项目与项目管理课件

第一部分

项目与项目管理主讲人:杨爱华通信方式:北京航空航天大学MPA中心电话机EM;yangah@263.netYangah@杨爱华项目管理课件-2005第一部分

项目与项目管理杨爱华项目管理课件-20051一、项目与项目管理的概念项目及项目的特点什么是项目管理杨爱华项目管理课件-2005一、项目与项目管理的概念项目及项目的特点杨爱华项目管理课件-2为什么要学项目管理

什么知识是可共同分享的MBA与革命史教育MPAMPM什么是PM?杨爱华项目管理课件-2005为什么要学项目管理

什么知识是可共同分享的MBA与革命史教育3（一）项目及项目的特点

1.PM兴起的原因

组织结构扁平化后，较少的中层管理者如何面对增多的临时性任务—新的管理方式

孙大圣的管理----个性化后的社会管理

张大明的悲惨生活从何而来--单一的产品与多变的需求

人是吃什么长大的—从草与苗到观念变革

人们工作的方式_政府,企业和党中央

运筹学和系统理论的成熟.—华罗庚的喝开水故事。杨爱华项目管理课件-2005（一）项目及项目的特点

1.PM兴起的原因

组织结构扁平化42.项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）项目运作杨爱华项目管理课件-20052.项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）项5企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会杨爱华项目管理课件-2005企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解决问题过63.项目管理的发展历史杨爱华项目管理课件-20053.项目管理的发展历史杨爱华项目管理课件-20057项目管理的发展历史谁是创始人？D·Cleland说：有谁敢说是他发明了项目管理？最早的文献：第一篇引起项目管理圈子注意的综合性文章是由保罗·欧·伽第斯（PaulO.Gaddis）在《哈佛商业评论》（1959年5-6月）中出版的。文章的题目是“项目经理”，论述了个人在发达的技术产业中的角色，从事项目管理工作的要求和让个人有能力进行项目管理所需要的培训类型。伽第斯提出的几个基本观点对于项目管理的概念框架有很大的贡献，直到今天还是正确的.杨爱华项目管理课件-2005项目管理的发展历史谁是创始人？杨爱华项目管理课件-20058项目管理的发展历史这些观点是：·一个项目就是一个组织单元，它致力于在预算内和事先确定的技术性能特性下按时进行一个开发项目。·项目团队包括这样的专家，他们提供必要的方法使项目获得成功。·项目由任务来组织，这些任务需要通过组织的传统职能结构进行整合。·项目经理管理许多以团队为基础的组织起来的专家。·上下级关系是可变的，产生一个独特的权力、责任和义务相互关系的集合。·项目在时间上是明确的。杨爱华项目管理课件-2005项目管理的发展历史这些观点是：杨爱华项目管理课件-20059项目管理的发展历史权力和责任的明确定义是必需的。·项目经理是一个行动的人，一个有思维的人，一个站在前面的人。·项目计划对于项目的成功很重要。·项目经理是个介于管理层和技术专家之间的人。·在项目管理中，沟通受到极大的关注·当项目成员感到项目就要结束时，项目团队开始分解。·项目经理的整合职能应当强化。·状况报告对于项目管理是应当的和有价值的。·多年后项目管理中角色将是有挑战性的、激动人心的和重要的。杨爱华项目管理课件-2005项目管理的发展历史权力和责任的明确定义是必需的。杨爱华项目管104.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科杨爱华项目管理课件-20054.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成11项目管理发展的历史

---四个理论阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至20世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代初至50年代）开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）杨爱华项目管理课件-2005项目管理发展的历史

12投资项目中的资源管理技能在各种组织中将项目作为一种工作方法将通过项目进行管理作为一种管理方法项目文化在所有类型的项目中的发展60--70年代70--80年代80-90年代90年代-21世纪初20世纪60年代以来

项目管理发展四阶段杨爱华项目管理课件-2005投资项目中的资源管理技能在各种组织中将通过项目进行项目文化在135.项目管理发展历史—在中国的过程产生阶段（至20世纪50年代）学习推广阶段（50年代至60年代中期）停止不前阶段（60年代中至80年代末）学习引进发展阶段（90年代初至上世纪末）系统快速发展阶段（本世纪初）杨爱华项目管理课件-20055.项目管理发展历史—在中国的过程产生阶段（至20世纪50145.项目管理的发展历史-中国的贡献古代长城、都江堰建筑业与大型国防工业华罗庚的双法协会与项目管理中国的国防工业与项目管理鲁布革水电站与项目管理中国的项目经理资格证-建造师2000年PMP进入中国2001年IPMP进入中国2002年劳动与社会保障部的PMP2005年3月建造师开考杨爱华项目管理课件-20055.项目管理的发展历史-中国的贡献古代长城、都江堰杨爱华项目15劳动与社会保障部的CPMP高级项目管理师项目管理师助理项目管理师项目管理员现在分为四个类别:工程、IT、投资、综合。考试方式：200分制，知识和技能二部分。杨爱华项目管理课件-2005劳动与社会保障部的CPMP高级项目管理师杨爱华项目管理课件-16注册建造师2002年12月5日，人事部、建设部联合下发了《关于印发〈建造师执业资格制度暂行规定〉的通知》(人发[2002]111号），明确规定在我国对从事建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行注册建造师执业资格制度。二级。一级14类。二级12类。考试内容技术经济-80题(60:20)-100分法律法规-100题(70:30)-130分建设工程项目管理-100题(70:30)-130分专业技能-30题(20:10)加五个案例-160分杨爱华项目管理课件-2005注册建造师2002年12月5日，人事部、建设部联合下发了《关17项目管理专业人员的资格认证情况简介IPMP四级证书认证

A级高级项目经理B级项目经理C级项目管理专家

D级项目管理专业人员PMI项目管理专业人员资格认证（PMP）

1、对每一申请者的项目管理知识、经历、能力进行评审2、通过4个小时，200道题的考试3、三年一次审核受训情况，长期有效知识+经验+个人品质知识有效期五年38004800360022001200

考试费1998年7月，确认全球项目管理专业人员认证体系的概念1969年，开始在成员中推广认证体系杨爱华项目管理课件-2005项目管理专业人员的资格认证情况简介IPMP四级证书认证知识+18IPMA的四级认证体系

头衔能力认证程序有效期阶段1阶段2阶段3认证的高级项目经理

A

可选择

项目报告

5年认证的项目经理

能力=知识

+经验

+素质

B

申请

履历自我评估

证明材料

项目清单

面试认证的项目管理专家

C

研讨或报告

考试

5年认证的项目管理专业人员

知识

D

申请履历自我评估

考试

无限制图1-1IPMA四级证书体系

杨爱华项目管理课件-2005IPMA的四级认证体系

项目

能196.典型的项目一个楼盘的开发写一本书或一篇文章各种类型的活动，会议、晚宴、庆典等新企业、新产品、新工程的开发组织的规划活动旅行、解决某个研究课题、开发一套软件生孩子培训课程组织和发展一个体育队杨爱华项目管理课件-20056.典型的项目一个楼盘的开发杨爱华项目管理课件-2005207.项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。杨爱华项目管理课件-20057.项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随21项目的概念

克利兰：一个项目总包含着四个关键因素：

1、成本是多少？

2、需要多长时间？

3、它能够提供多大的技术性能能力？

4、项目结果是如何适应组织战略的设计和执行的？

Davis：它是“任何有明确的、最终目标的任务，这种目标代表了特定的价值，用于满足某种需要或需求。”RalphCurrierDavis,TheFundamentalsofTopManagement(NewYork:HarperandBrothers;1951),p.268.

杨爱华项目管理课件-2005项目的概念

克利兰：一个项目总包含着四个关键因素：

1、成本22项目的定义—ISO-1006项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目是企业的小业务，项目是乌托邦吗？杨爱华项目管理课件-2005项目的定义—ISO-1006项目是一个特殊的将被完成的有限任23项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性杨爱华项目管理课件-2005项目的主要属性独特性/一次性杨爱华项目管理课件-200524项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型8.项目与作业的比较杨爱华项目管理课件-2005项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔25项目的三重约束性能费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标杨爱华项目管理课件-2005项目的三重约束性能费用时间成功的项目必须满足客户、管269.项目的生命期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排杨爱华项目管理课件-20059.项目的生命期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始27项目的生命期项目结束概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段新的项目设想项启动项目实施项目结束项目启动项目设计项目实施项目运行杨爱华项目管理课件-2005项目的生命期项目结束概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段新的项目28软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界面构架的确定；初始设计；详细设计；编码；集成；Alpha测试；Bug处理与改进；内部发行版；商业发行版。

建设项目可划分为：可行性研究；设计；施工；验收与移交。药物开发项目可划分为：和应用研究；发现与筛选药物来源；动物实验；临床实验；投产、登记与审批。

汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采购；样件制造；测试及小批量生产。

项目分阶段管理的意义:风险管理杨爱华项目管理课件-2005软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界29讨论:为什么项目要分阶段管理?MILESTONE是什么?起什么作用?为什么软件项目的阶段要比建筑项目的多?项目的阶段与项目目标的关系?杨爱华项目管理课件-2005讨论:为什么项目要分阶段管理?MILESTONE是什么?杨爱30①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间杨爱华项目管理课件-2005①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目风险分析完成工作量C31②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量杨爱华项目管理课件-2005②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目经费及现金流量的32③实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络图实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量杨爱华项目管理课件-2005③实施阶段及其核心工作建立项目组织执行WBS的各项工作E—33④结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量杨爱华项目管理课件-2005④结束阶段及其核心工作最终产品的完成文档总结F—结束阶段C34每个阶段分成五个不同的过程：启动过程、计划过程、实施过程、控制过程和收尾过程。他们的关系下图所示(箭头表示信息的流向)。

设计阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程实施阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程杨爱华项目管理课件-2005每个阶段分成五个不同的过程：启动过程、计划过程、实施过程、控35（二）什么是项目管理

1.项目管理的定义US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化杨爱华项目管理课件-2005（二）什么是项目管理

1.项目管理的定义US项目管理协会把项362.项目管理的特点◆对象--项目。◆思想--系统方法论。◆组织--临时性、柔性、扁平化。◆机制--项目经理负责制。◆方式--目标管理。◆本质—创造和适应项目环境。◆工具---先进性和开放性。◆目的---满意就好。杨爱华项目管理课件-20052.项目管理的特点◆对象--项目。杨爱华项目管理课件-200373.项目管理与一般作业管理的区别项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。杨爱华项目管理课件-20053.项目管理与一般作业管理的区别项目管理：杨爱华项目管理课件38二、项目管理的主要内容（PMI-2000）注意新的变化时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理杨爱华项目管理课件-2005二、项目管理的主要内容（PMI-2000）注意新的变化时间管39是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。1.项目综合管理杨爱华项目管理课件-2005是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理40项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。2.项目范围管理杨爱华项目管理课件-2005项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以41项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。3.项目时间管理杨爱华项目管理课件-2005项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：3.42项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。4.项目成本管理杨爱华项目管理课件-2005项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的43与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案5.项目质量管理杨爱华项目管理课件-2005与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如44项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。6.项目人力资源管理杨爱华项目管理课件-2005项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努45项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。7.项目沟通管理杨爱华项目管理课件-2005项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终46项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。8.项目风险管理杨爱华项目管理课件-2005项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。47项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。9.项目采购管理杨爱华项目管理课件-2005项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付4810.宏观管理---项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBB杨爱华项目管理课件-200510.宏观管理---项目群管理项目管理内容CCCCAAABB49项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险杨爱华项目管理课件-2005项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标杨爱华项目管5011.中观项目管理---项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配……AAAAABBBBCCCC杨爱华项目管理课件-200511.中观项目管理---项目组管理项目管理内容AAAAABB51企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理杨爱华项目管理课件-2005企业的所有项目划分为不同质的项目群杨爱华项目管理课件-2005212.微观管理

--不同主体的项目管理项目管理内容甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙杨爱华项目管理课件-200512.微观管理

--不同主体的项目管理项目管理内容BCA甲乙53微观管理

--不同层次的项目管理项目管理内容Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理 —层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理杨爱华项目管理课件-2005微观管理

--不同层次的项目管理项目管理内容—层次Ⅲ层次Ⅱ：54

谢谢！

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杨爱华项目管理课件-2005

谢谢！KeepConnectingInTheF55第一部分

项目与项目管理主讲人:杨爱华通信方式:北京航空航天大学MPA中心电话机EM;yangah@263.netYangah@杨爱华项目管理课件-2005第一部分

项目与项目管理杨爱华项目管理课件-200556一、项目与项目管理的概念项目及项目的特点什么是项目管理杨爱华项目管理课件-2005一、项目与项目管理的概念项目及项目的特点杨爱华项目管理课件-57为什么要学项目管理

什么知识是可共同分享的MBA与革命史教育MPAMPM什么是PM?杨爱华项目管理课件-2005为什么要学项目管理

什么知识是可共同分享的MBA与革命史教育58（一）项目及项目的特点

1.PM兴起的原因

组织结构扁平化后，较少的中层管理者如何面对增多的临时性任务—新的管理方式

孙大圣的管理----个性化后的社会管理

张大明的悲惨生活从何而来--单一的产品与多变的需求

人是吃什么长大的—从草与苗到观念变革

人们工作的方式_政府,企业和党中央

运筹学和系统理论的成熟.—华罗庚的喝开水故事。杨爱华项目管理课件-2005（一）项目及项目的特点

1.PM兴起的原因

组织结构扁平化592.项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）项目运作杨爱华项目管理课件-20052.项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）项60企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会杨爱华项目管理课件-2005企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解决问题过613.项目管理的发展历史杨爱华项目管理课件-20053.项目管理的发展历史杨爱华项目管理课件-200562项目管理的发展历史谁是创始人？D·Cleland说：有谁敢说是他发明了项目管理？最早的文献：第一篇引起项目管理圈子注意的综合性文章是由保罗·欧·伽第斯（PaulO.Gaddis）在《哈佛商业评论》（1959年5-6月）中出版的。文章的题目是“项目经理”，论述了个人在发达的技术产业中的角色，从事项目管理工作的要求和让个人有能力进行项目管理所需要的培训类型。伽第斯提出的几个基本观点对于项目管理的概念框架有很大的贡献，直到今天还是正确的.杨爱华项目管理课件-2005项目管理的发展历史谁是创始人？杨爱华项目管理课件-200563项目管理的发展历史这些观点是：·一个项目就是一个组织单元，它致力于在预算内和事先确定的技术性能特性下按时进行一个开发项目。·项目团队包括这样的专家，他们提供必要的方法使项目获得成功。·项目由任务来组织，这些任务需要通过组织的传统职能结构进行整合。·项目经理管理许多以团队为基础的组织起来的专家。·上下级关系是可变的，产生一个独特的权力、责任和义务相互关系的集合。·项目在时间上是明确的。杨爱华项目管理课件-2005项目管理的发展历史这些观点是：杨爱华项目管理课件-200564项目管理的发展历史权力和责任的明确定义是必需的。·项目经理是一个行动的人，一个有思维的人，一个站在前面的人。·项目计划对于项目的成功很重要。·项目经理是个介于管理层和技术专家之间的人。·在项目管理中，沟通受到极大的关注·当项目成员感到项目就要结束时，项目团队开始分解。·项目经理的整合职能应当强化。·状况报告对于项目管理是应当的和有价值的。·多年后项目管理中角色将是有挑战性的、激动人心的和重要的。杨爱华项目管理课件-2005项目管理的发展历史权力和责任的明确定义是必需的。杨爱华项目管654.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科杨爱华项目管理课件-20054.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成66项目管理发展的历史

---四个理论阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至20世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代初至50年代）开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）杨爱华项目管理课件-2005项目管理发展的历史

67投资项目中的资源管理技能在各种组织中将项目作为一种工作方法将通过项目进行管理作为一种管理方法项目文化在所有类型的项目中的发展60--70年代70--80年代80-90年代90年代-21世纪初20世纪60年代以来

项目管理发展四阶段杨爱华项目管理课件-2005投资项目中的资源管理技能在各种组织中将通过项目进行项目文化在685.项目管理发展历史—在中国的过程产生阶段（至20世纪50年代）学习推广阶段（50年代至60年代中期）停止不前阶段（60年代中至80年代末）学习引进发展阶段（90年代初至上世纪末）系统快速发展阶段（本世纪初）杨爱华项目管理课件-20055.项目管理发展历史—在中国的过程产生阶段（至20世纪50695.项目管理的发展历史-中国的贡献古代长城、都江堰建筑业与大型国防工业华罗庚的双法协会与项目管理中国的国防工业与项目管理鲁布革水电站与项目管理中国的项目经理资格证-建造师2000年PMP进入中国2001年IPMP进入中国2002年劳动与社会保障部的PMP2005年3月建造师开考杨爱华项目管理课件-20055.项目管理的发展历史-中国的贡献古代长城、都江堰杨爱华项目70劳动与社会保障部的CPMP高级项目管理师项目管理师助理项目管理师项目管理员现在分为四个类别:工程、IT、投资、综合。考试方式：200分制，知识和技能二部分。杨爱华项目管理课件-2005劳动与社会保障部的CPMP高级项目管理师杨爱华项目管理课件-71注册建造师2002年12月5日，人事部、建设部联合下发了《关于印发〈建造师执业资格制度暂行规定〉的通知》(人发[2002]111号），明确规定在我国对从事建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行注册建造师执业资格制度。二级。一级14类。二级12类。考试内容技术经济-80题(60:20)-100分法律法规-100题(70:30)-130分建设工程项目管理-100题(70:30)-130分专业技能-30题(20:10)加五个案例-160分杨爱华项目管理课件-2005注册建造师2002年12月5日，人事部、建设部联合下发了《关72项目管理专业人员的资格认证情况简介IPMP四级证书认证

A级高级项目经理B级项目经理C级项目管理专家

D级项目管理专业人员PMI项目管理专业人员资格认证（PMP）

1、对每一申请者的项目管理知识、经历、能力进行评审2、通过4个小时，200道题的考试3、三年一次审核受训情况，长期有效知识+经验+个人品质知识有效期五年38004800360022001200

考试费1998年7月，确认全球项目管理专业人员认证体系的概念1969年，开始在成员中推广认证体系杨爱华项目管理课件-2005项目管理专业人员的资格认证情况简介IPMP四级证书认证知识+73IPMA的四级认证体系

头衔能力认证程序有效期阶段1阶段2阶段3认证的高级项目经理

A

可选择

项目报告

5年认证的项目经理

能力=知识

+经验

+素质

B

申请

履历自我评估

证明材料

项目清单

面试认证的项目管理专家

C

研讨或报告

考试

5年认证的项目管理专业人员

知识

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杨爱华项目管理课件-2005IPMA的四级认证体系

项目

能746.典型的项目一个楼盘的开发写一本书或一篇文章各种类型的活动，会议、晚宴、庆典等新企业、新产品、新工程的开发组织的规划活动旅行、解决某个研究课题、开发一套软件生孩子培训课程组织和发展一个体育队杨爱华项目管理课件-20056.典型的项目一个楼盘的开发杨爱华项目管理课件-2005757.项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。杨爱华项目管理课件-20057.项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随76项目的概念

克利兰：一个项目总包含着四个关键因素：

1、成本是多少？

2、需要多长时间？

3、它能够提供多大的技术性能能力？

4、项目结果是如何适应组织战略的设计和执行的？

Davis：它是“任何有明确的、最终目标的任务，这种目标代表了特定的价值，用于满足某种需要或需求。”RalphCurrierDavis,TheFundamentalsofTopManagement(NewYork:HarperandBrothers;1951),p.268.

杨爱华项目管理课件-2005项目的概念

克利兰：一个项目总包含着四个关键因素：

1、成本77项目的定义—ISO-1006项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目是企业的小业务，项目是乌托邦吗？杨爱华项目管理课件-2005项目的定义—ISO-1006项目是一个特殊的将被完成的有限任78项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性杨爱华项目管理课件-2005项目的主要属性独特性/一次性杨爱华项目管理课件-200579项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型8.项目与作业的比较杨爱华项目管理课件-2005项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔80项目的三重约束性能费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标杨爱华项目管理课件-2005项目的三重约束性能费用时间成功的项目必须满足客户、管819.项目的生命期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排杨爱华项目管理课件-20059.项目的生命期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始82项目的生命期项目结束概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段新的项目设想项启动项目实施项目结束项目启动项目设计项目实施项目运行杨爱华项目管理课件-2005项目的生命期项目结束概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段新的项目83软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界面构架的确定；初始设计；详细设计；编码；集成；Alpha测试；Bug处理与改进；内部发行版；商业发行版。

建设项目可划分为：可行性研究；设计；施工；验收与移交。药物开发项目可划分为：和应用研究；发现与筛选药物来源；动物实验；临床实验；投产、登记与审批。

汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采购；样件制造；测试及小批量生产。

项目分阶段管理的意义:风险管理杨爱华项目管理课件-2005软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界84讨论:为什么项目要分阶段管理?MILESTONE是什么?起什么作用?为什么软件项目的阶段要比建筑项目的多?项目的阶段与项目目标的关系?杨爱华项目管理课件-2005讨论:为什么项目要分阶段管理?MILESTONE是什么?杨爱85①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间杨爱华项目管理课件-2005①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目风险分析完成工作量C86②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量杨爱华项目管理课件-2005②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目经费及现金流量的87③实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络图实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量杨爱华项目管理课件-2005③实施阶段及其核心工作建立项目组织执行WBS的各项工作E—88④结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量杨爱华项目管理课件-2005④结束阶段及其核心工作最终产品的完成文档总结F—结束阶段C89每个阶段分成五个不同的过程：启动过程、计划过程、实施过程、控制过程和收尾过程。他们的关系下图所示(箭头表示信息的流向)。

设计阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程实施阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程杨爱华项目管理课件-2005每个阶段分成五个不同的过程：启动过程、计划过程、实施过程、控90（二）什么是项目管理

1.项目管理的定义US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化杨爱华项目管理课件-2005（二）什么是项目管理

1.项目管理的定义US项目管理协会把项912.项目管理的特点◆对象--项目。◆思想--系统方法论。◆组织--临时性、柔性、扁平化。◆机制--项目经理负责制。◆方式--目标管理。◆本质—创造和适应项目环境。◆工具---先进性和开放性。◆目的---满意就好。杨爱华项目管理课件-20052.项目管理的特点◆对象--项目。杨爱华项目管理课件-200923.项目管理与一般作业管理的区别项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。杨爱华项目管理课件-20053.项目管理与一般作业管理的区别项目管理：杨爱华项目管理课件93二、项目管理的主要内容（PMI-2000）注意新的变化时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理杨爱华项目管理课件-2005二、项目管理的主要内容（PMI-2000）注意新的变化时间管94是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。1.项目综合管理杨爱华项目管理课件-2005是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理95项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。2.项目范围管理杨爱华项目管理课件-2005项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以96项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。3.项目时间管理杨爱华项目管理课件-2005项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：3.97项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。4