华为治理结构和股权结构

华为治结杓及股权结杓一、华为简介及治结杓二、华为股权结构及演变历史三、华为财报四、华为高管承诺书一、华为简介及治结构华为技术有限公司（以下简称华为）成于1988，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代。由于采取“农村包围城市，亚非包围欧美的战策，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印以及我国深圳、京、上海、杭州、成和南京等地设多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建100多个分支机杓，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。在企业管上，华为公司积极与IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一管咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集或供应等（ISC）、人资源管、财务管和质控制等方面进深刻变革，建基于IT的管体系。在企业文化上坚持“性文化与现代管相结合，其薪酬和人资源管上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。华为愿景：丰富人们的沟通和生活。华为使命：聚焦客户关注的挑战和压，提供有竞争的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为价值遥观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信，是与为走到今天的内在动，是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活的愿景。成就客户：为客户服务是华为存在的唯一由，客户需求是华为发展的原动。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努。我们坚持以奋斗者为本，随奋斗者得到台的回报。自我批判：自我批判的目的是断进步，断改进，而是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能容尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队人和个人的共同发展。开放进取：为好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。至诚守信：我们只有内心坦荡泸恳，才能言出必，信守承诺。泸信是我们最重要的无形资产，华为坚持以泸信和得客户。团,人合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作仅是跨文化的群体协作，也是打破部门墙、提升程效的有保障。华为建清晰而全面的公司治架构，为维持好的企业表现和长期持冥增长奠定基础。

董事会：董拿会是公司经营决策及治机构，由九名成员组成。其主要职责为：对公司重大战进决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。审批重大的财务决策与商业交洁动。审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。建公司高层治结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进优化调整。对公司的监控机制、程及程序的建与维护进监督。对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管层提供综合的建议及咨询意见。首席执官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执官及其它关键高层领导的接班计划。批准公司高层管人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。2009，董拿会就公司大来3—5发展规划、预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务程变革和一线组织运作优化等方面，进研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战发展方向、向国内外融机构进融资、支持公司重大合同的顺签署等拿项进决议。董拿会下设审计委员会、财经委员会及人资源委员会，协助董拿会对公司经营管团队及整个公司的业务运作进指导和监督。董事会审计委置会财鲤委屋会•】入方窗源斐鼠会审计委员会：审计委员会由七名成员组成，包括董拿和总审计师。其具体职责包括：评审内部审计计划以及执结果，讨论与内控风险相关的政策。审批内控体系建设方案及关键程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管改进。审视公司诚信与遵从环境的有效性,促进员工对商业为准则的遵从。与董拿会共同审核选择独审计师并批准相关费用，审视独审计师的工作绩效。审计委员会按季举会。2009审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准内审计划，讨论公司的内控建设策，听取审计趋势报告、半控制评估报告、全球程责任"控建设报告，审议发布体系性文件，促进员工对华为商业为准则的遵从，与外部审计师就管改进建议书进专题讨论。财经委员会：财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括：审议公司的中长期发展规划，负责监督公司预算、经营预测计划并对经营结果进评估及考核。评审所有与公司财经相关的战、规划、政策和动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。监督公司的运及财务结果，确保财务信息的真实和准确。财经委员会按月举会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家席参加。2009，财经委员会共举九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管、子公司和合资公司管、资本运作项目、资本架构、信用管架构、银合作策、运营资产管等工作重点、，讨论相应架构设计、决策审议、执监管等工作，并签发相关管制。人资源委员会：人资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人资源专家。其具体职责包括：评审公司层面的人资源策和组织政策。审议公司中长期人资源规划及实施计划。审议公司中高层管者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和罗•任计划。进中基层管者的破格选拔与考察。人资源委员会按月举会，并邀请相关业务主管和相关领域专家席参加。2009，人资源委员会共举12次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管者队伍管与外任计划，薪酬激励管优化，组织建设与绩效提升，人资源体系建设与组织能提升等工作重点、，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执监管等工作。公司经营管团队：董事会委任公司经营管团队执公司P常经营管工作，是公司P常经营的最高责任机构。其主要职责包括：确公司的愿景、使命和价值观并确保为相关者所知晓。审议并向财经委员会建议资本结构计划及融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。制定公司中长期发展规划、预算规划及预算，并提交董事会审批。批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。识别、管、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管策及於对方案进决策。制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。审议公司总人资源规划、关键绩效指标和薪酬制。公司经营管团队下设战与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别就公司中长期发展，公司战与客户方面，管公司业务变革和产品投资方面的问题，为公司经营管团队提供决策支持。姓司经营管理团队故略与客户变革指导产品投资常务昼员会委员会评审委员金监拿会：按照中国公司法的要求，公司设监事会。监事会由五名成员组成，由股东选举产生。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经及其它高级管人员执职务的为进监督。监事席董事会会议。公司组织架杓：

公司组织结构是矩阵式架构，由战与Marketing、研发、业务单元组织(BusinessUnits,BUs)、市场单元组织(MarketUnits,MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(FunctionUnits,FUs)等组织构成，以支持公司经营管团队运作。公司组织结构是矩阵式架构，由战与Marketing、研发、业务单元组织(BusinessUnits,BUs)、市场单元组织(MarketUnits,MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(FunctionUnits,FUs)等组织构成，以支持公司经营管团队运作。战与Marketing负责为公司战发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成20多个联合创新中心，开放合作，断提升解决方案的竞争能。业务单元组织(BUs)为公司提供有竞争、低成本、高质产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端，基于客户需求持续创新，建起端到端的优势。市场单元组织(MUs)是公司从线到回款程的责任人，通过强化区域的运营管和能建设，确保公司战在区域的有效实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战，x对大地区部整体经营结果和客户满意负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战、匹配客户战，制定和实施客户关系管策、资源牵引与组织、关注业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意的达成。交付支撑平台组织，通过建端到端以及全球运作的采购、制造、物平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。支撑性功能组织(FUs)是为支撑公司战与运营，提供资源和策性支持的组织，包括财经体系、人资源部、法务部、程与IT管部、企业发展部等。支撑性功能组织通过程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效。华为的高薪是业界最追捧和艳羡的，其来源于总裁任正非的企业。《华为基础法》第十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展好的阶段，员工的人均收入高于区域业相应的最高水平。-位评论家说：“任正非掌握知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。高薪体现华为的高效用人之道。《走出华为》主编杨夹龙认为：“企业雇佣一个人，仅义要雇身体、双手，要雇心和脑，拿么东西能够律决呢？就是钱。工作与生活密可分，如果员工为生活担雇心和脑，拿么东西能够律决呢？就是钱。工作与生活密可分，如果员工为生活担"、忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除支付薪水外还有相当大的部分在于管的投入，无论员工产出多少，管和沟通成本会明显变化。高薪成为挖掘潜的最好方式，同时，也避免人才失带来的损失。"、二、华为股权结构演变历史华为技术有限公司（下称“公司或“华为）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。截止200912月31日，华为控股的股东及出资比如下：股东名称出爰比制深圳布械为投资技股有限公司工会委员会98.58%任正非1.42%华为控股通过工会实员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工杓成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表使有关权。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努有机地结合在一起，形成长远的共同奋斗、分享机制。华为公司内部股权计划始于1990即华为成三之时，至今已实施4次大型的股权激励计划。1987任正非等6人在创建华为公司时，6人均衡持股，资本21000元，员工14人。90代补，股份合作制改革促进华为实职工全员持股制，之后，国家与深圳对股份公司内部职工持股制断规范，华为又按规定调整，发股票，在企业内部持股，以股权形式出现。股份公司的员工集体持股，由两个公司的工会持股，2001改为一个公司的工会持股，任正非算一个股东占1.1%，还有一个自然人股东占0.01%。2003股权变，又以投资公司为股东，另有一个自然人股东。员工持股并是让员工现入股，而是以奖转股，奖发到个人，自愿参股，通过配股兑现。一发一次红，自动滚入大。员工股份的另一个来源是公司无息借款给员工，逐步偿还。内部股的股大结杓为：30%优秀员工集体控股，40%的骨干员工有份的控股，10%-20%低级员工或新员工适当参股。员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态、风险承诺决定。股分红最高’70%，最低10%°2003公司扩股，面向80%员工，超过1.6万人，共10亿股，以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售。员工由15%，其余由公司担保以个人名义向银贷款。目前，中层以上员工大约有200万以上股权，高层员工持股大约是千万元左右。华为的员工持股还包括华为与名地邮电部门联合建的27个台资公司，“通过建共同体，达到巩固市场，展市场和占名领市场之目的，这些合资公司大吸纳邮电系统员工入股，缓解资暗乏的矛盾，起初放在一个虚设的新技术公司工会名下，后与员工股份放在一起，99后增扩2.5亿-3亿股。在总股大中，华为员工占50%以上，台资公司员工到50%，自然人占0.01%。创业期股票激励创业期的华为——方面由于市场展和规模扩大需要大资，另一方面为打压竞争者需要大科研投入，加上当时民营企业的性质，出现融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资需要支付息，存在较低的财务困境风险，需要向外部股东支付较高的回报，同时可以激发员工努工作。1990，华为第一次提出内部融资、员工持股的概。当时参股的价格为每股10元，以税后润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖和股票分红组成，这三部分数几乎相当。其中股票是在员工进入公司一以后，依据员工的职位、季绩效、任职资格状况等因素进派发，一般用员工的奖购买。如果新员工的奖够派发的股票额，公司帮助员工获得银贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少公司现风险，另一方面增强员工的归属感，稳住创业团队。也就是在这个阶段，华为完成“农村包围城市的战任务，1995销售收达到15亿人民币，1998将市场展到中国主要城市，2000在瑞典首斯德哥尔摩设研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。网络经济泡沫时期的股权激励2000网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实名为“虚拟受限股的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发维护华为公司管层对企业的控制能，至于导致一系的管问题。华为公司还实施一系新的股权激励政策：（1）新员工再派发长期变一元一股的股票；（2）员工的股票也逐渐转化为期股；（3）以后员工从期权中获得收的大头再是固定的分红，而是期股所x对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式为台，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额的期权，期权的随期限为4，每兑现额为1/4，即假设某人在2001获得100万股，当股价为1元/每股，其在2002后逐可选择四种方式随期权：兑现差价（假设2002股价上升为2元，则可获25万）、以1元/每股的价格购买股票、滞以后兑现、放弃（即么做）。从固定股票分红向“虚拟受限股的改革是华为激励机制从“普惠原则向“重点激励的转变。下调应届毕业生底薪，开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。非典时期的自愿薪运动2003，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“薪申请，同时进一步实施管层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003的这次配股与华为以前每的配股方式有三个明显差别：一是配股额很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式同，往积的配股即使离开公司也可以选择每按一定比兑现，一般员工每兑现的比最大超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每可以兑现的比则超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额大大超过普通员工。此次配股规定一个3的锁定期，3内允许兑现，如果员工在3之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资的15%，其余部分由公司由面，以银贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现销售业绩和净润的突飞猛涨。新-轮经济危机时期的激励措施2008，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本或经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。200812月，华为推出“配股公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，逾6%，涉及范围几乎包括所有在华为工作时间一以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股，即同工作级别匹配同的持股，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的员工，由于持股已达到其级别持股的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿〜17亿股，因此为对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资实直接用现向公司购买股票，华为以公司名义向银提供担保，帮助员工购买公司股份。三、5财务概要收入营业利洞经营活动现金流收入营业利洞经营活动现金流人民币百万丸洒9年2008年2007^加06年河05年I收入149„059125,21793J9266,3654S,272营业利润21rO5216J979J154r8466,752营业利洞率14.1%12.9%9.7%7.3%14.0%净利润18..2747,8487.5583,9995,519经营活劫现金流21r7416,4557,6285,8015r715现金与现金等倚物29.2322L01713,8228.2417r126/营旌本4^rE3529f5SB23,47510,67010r9S5总疆产139r653118,24081,。知58.50146,43316r37714r0092,7312.9D04rB69所有褚权益43r31637r45430,03220,84619.503资产负儡率69.0%68.3%63.0%64.4%5B.0%

四、高管承诺：EMT（运营管团队）自宣言华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同想。十八夹我们共同奉献最宝贵的青春华，付出常人难以承受的长艰辛，才开创公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十地继续艰苦奋斗下去。我们热爱华为正如热爱自己的生命。为华为的可持续发展，为公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决重路覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺：1、正人先正己、以身作则、严于己，做全件员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外能以下述方式获得其他任何收入：绝对用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私，包括但限于各种采购、销售、合作、外包等，以任何形式损害公司。在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司与华为进任何形式的关联交。高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，能用手中的权，公私要分明。2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，帮结派。在自己管辖范围内形成作风。3、高级干部要有自我约束能，通过自查、自纠、自我批判，每日三吾身，以此建干部队伍的自洁机制。我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的聚焦在公司的业务发展上。我们必须洁正气、奋发图强、励图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝允许“上正下歪，绝允许“堡垒从内部攻破。我们将坚决以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。（EMT：公司级别的政管团队英文名称ExecutiveManagementTeam的缩写编者注）任正非：从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一私心杂。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一需要容纳的东西，才有能肩负起应该承担的责任。我郑重承诺：在任期间，决贪腐，决允许亲属与公司发生任何形式的关联交，决在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。孙亚芳：我们是公司的领导核心，一言一会对公司的发展产生影响。我在公司的这个职位上，在管好自己的同时，还要教育好自己周边的人，自与坚持原则是一项最起码的要求。能用职权间接或直接影响和干扰公司各项业务。以任何形式损害公司。要以身作则，严于己，要把集中在公司的发展上。我承诺在公司工作期间：决用职权从中谋，贪污腐败。自己开设公司、参股、炒股。允许亲属与公司发生关联交。正直无私，帮结派，防止正之风在公司形成。提高自我修养，住一位朴实的好公民。严格遵守EMT宣言中的各项内容，并接受公司和员工的监督和检查。郭平：我宣誓严格自，恪守公司EMT自宣言。职责与权是公司的信任与托付，也是考验.。职责和权只能用于公司的，得以权谋私。我现在负责分管的终端、战合作、法务、信息安全等业务，敏感而复杂，且很多工作事关全局，在此，我郑重做出以下承诺，并愿意接受全体员工的监督和公司的审计。严于己，以身住则，绝用手中职权去影响公司业务以谋取私，绝干扰各种采购、销售、合作、外包等正常决策；积极约束自己的家人，与华为进任何形式的关联交；以身作则，恪尽职守，断保持创业激情，持续艰苦奋斗；正直无私，自严谨，树正气，用人五湖四海，帮结派；增强批判与自我批判的能，每日三吾身，勇于指出和批判组织中健康的为，在自己管辖的范围内形成作风。纪平：我们一定要在公司内部建洁正气、奋发图强、励图治的工作风气。绝允许“上正下歪，绝允许“堡垒从内部攻破。作为公司最高层管团队的成员，我庄严地写下我的敬业宣言：严格自，杜绝贪污腐化、搞关联交。我承诺我的收入只能来自华为的分红及薪酬，除此之外将以下述方式获得其他任何收入：绝对用公司赋予我的职权去影响和干扰公司各项业务，并从中谋取私，以任何形式损害公司。绝允许亲属开设和参股的公司与华为进任何形式的关联交。坚决与贪污腐化做斗争，严禁关联交。我承诺在我负责管的业务领域，将建严密的内控制，防止与杜绝腐败贪污的事件发生，并严格稽查关联交，一旦发现有任何人做出违背公司或者通过搞关联交获取私，我将决姑息，讲情面，括盖子，上报公司，严肃处。持续奋斗，保持自我约束能，坚持自我批判。我会将全部聚焦在工作上，保持持续的工作热情与奋斗。并时刻保持用干部岗位职责和职业道德标准要求自己，加强自和自我约束能。通过自查、自纠、自我批判，断促•进自我完善，杜绝在自己管辖范围内形成作风。在我们事业发展的关键时期，我将抛开一个人私心杂，全身心地投入到工作中去。我将以诚信的态，信守我的敬业宣言，并接受公司的审计及全体员工的监督！费敏：作为公司的干部，我深深地体会到，唯有在人事和财务上排除私人的和掺杂自私的动机，才能做到坚持原则，并带领好自己的下属，承担起管的责任。我郑重承诺严格遵守EMT宣言：贪污腐化、搞关联交，经济上、财务上洁自，损害公司，任何时候忠诚于公司的事业，并自觉接受大家的监督和公司的监督。洪天峰：今天我在这宣誓遵守并签署EMT自宣言，有一种圣的使命感。作为公司的高级干部，公司赋予我很多职权，特别是主管采购供应体系，每的采购额超过几百亿。采购业务是'滋生腐败及关联交的发区域，在这个岗位上，我自己有先要严格自，心底无私，以任何方式谋取私，搞关联交，腐败，严格遵循集体决策、分层决策、角色分离等采购