餐时间方面，2007年11月开始，真功夫举行为期两个月的“80秒餐到手”活动，2008年7月举行“60秒餐到手”活动，到今年的6月又举行“45秒餐到手”活动，在这方面，真功夫甚至超越了肯德基和麦当劳。2007年11月2008年7月2010年6月80秒餐到手60秒到手45秒餐到手（四）战略模式分析1.学习麦当劳的经营理念创新中式快餐商业模式，店面与麦当劳如此相似，与真功夫的创业历程有莫大的关联。真功夫的董事长认为相比洋快餐而言，许多中餐菜品在营养、口味上要胜出一筹，所以只要中式快餐能够像洋快餐一样在技术和管理上打破难以实现标准化的魔咒，肯定能够向麦当劳、肯德基们发起挑战，在世界餐饮市场争得一席之地。同时，在管理上全面学习麦当劳的流程和店面管理经验。并且结合麦当劳的运营经验和自身特点，他把餐厅经营的各个流程、工序全部细化成为具体的标准，形成8本手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。2.重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力首先，真功夫统一的门面设计允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。其次，打造“真功夫”，将10年努力打造的双种子品牌推倒重来，将品牌名字改为“真功夫”，一方面功夫是中国人最具代表性的传统文化资源之一，具有天然的可传播性；而且所有中国人都熟知“功夫不负有心人”的古话，采用这个名字会有一个心理暗示作用，顾客在接触时自然会产生“下了功夫”的潜意识感知。真功夫综合了多位功夫明星的元素作为企业的新标识，用了10个月时间，耗资几千万元，重新设计和更新了店面形象。来自顾客的反馈表明，新的品牌形象的确要比原来的双种子形象更富冲击力。3.利基市场定位准确从第一家餐厅开始，真功夫就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，在菜品上，真功夫进一步明确了自己“健康、营养、蒸品”的定位，2006年将4款油炸食品从菜单里剔除，并宣称“以后坚决不做油炸食品”。受到关注健康、忙碌生活的消费者喜爱与拥戴。围绕中国源远流长的“功夫文化”、“饮食文化”，真功夫希望继续致力于在中国及世界范围内，利用快餐连锁这种独特的商业模式，传播融现代与传统和谐并存的新中国文化。4.员工的培训与开发在14年的发展历程中，真功夫不断投入资金、人力，给予员工多方面的培训，保证每年员工培训时间不少于360小时、初级管理人员每年不少于200小时、中高级管理人员每年不少于144小时。完善的培训体系，可以为公司的发展提供可靠保障。5.供应链的选择目前，真功夫的337家连锁餐厅全部采取直营方式，而且在近期也没有采取加盟方式开店的计划。物流是自己做，甚至厨具也是自己生产。如此“保守”的做法，真功夫的解释是，现在真功夫营销上主要以口碑传播为主，稳健经营是为了能够保证标准化的品质，避免重蹈此前某些中餐连锁品牌的覆辙。随着新开餐厅数量的增加，真功夫要在“安全第一”的前提下尝试一些水平合作的业务模式，开始战略性地构筑自己的供应链体系。目前它在全国有华南、华东、华北三大后勤中心，其总占地面积42704平方米。6.渠道管理——直营为主2002年以前，麦当劳在全球大规模的扩张市场。由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。基于麦当劳盲目扩张的经验教训，真功夫不过早开放加盟，是要从长远的发展规划考虑，因为加盟是一把双刃剑，当品牌还没有达到一定程度时，发展加盟形式无疑是自残。为了确保管理及产品的一致性和稳定性，在品牌的掌控力要达到更加成熟的阶段才会开放加盟。那时候的真功夫将会更加成熟，稳定，将会给加盟商一个全新，稳定，盈利的真功夫。7．核心竞争力——三大标准化运营体系真功夫标准化是后勤生产、烹制设备、餐厅员工操作三为一体的标准化体系，是真功夫企业核心竞争力的重要因素。它们分别为：通过将后勤与店面分离管理，摆脱“前店后厨”模式，真功夫以采购、加工、配送三大中心组成的后勤中心，保证了从选料、加工到配送等各道工序的标准化；通过独创电脑程控蒸汽柜，使烹饪过程同压、同时、同温，实现无需厨师、烹饪标准化；员工操作标准化：独立的运营手册和经营理念对员工工作和服务都进行了人性化的标准规范。通过制定餐厅各级管理、各项工序、各种操作的标准及岗位流程，将餐厅操作有序且量化。（五）真功夫SWOT分析二、大家乐（一）企业简介大家乐集团始创于1968年，1986年于香港股票市场上市。大家乐集团是目前全球最大的中式快餐集团。现在业务遍及港澳、内地、美国加州及加拿大等地。经营的项目有快餐、机构饮食、特色餐厅、食品产制、分销及海外的餐饮业务等。集团通过贯彻执行有效的业务及经营策略，果敢面对各种挑战，坚守既定经营理念，凭借以客为本之道，全面提升生产力及拓展新业务。带领集团继续保持理想的盈利表现，令集团年度利润持续8年录得双位数字增长，表现令人鼓舞。大家乐集团于1992年进驻中国内地，公司业务以拓展大家乐餐厅为主。主要分布于澳门、广州、珠海、深圳、东莞、中山、江门、佛山等地。大家乐秉承一贯的经营理念，致力改善产品质素，继续以创新及超值的产品为顾客提供更优质服务。（二）大家乐集团财务比率表年月2009年3月2008年3月2007年3月盈利能力股东资金回报率(%)18.5719.1819.08资产回报率(%)14.9715.5115.43利息盈利率(倍)00124.21经营边际利润率(%)11.5611.9511.67偿债能力流动比率(倍)2.372.32.03总负债/股东资金比率(%)2522.9424.47长期负债/股东资金比率(%)3.932.993.48数据来源：港股通（三）产品和服务早市：菠萝油+蜜糖鸡扒火腿、纽西兰南冰洋脆鱼柳+炒蛋、皮蛋瘦肉粥＋炒面；午市：一哥焗猪扒饭、海南鸡套餐、蜜味叉烧五宝饭、泰式猪扒马拉盏炒饭；晚市：茄子肉排煲、香浓咖喱牛腩饭、鳗鱼-日式海鲜蛋包定食、鳗鱼-日式大串鸡烧定食；茶市：法式西多士公司三文治烤鸡翼肉酱意粉榨菜鸡翼汤米线；饮料：5元香滑奶茶。“大家乐”菜单上70％是中式快餐，30％是世界风味快餐，包括了欧美、东南亚和日本的快餐品种。大家乐的汤粉面价格10元以上，饭类10~30元不等。（四）未来战略2007年，大家乐集团计划在未来5年内分拆部分餐厅﹑内地子公司和北美业务分别在香港和北美上市。三、仙踪林（一）企业简介仙踪林品牌创始于台湾，在台湾居于泡沫红茶市场的领导地位，1996年仙踪林进入香港发展，成立了仙踪林国际有限公司，迄今已发展为具有一定规模的跨国连锁经营集团，业务遍及加拿大、澳大利亚、菲律宾马尼拉、马来西亚、台湾、香港和中国大陆等地。仙踪林于一九九七年进入上海，经过数年潜心发展，声誉鹊起，现已在上海、广州、北京、沈阳、大连、成都、石家庄、杭州、西安等地开设了诸多家分店，并呈迅速向全国各主要大城市延伸之势。为了加强对中国大陆地区的统一管理和业务督导，香港总公司遂于一九九九年五月在上海组建成立了上海仙踪林餐饮有限公司（沪港合作）。公司将致力于：拓展大陆地区的市场开发；提升各地区的经营管理水准和服务水准；加强对产品质量的控制和改进；注重对各级员工的系统培训；研制开发适应中国大陆市场的新产品；探索和总结适应本地化的一套经营管理体制和连锁加盟模式，以便将仙踪林推至更高的层次，并使之发扬光大。仙踪林于一九九九年进入广州，到目前为止在广州有近80家店面。仙踪林着力拓展广东、广西、湖南、福建、贵州、四川等区域市场。（二）运营特色——体验营销模式1.娱乐体验营销仙踪林把目标市场定位为年轻一代有一定消费水准的都市白领、学生一族。吴伯超创建仙踪林的初衷就是要为消费者提供一个舒适、幽雅、适于休闲聊天的环境。为此，他推出了可口、美味、寓意深刻的饮品和小吃来留住顾客的胃；设计了极富诗情画意的内部装修风格来驾驭顾客的心；再通过服务人员体贴入微的服务来加深顾客对仙踪林的感情。2.美学体验营销在繁华喧嚣的都市，仙踪林绿色的店外招牌、活泼可爱的小白兔标志尤为引人注目，总能吸引消费者欣然走入其中。一推开那道象征着清新的门，闹市中的“绿色小屋”立刻变得犹如仙境一般，青藤垂拱、原木悬顶、卵石漫地、窗边闲荡的秋千椅、葱茏绿树环抱着岩洞，处处都透露出大自然的野趣。仙踪林以其浪漫休闲舒适活泼的装修风格走进了无数消费者的浪漫记忆中，并牢牢地占据了这一市场。3.情感体验营销仙踪林充分认识到如今的消费者对餐饮品的消费已不再仅仅局限于食品本身解渴、充饥的物理属性，他们更多关注的是这些食品能否带给他们精神上的愉悦。仙踪林的每一种产品都有一个动听的名字，例如，魔力QQ奶茶、青梅寒天绿茶，顾客在品尝不同口味不同命名的产品时，往往会产生一定的品牌联想，从而感受到不同的情感体验。4.生活方式体验营销仙踪林的目标客户群体是追求时尚、张扬个性，不愁基本的生存问题，在社交中渴望被尊重的年轻一代，他们希望在紧张的工作之余能得到适当的放松，每周和三五个好友小聚一次，或者独自一人找个清静点的地方放飞思绪而不被其他一些无谓的因素干扰。欧式台座、中式桌椅，东方传统的甘香茶饮融入西方巧克力、蛋糕，窗边摇曳的秋千，供顾客免费上网的装置设施，这种时尚、现代的风格赋予仙踪林些许小资情调。在这里，他们得到了精神与物质的满足，仙踪林因此成为了朋友小聚、恋人约会和私人独处的理想空间。5.氛围体验营销仙踪林不只是在卖茶饮料，它更专心在经营一个温馨、舒适、放松、浪漫自由、切合年轻人求新求美心态、极富个性化色彩的想象空间。它不像