管理咨询基础知识讲义课件

管理咨询基础知识讲师版课件注意保密管理咨询基础知识讲师版课件注意保密内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用分析工具二、管理咨询的基本规范内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用企业发展过程认识管理咨询创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。功效上，治本与治标。结果上，抛弃与扬弃。运作上，个人与团队。企业发展过程认识管理咨询创业期成长期策划衰退期管理市场游戏之管理顾问的发展历史1870-第一次世界大战提高生产率阿瑟.李特泰勒第一次世界大战–60年代组织，人的因素，运筹爱德华.德明1926麦肯锡1937科尔尼1946波士顿60–80年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理1973贝恩80–90年代企业战略，Re-engineering，DownsizingMichaelPorter90–

信息系统

咨询，国

际化管理顾问的发展历史1870-第一次世界大战第一次世界大战什么是管理顾问？

以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题什么是管理顾问？企业管理顾问的工作信息资料收集分析与结论报告提交/实施项目进展企业管理顾问的工作信息资料收集分析与结论报告项目进展解决问题的旅程解决问题的信心程度0%100%初步情况了解深度分析项目进展评估问题结论市场调研最后评估制定解决方案项目进展评估实施方案介绍项目进展评估实施计划/分析提交解决问题的旅程解决问题0%100%初步情况了解深度分析项目进企业管理顾问的分类战略流程组织信息系统企业管理顾问的分类战略流程组织信息系统充分的发展空间

-咨询顾问发展规划助理顾问师非管理类管理类顾问师高级顾问师项目经理咨询总监公司合伙人总经理咨询经理咨询主管充分的发展空间

-咨询顾问发展规划助理国内外咨询公司咨询业发展的成功关键因素：人才经验品牌跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、埃森哲、罗兰贝格、贝恩、波士顿、IBM国内知名咨询公司：正略均策、和君创业、北大纵横众多的年收入在100万到1000万细分市场猎食者管理咨询实力三方队123国内外咨询公司咨询业发展的跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、埃森一个完善的咨询公司管理架构董事会总经理营销总监培训总监咨询总监学术总监人力资源组战略咨询组营销咨询组生产咨询组副总经理管理咨询组市场推广组企业培训组课程设计组

讲师团课题研究组书籍出版组项目经理项目经理例：一个完善的咨询公司管理架构董事会总经理营销总监培训总监咨询总内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用分析工具二、管理咨询的基本规范内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常

诊断问题的能力资料收集分析能力人际关系能力良好的写作能力口头表达能力组织管理能力……咨询师的技能诊断问题的能力咨询师的技能在各种不同咨询协会的道德规则中一般有以下内容：（1）把客户的利益放在自己的利益之上，在不违背社会和公众利益的前提下，一切为了客户的利益。（2）咨询师根据自己的资历和能力，只接受有能力胜任的业务。（3）保持咨询工作的独立性，并客观、公正地从事业务活动。（4）为客户保守秘密，不泄露客户的任何业务资料和信息，决不利用客户的机密牟利。（5）在向客户提供服务时，不接受额外佣金。（6）不挑唆客户的雇员考虑去另谋高就或受聘于别处。（7）除了事先商定的费用报酬外，不要求其他回报。（8）不隐瞒自己在客户的竞争对手企业中拥有的股份或董事职位等此类事实。（9）咨询师之间不以咨询价格进行竞争，下得直荦或间接地试图排挤、干预或介入其他咨询师已经受托的业务。（10）把可能影响咨询师做出判断的各种关系和利益告诉客户。咨询师不做有损于咨询行业的任何事情，要保持该职业的尊严、声誉和纯洁性，不得直接或间接地损害同行的名誉和前途。职业道德在各种不同咨询协会的道德规则中一般有以下内容：职业道德优秀咨询师“十大素质”咨询就是生活先做人,后做事没有做不成的事,只有做不成事的人珍惜信誉如同生命时刻在展现高度的主观能动性善于学习永远创新善于抓住重点追求卓越优秀咨询师“十大素质”咨询就是生活内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用分析工具二、管理咨询的基本规范内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常咨询项目的主要阶段划分举例咨询项目的主要阶段划分举例阶段一：启动及需求分析此阶段主要交付成果：项目建议书诊断报告此阶段主要任务：需求分析举例阶段一：启动及需求分析此阶段主要交付成果：此阶段主要任务：举阶段二：撰写解决方案此阶段主要交付成果：组织和岗位设计管理模式设计核心流程设计绩效、薪酬设计此阶段主要任务：根据访谈与调研报告，撰写解决方案。举例阶段二：撰写解决方案此阶段主要交付成果：此阶段主要任务：举例阶段三：实施和宣传此阶段主要交付成果：管理制度宣贯材料此阶段主要任务：培训及方案实现举例阶段三：实施和宣传此阶段主要交付成果：此阶段主要任务：举例交付成果序号项目交付物名称项目交付物内容描述项目交付物载体交付时间1《下属公司访谈综合报告》下属公司访谈、需求分析WORD第一、二周2《组织结构设计方案》组织结构设计WORD第五周3岗位设计方案、岗薪评级岗位设计、岗位说明书及岗薪评级WORD第六、七周4《管理模式分析报告》管理模式选择WORD第八周5《管控界面切分方案》管控界面切分方案撰写WORD一份/PPT一份第九、十周6《事业部核心流程设计方案》核心流程设计WORD第十一、十二周7事业部管理制度管理制度编写（项目研发全过程管理办法、安全监督管理办法、客户管理办法、分包管理办法、办公室管理办法、文件管理制度、出差管理制度、会议管理制度、绩效管理制度、全面预算管理制度）WORD第十三、十四、十五周8宣贯材料宣贯培训材料编写、培训PPT第十六周举例交付成果序号项目交付物名称项目交付物内容描述项目交付物载体交内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用分析工具二、管理咨询的基本规范内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、问题即是开始问题即是开始客户希望达到的位置明确问题客户目前的位置解决问题沟通解决问题的方案以问题作为关注点客户希望达到的位置明确问题客户目前的位置解决问题沟通解决问题解决问题的思路根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理解决问题的思路是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法之一是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标一棵好的问题树（IssueTree）MECE（独立、完全）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止一棵好的问题树（IssueTree）鱼骨图解法

目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧，其目的是用来寻找所有可能导致所有可能导致某一问题的原因。关键路径法

对企业进行流程分析，找出其中的关键路径，实现经营成本最小化。价值树法

用在财务分析和绩效考核方面。总的说来，它的作用是通过对综合指标的分解，解释指标变动的原因和变化趋势，并为采取的措施指明方向。多因素评分法

这种方法主要用于对企业进行整体评价以及企业进行跨国经营时对东道国投资环境所进行的评价中。……鱼骨图解法

目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧，其目的最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否定，新的想法会不断Value

ofIdeas创新荒谬明显DifficultyofImplementation Source:BusinessNotAsUsual具有创意的解决方案的形成Value

of创新荒谬明显DifficultyofIValue

ofIdeas头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法提前作准备了解背景准备/说明进行归类整理解释归类细化不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录Value

of头脑风暴（BrianStorming）环境分析环境分析PEST经济国内生产总值价格水平可支配收入国际收支状况利率、汇率投资率、税率社会社会结构社会风俗和信仰价值观念生活方式文化传统人口规模政治政局的稳定性政策的连续性政府的工作效率对商业利益的鼓励

保护政策技术科技体制科技政策科技水平科技发展趋势PESTPEST经济社会政治技术PESTSWOT分析SWOT分析过程：

确认企业当前实行的战略。确认企业外部环境中关键因素的变化，把握可能

出现的机会和威胁。一般不超过8个因素。由企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势，

同样，关键因素最好不要超过8个。对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进

行逐项打分，然后按照各因素的重要程度加权并

求出代数和。将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从

而确定企业战略能力。机会威胁内部优势内部劣势增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略SWOT分析SWOT分析过程：

机会威胁内部优势内部劣势增长行业分析行业分析进入者竞争对手供应者购买者替代品购买者的力量客户：

客户市场的细分定位和容量大小、客户的需要、企业的产品和服务如何满足客户的需要、客户能够承受的价格水平、可支配收入、购买方式及影响因素。

经销商：

经销渠道结构、不同渠道的销售比重、不同渠道覆盖的客户类型、对客户的影响力、盈利状况和所能提供的服务类型。供应商的力量对上游供应商的分析主要包括一下方面：供应商行业的结构、企业对供应商的依赖程度、企业转换供应商的成本等等。在一个项目中，为了在市场上获得竞争优势，我们可以建议客户与其供应商结成战略联盟。新进入者的力量进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。竞争对手的力量一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面：1.确认相关的竞争对手。

2.建立竞争对手档案。

3.竞争对手比较和地位分析。替代品的力量替代产品是那些能够满足消费者同样需求的其他产品。替代品产业为该行业产品能够索取的价格设定了上线。波特五力分析模型进入者竞争对手供应者购买者替代品购买者的力量供应商的力量新进行业结构矩阵分析离散数量多，没有突出者。每家企业都是低利润。比如：小卖店专业很多竞争者；最成功者垄断某一特别市场。特别市场垄断者具有高利润率。比如：化妆品对峙数量少，没有企业占据明显优势。行业周期性明显；一家投资成长，其余的很快跟进。比如：国外造纸、航空。规模数量少，前一两家占据领导地位。前一两家利润极高，而其他的利润很低。比如：半导体芯片竞争优势的程度小大竞争者数量多少行业结构矩阵分析离散专业对峙规模竞争优势的程度小大竞争者数量行业生命周期分析成熟度竞争激烈度初始成长成熟衰落高低吸引力行业生命周期分析成熟度竞争激烈度初始成长成熟衰落高低吸引力行业价值链分析行业价值链是一系列价值创造活动的集合，它从由供应商处获取原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至经销商把最终产品送至最终的消费者手中。在分析一个行业的整个价值链时，虽然一个企业可能同时在各个环节都进行经营活动，但是它通常在自己的主要活动上有最大的专长。公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，在这部分中公司拥有最大的专长与能力，即核心能力。公司成功地基于这种核心竞争力使竞争优势得以建立之后，马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体化，以降低成本、确保关键原材料工艺功能或分销渠道，这个过程即为垂直一体化。原材料初级加工零部件制造产成品生产商分销商零售商服务制造行业典型价值链行业价值链分析行业价值链是一系列价值创造活动的集合，它从由供企业分析企业分析BCG矩阵相关经营或产品之间现金流量的平衡问题低高低增长率(耗费现金)10%明星类金牛类问题类瘦狗类市场份额(产生现金)高BCG矩阵相关经营或产品之间现金流量的平衡问题低高低增长率1业务竞争矩阵市场吸引力企业竞争地位高低高低发展区选择发展区退出区市场规模、平均利润率、增长速度、市场生命周期、竞争强度。销售额、绝对市场份额、市场增长率、投资回报率。业务竞争矩阵市场吸引力企业竞高低高低发展区选择发展区退出区市业务投资回报率/相对市场份额矩阵相对市场份额投资回报率高低高低脆弱区正常区机会区业务投资回报率/相对市场份额矩阵相对市场份额投资回报率高低高企业价值链分析内向后勤采购技术开发人力资源管理公司基础设施生产制造外向后勤营销与销售售后服务企业内部能力分析企业价值链分析内向采购生产外向营销与销售售后企业内部能力分析麦肯锡7S模型结构共有价值观战略技能职员风格系统麦肯锡7S模型结构共有战略技能职员风格系统关键成功因素工业部门类别关键成功因素行业成功因素表如何确认行业的关键因素：消费者在同类产品的各个品牌之间做出选择的依据是什么？行业中卖方厂家要在竞争中取得成功需要什么样的资源和能力？关键成功因素工业部门类别关键成功因素行业成功因素表如何确认行行业生命周期各阶段成功因素表阶段投入期成长期成熟期衰退期关键成功因素销售、消费者的信任、市场份额。对市场需求的敏感、推销产品质量。生产效率和产品功能、新产品开发。回收投资、缩减生产能力。行业生命周期各阶段成功因素表阶段投入期成长期成熟期衰退期关键分析模型价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班频率指标水平竞争要素底高分析模型价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题都可能被看成钉子”“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题都可能被看成钉子”资料收集资料收集

问题

假设

所需要的分析

数据及来源问题的解决依赖于事实的支持问题假设所需要的数据及问题的解决依赖于事实的支持信息搜集行动前的准备工作资料搜集的目的？需要什么样的资料？（定量/定性，涉及领域）可能的资料来源？什么时候需要？需要花多少钱？这个信息有多么重要？信息的可靠程度？书面的资料搜集计划

负责人规范格式

……信息搜集行动前的准备工作资料搜集的目的？书面的资料搜集计划资料信息的类型产品信息1.产品的畅销程度2.产品的技术水平3.各个竞争对手产品的主要特点4.产品线5.产品价格●消费者对价格的认同程度

●厂商的目的

●考虑消费者的价格弹性消费者信息1.消费者结构（找出主流的消费群体）2.消费者变化（口味、权益意识增加等）3.消费者期望4.消费者购买习惯5.消费者购买力市场信息1.商业讯息2.消费者心理预期3.行业发展状况4.地区经济发展状况竞争者信息和企业内部信息管理方面生产方面财务方面产品方面

企业概况历史和沿革组织结构

企业领导生产经营情况

财务状况市场营销广告策略和

产品促销

外部环境分析企业竞争力评价国家政策与法规熟悉咨询项目领域相关的政策和法规资料信息的类型产品信息1.产品的畅销程度消费者信息1.消资料“FirstHand”第一手资料第二手资料问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料资料“FirstHand”第一手资料第二手资料问题清楚后，资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的资料找不到，怎么办？?????尝试各种可能的资料来源对资料的真实性要有判断资料搜集是一个互动的过程资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的资料找不到，怎定性分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要定性分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是时间是关键为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况明确轻重缓急时间是关键为资料搜集预留足够的时间记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动访谈

–帮助你掌握第一手资料访谈

–帮助你掌握第一手资料访谈执行面对面或电话访谈访谈由两部分组成访谈设计与安排访谈执行面对面或电话访谈访谈由两部分组成访谈设计与安排确定目标确定访谈方式收集背景资料拟订问题大纲模拟访谈与修改访谈设计确定目标确定访谈方式收集背景资料拟订问题大纲模拟访谈与修改访自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步会前准备笔记访谈进行自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步会前准备笔记访谈进行例如，访谈日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来计划变化的障碍竞争对手数据其它访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论例如，访谈日志可包括:访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，计划提纲笔记日志访谈的四个重要文件计划访谈的四个重要文件问卷调查小组座谈会（FocusGroup）其它方法问卷调查其它方法Thankyou!Thankyou!管理咨询基础知识讲师版课件注意保密管理咨询基础知识讲师版课件注意保密内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用分析工具二、管理咨询的基本规范内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用企业发展过程认识管理咨询创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。功效上，治本与治标。结果上，抛弃与扬弃。运作上，个人与团队。企业发展过程认识管理咨询创业期成长期策划衰退期管理市场游戏之管理顾问的发展历史1870-第一次世界大战提高生产率阿瑟.李特泰勒第一次世界大战–60年代组织，人的因素，运筹爱德华.德明1926麦肯锡1937科尔尼1946波士顿60–80年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理1973贝恩80–90年代企业战略，Re-engineering，DownsizingMichaelPorter90–

信息系统

咨询，国

际化管理顾问的发展历史1870-第一次世界大战第一次世界大战什么是管理顾问？

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讲师团课题研究组书籍出版组项目经理项目经理例：一个完善的咨询公司管理架构董事会总经理营销总监培训总监咨询总内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常用分析工具二、管理咨询的基本规范内容导读一、管理咨询的概述三、管理咨询的一般过程四、常

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对企业进行流程分析，找出其中的关键路径，实现经营成本最小化。价值树法

用在财务分析和绩效考核方面。总的说来，它的作用是通过对综合指标的分解，解释指标变动的原因和变化趋势，并为采取的措施指明方向。多因素评分法

这种方法主要用于对企业进行整体评价以及企业进行跨国经营时对东道国投资环境所进行的评价中。……鱼骨图解法

目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧，其目的最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否定，新的想法会不断Value

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确认企业当前实行的战略。确认企业外部环境中关键因素的变化，把握可能

出现的机会和威胁。一般不超过8个因素。由企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势，

同样，关键因素最好不要超过8个。对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进

行逐项打分，然后按照各因素的重要程度加权并

求出代数和。将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从

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客户市场的细分定位和容量大小、客户的需要、企业的产品和服务如何满足客户的需要、客户能够承受的价格水平、可支配收入、购买方式及影响因素。

经销商：

经销渠道结构、不同渠道的销售比重、不同渠道覆盖的客户类型、对客户的影响力、盈利状况和所能提供的服务类型。供应商的力量对上游供应商的分析主要包括一下方面：供应商行业的结构、企业对供应商的依赖程度、企业转换供应商的成本等等。在一个项目中，为了在市场上获得竞争优势，我们可以建议客户与其供应商结成战略联盟。新进入者的力量进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。竞争对手的力量一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面：1.确认相关的竞争对手。

2.建立竞争对手档案。

3.竞争对手比较和地位分析。替代品的力量替代产品是那些能够满足消费者同样需求的其他产品。替代品产业为该行业产品能够索取的价格设定了上线。波特五力分析模型进入者竞争对手供应者购买者替代品购买者的力量供应商的力量新进行业结构矩阵分析离散数量多，没有突出者。每家企业都是低利润。比如：小卖店专业很多竞争者；最成功者垄断某一特别市场。特别市场垄断者具有高利润率。比如：化妆品对峙数量少，没有企业占据明显优势。行业周期性明显；一家投资成长，其余的很快跟进。比如：国外造纸、航空。规模数量少，前一两家占据领导地位。前一两家利润极高，而其他的利润很低。比如：半导体芯片竞争优势的程度小大竞争者数量多少行业结构矩阵分析离散专业对峙规模竞争优势的程度小大竞争者数量行业生命周期分析成熟度竞争激烈度初始成长成熟衰落高低吸引力行业生命周期分析成熟度竞争激烈度初始成长成熟衰落高低吸引力行业价值链分析行业价值链是一系列价值创造活动的集合，它从由供应商处获取原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至经销商把最终产品送至最终的消费者手中。在分析一个行业的整个价值链时，虽然一个企业可能同时在各个环节都进行经营活动，但是它通常在自己的主要活动上有最大的专长。公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，在这部分中公司拥有最大的专长与能力，即核心能力。公司成功地基于这种核心竞争力使竞争优势得以建立之后，马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体化，以降低成本、确保关键原材料工艺功能或分销渠道，这个过程即为垂直一体化。原材料初级加工零部件制造产成品生产商分销商零售商服务制造行业典型价值链行业价值链分析行业价值链是一系列价值创造活动的集合，它从由供企业分析企业分析BCG矩阵相关经营或产品之间现金流量的平衡问题低高低增长率(耗费现金)10%明星类金牛类问题类瘦狗类市场份额(产生现金)高BCG矩阵相关经营或产品之间现金流量的平衡问题低高低增长率1业务竞争矩阵市场吸引力企业竞争地位高低高低发展区选择发展区退出区市场规模、平均利润率、增长速度、市场生命周期、竞争强度。销售额、绝对市场份额、市场增长率、投资回报率。业务竞争矩阵市场吸引力企业竞高低高低发展区选择发展区退出区市业务投资回报率/相对市场份额矩阵相对市场份额投资回报率高低高低脆弱区正常区机会区业务投资回报率/相对市场份额矩阵相对市场份额投资回报率高低高企业价值链分析内向后勤采购技术开发人力资源管理公司基础设施生产制造外向后勤营销与销售售后服务企业内部能力分析企业价值链分析内向采购生产外向营销与销售售后企业内部能力分析麦肯锡7S模型结构共有价值观战略技能职员风格系统麦肯锡7S模型结构共有战略技能职员风格系统关键成功因素工业部门类别关键成功因素行业成功因素表如何确认行业的关键因素：消费者在同类产品的各个品牌之间做出选择的依据是什么？行业中卖方厂家要在竞争中取得成功需要什么样的资源和能力？关键成功因素工业部门类别关键成功因素行业成功因素表如何确认行行业生命周期各阶段成功因素表阶段投入期成长期成熟期衰退期关键成功因素销售、消费者的信任、市场份额。对市场需求的敏感、推销产品质量。生产效率和产品功能、新产品开发。回收投资、缩减生产能力。行业生命周期各阶段成功因素表阶段投入期成长期成熟期衰退期关键分析模型价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班频率指标水平竞争要素底高分析模型价格 餐饮