企业战略管理与重组合并课件

2022/12/17战略管理---结构重组吕梁三发会计师事务所2022/12/16战略管理---结构重组2022/12/17

§4-2结构重组【结构类型】1．简单结构（thesimplestructure）2．职能型结构（thefunktionstructure）3．多分部结构（themultidivisionalstructure）4．控股公司结构（holdingcompany） ——实际上是一个投资公司5．距阵结构（thematrixstructure）6．中间结构与结构变异——混合结构7．多国公司（multinationalcompany）的结构类型2022/12/16 §4-2结构重组2022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/17国际分部 —保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际 分部来进行管理； —在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国 公司内，这种结构最佳。国际子公司 —按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内 独立经营； —母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系 统。主要在战略层面上。2022/12/16国际分部2022/12/17全球产品公司或联合结构 —多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部， 在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率， 改进资源的转移）； —在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在 营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。2022/12/16全球产品公司或联合结构2022/12/17跨国公司（transnationalcorporation） —关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力 联系起来； —每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和 能力的来源； —为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化 达到全球规模； —总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球 网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。2022/12/16跨国公司（transnationalc2022/12/172022/12/162022/12/17战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。2022/12/16战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场2022/12/17【组织设计的要素】1．集权与分权 ---—决定经营责任和战略决策责任处在结构中的 什么位置（总部应该控制什么？）Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2022/12/16【组织设计的要素】2022/12/17Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2022/12/16Goold和Campbell的关于总部与2022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/172022/12/16THANKYOUSUCCESS2022/12/1717可编辑THANKYOUSUCCESS2022/12/162022/12/172．组织的配置（configurations） —H.Mintzberg的组织配置理论组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。六种组织设计的基本“建筑砖”2022/12/162．组织的配置（configuratio2022/12/17经营核心（operatingcore）： 靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。战略顶点（strategicapex）： 负责组织的总体管理。中间联系（middleline）： 处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。2022/12/16经营核心（operatingcore）2022/12/17技术结构（technostructure）： 设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。支持人员（supportstaff）： 支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。意识形态（ideology）： 即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。2022/12/16技术结构（technostructure2022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/173．管理系统和控制——分两大类考虑控制系统通过信息和衡量指标来控制——综合衡量战略结果

〖设计规律〗

区分不同层次的控制 战略层：通过整体预算进行； 管理层：主要控制支出和激励员工； 执行层：保证日常工作能正常进行。

创建责任中心——与组织内的分权程度相适应2022/12/163．管理系统和控制——分两大类考虑控制系2022/12/17责任中心2022/12/16责任中心2022/12/17

选择关键因素和收集相关信息——价值链分析 ！要为关键因素设定评价指标。

允许控制的多样化 ！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应 用不同的方法和指标来衡量和控制。2022/12/16 选择关键因素和收集相关信息——价值链2022/12/17

应避免误导性衡量 ！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。

警惕消极监测 ！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。2022/12/16 应避免误导性衡量2022/12/17通过激励系统（rewardssysyem）控制 ——规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围 —激励系统包括：

货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政 策及奖励制度；

非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。 —奖励制度应与组织的评估系统（appraisalsystem） 相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起 来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的 基础。 —对个人或团体的激励比较（见表）2022/12/16通过激励系统（rewardssysye2022/12/17对个人和团体的激励比较2022/12/16对个人和团体的激励比较2022/12/172022/12/162022/12/172．生产过程与技术生产过程标准化的程度 —高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。 —低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。技术复杂程度 —高：结构会更复杂；集中化程度加深 （如：POS系 统）。2022/12/162．生产过程与技术2022/12/173．组织类型组织规模：大——分部化——分权形式。组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。防御型/开拓型组织 —防御型：强调专门化和效率——机械官僚制。 —开拓型： 注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先； 有机的管理，鼓励扁平化和冒险； 可能会有复杂的协作系统，负责专门的协调工作； 影响和权利一般首先体现在业务开发领域，如营 销和R&D等。——组织的构成如临时委员会。2022/12/163．组织类型2022/12/174．环境2022/12/164．环境2022/12/172022/12/16THANKYOUSUCCESS2022/12/1734可编辑THANKYOUSUCCESS2022/12/162022/12/17战略管理---结构重组吕梁三发会计师事务所2022/12/16战略管理---结构重组2022/12/17

§4-2结构重组【结构类型】1．简单结构（thesimplestructure）2．职能型结构（thefunktionstructure）3．多分部结构（themultidivisionalstructure）4．控股公司结构（holdingcompany） ——实际上是一个投资公司5．距阵结构（thematrixstructure）6．中间结构与结构变异——混合结构7．多国公司（multinationalcompany）的结构类型2022/12/16 §4-2结构重组2022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/17国际分部 —保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际 分部来进行管理； —在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国 公司内，这种结构最佳。国际子公司 —按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内 独立经营； —母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系 统。主要在战略层面上。2022/12/16国际分部2022/12/17全球产品公司或联合结构 —多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部， 在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率， 改进资源的转移）； —在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在 营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。2022/12/16全球产品公司或联合结构2022/12/17跨国公司（transnationalcorporation） —关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力 联系起来； —每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和 能力的来源； —为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化 达到全球规模； —总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球 网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。2022/12/16跨国公司（transnationalc2022/12/172022/12/162022/12/17战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。2022/12/16战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场2022/12/17【组织设计的要素】1．集权与分权 ---—决定经营责任和战略决策责任处在结构中的 什么位置（总部应该控制什么？）Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2022/12/16【组织设计的要素】2022/12/17Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2022/12/16Goold和Campbell的关于总部与2022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/172022/12/16THANKYOUSUCCESS2022/12/1751可编辑THANKYOUSUCCESS2022/12/162022/12/172．组织的配置（configurations） —H.Mintzberg的组织配置理论组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。六种组织设计的基本“建筑砖”2022/12/162．组织的配置（configuratio2022/12/17经营核心（operatingcore）： 靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。战略顶点（strategicapex）： 负责组织的总体管理。中间联系（middleline）： 处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。2022/12/16经营核心（operatingcore）2022/12/17技术结构（technostructure）： 设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。支持人员（supportstaff）： 支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。意识形态（ideology）： 即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。2022/12/16技术结构（technostructure2022/12/172022/12/162022/12/172022/12/162022/12/173．管理系统和控制——分两大类考虑控制系统通过信息和衡量指标来控制——综合衡量战略结果

〖设计规律〗

区分不同层次的控制 战略层：通过整体预算进行； 管理层：主要控制支出和激励员工； 执行层：保证日常工作能正常进行。

创建责任中心——与组织内的分权程度相适应2022/12/163．管理系统和控制——分两大类考虑控制系2022/12/17责任中心2022/12/16责任中心2022/12/17

选择关键因素和收集相关信息——价值链分析 ！要为关键因素设定评价指标。

允许控制的多样化 ！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应 用不同的方法和指标来衡量和控制。2022/12/16 选择关键因素和收集相关信息——价值链2022/12/17

应避免误导性衡量 ！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。

警惕消极监测 ！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。2022/12/16 应避免误导性衡量2022/12/17通过激励系统（rewardssysyem）控制 ——规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围 —激励系统包括：

货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政 策及奖励制度；

非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。 —