项目组织与项目经理培训教材课件

第三章项目组织与项目经理第三章项目组织与项目经理1第三章项目组织3.1项目组织概述1.概念理解

“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz第三章项目组织3.1项目组织概述1.概念理解2“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”

———————[美]HaroldKoontz项目组织与项目经理培训教材课件3组织的形成过程组织的形成过程4项目组织的特征1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够5.强调团队的协作项目组织的特征1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.5业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等全团队管理项目组织团队管理模型业主用户承包商供应商项目政府社区等全团队管理项目组织团队管理6确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层7目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理幅度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原83.2项目组织结构直线职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式弱矩阵均衡矩阵强矩阵第三章项目组织3.2项目组织结构直线职能型组织形式第三章项目组织9一、职能型组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次一、职能型组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理10优点：

①人员使用灵活；②技术专家可同时被不同项目使用；③同一部门专业人员易于交流知识和经验；④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。优点：11

缺点：①不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；②工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；③责任不明确；④与客户沟通较困难；⑤成员的积极性不高：临时抽调；⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：

适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目缺点：12案例：①“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。②“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。………………案例：13二、项目型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次职能部门二、项目型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员14项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。

特点： ①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目； ②项目经理对成员有完全的控制权； ③项目组织类似于总公司下的分公司；项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分15

优点：

①项目经理对项目全权负责； ②目标明确单一； ③沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通； ④成员全职——项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 ⑤决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快； ⑥结构严谨，权责明确，利于统一命令； ⑦能充分发挥团队精神； 优点：16缺点：

①资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； ②不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目； ③成员聘用时间长； ④对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才； ⑤项目结束后成员安排困难；

应用：

长期的、大型的、复杂的、重要的项目缺点：17三、矩阵型组织组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次三、矩阵型组织组织结构总经理直线部门直线直线部门职能部门雇员18矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。

最大的优点：改进了项目经理对资源的控制

适用：日常运营业务，项目开发工作；

尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效

划分：根据直线职能制和项目制的混合程度——

①弱矩阵型组织

②均衡矩阵型组织

③强矩阵型组织

矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划19雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直线部门直线部门总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门弱矩阵型组织直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性强，不正规，无明确项目经理雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直直弱矩阵20均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，从参与成员中任命一名项目经理，赋予一定权利雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门项目经理项目经理均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，从参与成员中任命一名项目经理21强矩阵型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理项目经理直接受组织最高领导下指令，是专职的且有很大权力强矩阵型组织结构雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇22优点：①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才；③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。④反应快速灵活。⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。优点：23缺点： ①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源 ②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 ③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； ④违反统一命令原则应用：

适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。

缺点：24

组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织结构造成的项目管理特征组织结构直线职弱矩均衡矩强矩项目25项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中3.3项目组织结构的选择项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩26案例某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？案例某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人27案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发28案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编29完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。

完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合303.4项目经理项目经理的角色与职责

1． 项目领导者/决策人

2． 项目计划者/分析师

3． 项目组织者/合作者

4． 项目控制者/评价者

5． 项目利益协调人/促进者3.4项目经理项目经理的角色与职责31项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他32项目经理技能要求

项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力项目经理的专业技能项目经理的素质要求

要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风项目经理技能要求项目经理的素质要求33

3.5项目团队项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

项目团队的特性目的性临时性渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导3.5项目团队项目团队的定义与特性34项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段解散阶段项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展阶段示意图震荡规范辉35形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。形成阶段36震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。震荡阶段37规范阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。规范阶段38辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。辉煌阶段39团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与团队精神的内涵40团队凝聚力团队的目标结构信息沟通状况团队规范的性质团队规模的大小团队的领导方式团队与外部的关系团队的地位成员的个性特征影响团队凝聚力的因素团队凝聚力团队的目标结构信息沟通状况团队规范的性质团队规模的41一个小故事的启示一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了那么两公分，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两公分，缝好烫平，然后安心的入睡了。早上五点半，老婆睡醒了,因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的去做早餐了。一会，女儿也早早起床了，看着早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，缝好烫平……一个小故事的启示一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的42案例启示：项目中有很多工作需要充分沟通。确立目标，达成共识需要沟通；明确职责，分工协作需要沟通；工作汇报，意见交流还离不开沟通。沟通障碍往往会造成项目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损失，导致项目失败。针对上述案例，首先教授没有明确目标和分工——裤子要不要剪短，由谁来剪断，其次老妈、老婆、女儿在行动之前没有征询家庭（项目组）其他成员的意见。所以造成吃力不讨好的结局。沟而不通，费时误工。

案例启示：项目中有很多工作需要充分沟通。确立目标，达成共识需43第三章项目组织与项目经理第三章项目组织与项目经理44第三章项目组织3.1项目组织概述1.概念理解

“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz第三章项目组织3.1项目组织概述1.概念理解45“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”

———————[美]HaroldKoontz项目组织与项目经理培训教材课件46组织的形成过程组织的形成过程47项目组织的特征1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够5.强调团队的协作项目组织的特征1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.48业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等全团队管理项目组织团队管理模型业主用户承包商供应商项目政府社区等全团队管理项目组织团队管理49确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层50目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理幅度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原513.2项目组织结构直线职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式弱矩阵均衡矩阵强矩阵第三章项目组织3.2项目组织结构直线职能型组织形式第三章项目组织52一、职能型组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次一、职能型组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理53优点：

①人员使用灵活；②技术专家可同时被不同项目使用；③同一部门专业人员易于交流知识和经验；④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。优点：54

缺点：①不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；②工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；③责任不明确；④与客户沟通较困难；⑤成员的积极性不高：临时抽调；⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：

适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目缺点：55案例：①“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。②“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。………………案例：56二、项目型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次职能部门二、项目型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员57项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。

特点： ①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目； ②项目经理对成员有完全的控制权； ③项目组织类似于总公司下的分公司；项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分58

优点：

①项目经理对项目全权负责； ②目标明确单一； ③沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通； ④成员全职——项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 ⑤决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快； ⑥结构严谨，权责明确，利于统一命令； ⑦能充分发挥团队精神； 优点：59缺点：

①资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； ②不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目； ③成员聘用时间长； ④对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才； ⑤项目结束后成员安排困难；

应用：

长期的、大型的、复杂的、重要的项目缺点：60三、矩阵型组织组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次三、矩阵型组织组织结构总经理直线部门直线直线部门职能部门雇员61矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。

最大的优点：改进了项目经理对资源的控制

适用：日常运营业务，项目开发工作；

尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效

划分：根据直线职能制和项目制的混合程度——

①弱矩阵型组织

②均衡矩阵型组织

③强矩阵型组织

矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划62雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直线部门直线部门总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门弱矩阵型组织直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性强，不正规，无明确项目经理雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直直弱矩阵63均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，从参与成员中任命一名项目经理，赋予一定权利雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门项目经理项目经理均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，从参与成员中任命一名项目经理64强矩阵型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理项目经理直接受组织最高领导下指令，是专职的且有很大权力强矩阵型组织结构雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇65优点：①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才；③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。④反应快速灵活。⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。优点：66缺点： ①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源 ②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 ③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； ④违反统一命令原则应用：

适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。

缺点：67

组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织结构造成的项目管理特征组织结构直线职弱矩均衡矩强矩项目68项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中3.3项目组织结构的选择项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩69案例某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？案例某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人70案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发71案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编72完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。

完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合733.4项目经理项目经理的角色与职责

1． 项目领导者/决策人

2． 项目计划者/分析师

3． 项目组织者/合作者

4． 项目控制者/评价者

5． 项目利益协调人/促进者3.4项目经理项目经理的角色与职责74项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他75项目经理技能要求

项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力项目经理的专业技能项目经理的素质要求

要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风项目经理技能要求项目经理的素质要求76

3.5项目团队项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

项目团队的特性目的性临时性渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导3.5项目团队项目团队的定义与特性77项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌