组织变革管理从改变员工心智模式入手

组织变革管理从改变员工心智模式入手一、为什么变革期更要关注组织能力变革？

从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。

战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability,mission,involvement,consistency）――对企业的业绩影响重大。

二、为什么大部分公司在实施变革后，效果与预期比往往相差很大？

通常企业组织变革的效果与与其相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样了。为什么会是这样？这是谁的问题?

战略变革，无论是出于外部市场竞争的要求、还是内部管理调整、企业或部门并购的需要，都必然伴随着战略成功要素内容或标准、企业价值取向、战略模式的变化，伴随着资源调整、组织架构和管理模式的变动。因此，影响组织能力的目标体系、流程体系、能力体系都有可能需要做出相应的随动，在此联动的基础上，考核激励的对象、方式方法、资源配置必然得进行调整，文化体系和领导力建设的关注点也必然要重新梳理。

在《组织变革的利器——以流程化的方法优化提升组织执行能力》一文中，对于如何运用流程化的方法为员工和各级管理者构建推动组织变革的系统平台、软硬环境进行了比较详细的阐述。同时也提到了一个问题，SP-GAME六要素用流程优化的方法为全体员工提供了推动组织变革的外部便利和环境，提供了将组织目标变成全体员工的工作方式、职责、任务和理由的新系统。在组织能力系统的优化、调整过程中，必然会要求各级员工、管理者、决策者对原有的思维、行为和技能方法做出调整。员工需要面对、适应系统变化产生的一系列变化——面对变革的挑战。

在《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。

三、组织变革三句箴言：《CBA模式》克服“视而不见、见而不行、行而不达”心智障碍的利器

组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。

按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。

四、组织变革期各系统会发生什么问题？

变革期决策者们首先要意识到这是一场系统变革、而不仅仅是局部的策略调整；变革的成功与否，组织能力变革至关重要，而且是系统的、不能够头疼医头、脚疼医脚，更不能够心存侥幸、得过且过、或指望变革的自动完成；要意识到人的本性——可能不会反对变化，但绝不愿意被变化，人们对于未知的东西天生就带有恐惧。要从战略牵引、目标系统、流程系统、素质能力系统、动力系统和文化系统入手，用系统的方法才能完成组织变革。

在变革过程中，既要解决好视而不见的问题：让所有相关者明白为什么要变、看清楚、弄明白究竟要变成什么样子；更要解决好见而不行、和行而不达的问题。《组织执行能力诊断与提升SP-GAME系统》为我们系统准确地推进变革三阶段提供了一个完整有效的平台。华为公司的成功，就是因为公司的决策者较早地意识并采取了系统变革的行动，也因此在市场压力日益严峻的今天公司能够逆市而上，表现更加优异的明显的案例。

五、为什么要关注变革后的员工心智问题？

在文化系统中我们谈到，要建立执行的持续意愿和持续效果，还得从执行的内驱力、和凝聚力入手。文化系统对于发挥员工潜能、发挥文化凝聚的作用、发挥其他各系统的综合功效，形成组织能力持续提升的自适应能力至关重要。

但是，各级管理者、尤其是决策者必须意识到：由于变革的挑战，仅仅依赖系统硬件和软件是不够的，在文化系统的基础上，还需要运用管理变革的方法，让每一位员工从内心理解、认同变革的必要性，愿意接受变革的挑战、努力适应变革提出的要求、并习惯流程系统的变化或新的系统，从而使新流程系统的作用得到真正发挥。

怎么做？既然是变革的问题，就要用管理变革的方法来寻求解决。按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果和理论，在变革过程中，改变外部环境和管理体系、构建管理平台是必须的但也是不够的，还应当由改变人——改变员工的内心入手：通过改变组织中的每一个员工个体的内驱力和行为习惯来改变组织整体的行为以适应新的系统，而改变员工个体的关键是改变员工的心智模式。

六、改变员工的心智模式的一种有效方法

1、什么是员工的心智模式？为什么要改变/重塑心智模式？

心智模式，又叫心智地图，是人们对组织和他们的工作的看法，是在过往知识经验的基础上形成的关于什么事或什么行动会产生什么特定结果的信念。按照布莱克教授的研究成果，心智模式就像人们大脑中的地图一样，根深蒂固、指导着人们的思维和行为决定，决定着人们对世界的看法。这张地图的存在，从正面来看可以帮助员工在面对类似问题时快速反应并及时解决好问题。人们运用这张地图成功的经验越多，它的指导作用就越强，就越不容易被改写，这就是为什么熟练员工作效率高的原因。但是从负面来看，当外界要求一个人改变它的观念、或做法时，如果当事人的心智地图没有被改写，他的心和手就无从变起，他自然地会回到受原有心智地图控制的行为和思维方式上，这就是阻碍员工变革的脑障。

例如，企业流程之所以存在并被员工采纳、运用，是因为经验证明这个做法行之有效。虽然，由于变革的需要，公司对流程做出了优化、改善、变革，但是作为指导员工行为的旧的心智地图有时间的滞后性和心理惯性，不会立即、自然地改变。心智地图需要被系统地重新改写，才能适应新的管理体系。这就解释了为什么流程优化会遇到的尴尬，为什么必须重塑员工心智模式。

2、如何重塑员工的心智模式？

如图一所示，员工行为的成功的变化会经历四个阶段：第一阶段，把正确的事情做得很有效率；第二阶段，很有效率地做事，但是事情已变得不正确了；第三阶段，做新的正确的事情，但做得不很有效；第四阶段，终于把新的正确的事情但做得比较有效。

研究证明，由于这个规律和心智地图的存在，当人们面对变化时会表现出三个阶段的心态：首先，明知变化的存在却视而不见；其次，明知需要变化却不采取行动，见而不行；最后，采取了行动，但往往半途而废，行而不达。反之，重塑员工心智模式，适应新的流程，关键也是解决为什么人们视而不见、见而不行、行而不达三道障碍。解决了这三道障碍的问题，员工旧有的心智地图就会被改写，适应新流程的新的心智地图就会建立，因而优化、变革的流程就会被人们习以为常地运用，新的流程会自觉地运作起来。

七、如何解决系统变革的视而不见问题？

1、视而不见的原因：

要想让员工接纳新的流程，首先得让他解决视而不见的问题。员工不会故意看不见，之所以会发生视而不见的问题，多数是因为没觉得有什么原因需要改变。如同我们的眼睛在强光照射后会致盲一样，由于旧的、成功的心智模式的“强光”作用，人们的感知能力被旧地图中的信息“致盲”了。如果我们的眼睛被强光致盲，即使对面有一辆卡车向你开来，也很难看到，更不会闪开。虽然，旧地图中的信息可能是错误的、时段或局部有效的、是不完整的、是包含了大量主观想象的内容的；但是，它过去一定是曾经指导员工成功过，在旧有心智地图中各种“成功”信息的“强光”下，人们没有觉得那些变化与自己有关、或者自己应当予以关注是必然的结局。解决视而不见的一个有效方法是让员工清楚地看到并看清楚，认识到问题的存在。

2、制造“反差”、和“正视”是克服视而不见的两把钥匙

解决视而不见有两个有效方法：制造强烈反差、并让员工正视反差。通常比较有效方法包括以下三个步骤：第一、找出关键的20%问题；第二、用强化、或夸张的方式展示新旧方式效果的不同；第三、运用各种方法、技术、场景让人们通过视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉正视感受反差。

制造强烈反差：企业要实施流程优化、组织变革的原因很多，通常管理者会罗列一个流水账给员工，期望员工能够明白，正是这些原因我们不得不推行流程优化、流程改善。但是不幸的是，当面对一大堆变化时，员工的反应可能就像圆圈一样：在旧有成功心智地图的指引下，他会挑选相邻的两个图比较，结果发现——似乎没什么区别。有效的方法是：挑出A、B来，与F、G比较，才能容易地发现不同。当然，这就要求管理者要花一些精力找出那些关键的20%问题来。

将旧流程和新流程产生的明显不同放在一起进行比较，让员工亲身体验明显的不同；有些时候，为了让员工对不同效果刻骨铭心，甚至策划一些独特的场景也是必须的。

制造正视：有反差、没有正视反差效果也难以产生。在《第五项修炼》一书中,彼得＆#8226;圣吉则非常理性地为我们阐述了这一现象,即组织内群体的思维定性和行为惯性源自于内心的习惯性防卫。作为人类根深蒂固的一种习性，习惯性防卫犹如我们穿在身上的看不见的防护服，在保卫自己免受外界威胁和变化影响时，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美国心理学家阿吉瑞斯说：“防卫性心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”因此，要使员工正视反差，必须产生、实施有震撼力的正视。方法很多，通常可以采用不断重复（心理学家实验证明重复7次以上才能明白）、或采用让员工亲身体验的方法。比如，分别用两种不同的方法让员工试验等。要激烈地制造正视！强化反差效果！就好像，在一些电冰箱厂，总经理要在改革之前，先在全厂职工面前砸几台不合格冰箱。

由于心智地图的顽固性，越是过去成功的企业、发展顺利的企业，让员工认识到流程优化的必要性，越需要进行充分的沟通、研讨、反思，这种反思必须是集体的反思，要通过反思让所有的人意识到旧地图的问题所在，才能够直面变化，为接下来的行动奠定基础。

八、如何解决系统变革的见而不行问题？

1、员工见而不行的原因

见而不行是人的本性使然，因为人们多少会害怕未知的东西，不会盲目地离开一个不合适的环境而贸然进入一个更是未知的环境。在解决了视而不见的问题后，员工见而不行通常有几种情况：

1、因为他们看不见新的要求、目标方法、流程是怎样的？

2、不敢相信他们是否有这样做成功的资源、能力？

3、新的过程、或目标达成会有什么奖励值得让他们改变？

众多的模糊不清使得员工宁愿高水平地做自己熟悉的事情（哪怕那是不正确的），而不愿适应新的变化。

2、解决见而不行的方法

帮助员工明确目标、建立信心：1、让他们看清楚目标；2、提供达到目标所需的技能、资源和工具；3、在适应变化的过程中给予合适有效的奖励。在《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》中，我们建立的战略牵引、目标系统、流程系统、素质能力系统、动力系统和文化系统就是为了帮助管理者建立一个更便于员工理解和依托的变革平台。本文重点更多是要解释为什么要关注这些系统、如何能让这些系统的作用更好地发挥出来。

解决见而不行，关键是要使员工心中明白——而不是你心中明白：他们应该向何处；必须他们相信他们具有必要的资源和能力去通过这条道路达到希望之乡；必须让他们相信，通过由新的地图勾画出来的道路到达希望之乡就可以得到他们想要的东西。关键是员工相信这三条要素都已具备——而不仅仅是决策者相信。

3、澄清目标（战略牵引、目标系统、流程系统）

承认旧的事情已经不正确，并不等于员工已经看到了新的正确的事；如果员工对于面对的新任务、新方法不是很清楚，他们还是不会采取行动。至少有100项研究证明：如果目标不明确，员工前进的动力是零。从组织角度看，在组织转变过程中，领导者要为变革提出设想，提出一个鼓舞人心的愿景方案和具体目标，要让大多数员工明白这一设想对组织是非常必要的、而且目标是清晰的、可达到的。

要避免“我弄懂了”的误区。通常，管理者在经过很长时间思索弄清楚一个问题后，会犯“失意症”——过高地评价自己，会忘记理解这些变化的难度、自己是经过如何的挫折才理解到今天的状况。在给员工讲解了一两遍以后，就想当然地认为员工一定也懂了。要注意——心理学家告诫我们的：通常人们要经过7遍的讲解才能弄懂一件事情。一个比较有效的方法是——通过让员工自己描述他们理解的新目标和成功关键要素来确保理解；为了稳妥，还可以让员工推测一下可能后果和必要的措施，以提高后续工作中的风险防范能力。

4、提供资源（素质能力系统、动力系统）

即使明白了我们要向何处去，员工也未必就会行动。而且，有时会发现：新的目标越是清楚，员工越是不愿意行动。

为什么？不知道自己是否有能力、有资源在新的流程下做得很好。因为员工都知道（如图一所示），人们要想高水平地做新的、正确的事情，必须得经过低水平地做新事情的阶段。在没有相信自己有足够的能力、资源会做，并能够高水平地做新的、正确的事情之前，谁也不愿意由很能干而变成显得很笨拙。

在员工觉得资源能力不具备的情况下，对于新的目标、做法越是清楚地了解，就越会明白知道需要什么样的知识、技能、工具和资源才能实现转变（甚至可能会夸大风险在心中的比例）。员工必须明白他们拥有这样的技能、工具、资源、，或者能够在管理者的帮助下通过学习获得这些资源，他们才会真正行动。

作为管理者，要与员工共同澄清、确认实现转变需要关注的要点、和需要具备的关键资源、能力、工具和方法，并要清楚地知道员工缺什么资源，通过沟通、辅导、培训和资源整合，通过研讨、共享和团队学习让员工真正掌握必要的资源与能力，树立坚定的信心。管理者相信变革成功固然重要，但员工的信心才是更重要的——他们相信才会去尝试、去努力、坚持做下去，所以关键是要明白员工是否相信并有信心，他们的顾虑在那里，要帮助员工明白并建立信心。

5、有效激励（动力系统、文化系统）

员工见而不行的另一个原因可能是：不清楚付出那么多的代价学习、挫折后，做出的努力是否值得？员工之所以愿意尝试由低水平地做正确的事逐步过渡到高水平地做正确的事，愿意冒失败、显得笨拙的风险，部分地是因为他们觉得这样可以得到希望的奖励与回报。激励的重要性不需要过多地强调，但有些问题值得注意：

激励要到每一个人。激励不仅仅是钱。虽然不同的人、适合用不同的有效激励方式，也因此导致激励需要花费管理者大量的时间和精力。但是，因为每一个个体构成了团队、组织，我们可以采取授权的方式逐级实施，但必须保证人人都被激励到，才能保证团队被有效激励。从个体角度看，要促使人们转变态度、行为和习惯，告别过去的心智地图转向未来，这需要一个多方位的激励

（1）研究表明，多数情况下，经常性的、结合日常表扬、肯定、祝贺等形式，及时地、重复的奖励方式作用远比一年一次的奖励作用大得多

（2）研究证明，对员工而言，组织战略、薪酬和激励制度等系统要素都是遥远的、抽象的（远距因子）；相反，上司的榜样、同事的态度、客户的肯定和奖罚，对员工而言感觉要近的多（即邻近因子），对员工行为的影响要比远距因子的影响大的多。

（3）注意权威陷阱：管理者的地位越高、资历越老，越容易忽视对员工的激励投入、而依赖于自己的权利或威望；

九、如何解决系统变革后的行而不达问题？

1、员工行而不达的原因——疲倦和迷茫

历史经验证明，人的变化是艰难的、缓慢的，当变化涉及几千人时，就可能需要几年的时间才能完成。这期间，旧有的心智地图会让人产生疲倦和迷茫——使得人们走不快、走不远，会让人半途而废，回归旧地图的舒适区模式。

（1）来自管理者的心智障碍：管理者们都知道，改变个人让组织中的个人、团体以新的方式工作是很难的事，因此我们会很自然地试图依靠一两个组织杠杆来改变员工——战略、组织、激励制度、资源调整等等。但是，由于解决员工心智地图带来的各种障碍需要时间和系统的工作，这些个杠杆的效果通常并没有像预想的那么有效。这时通常主管们会怎样做？如果一次重组没有达到预期效果，主管们就会又设计新的战略、新的流程、新的组织机构和管理制度——就像我们经常看到的企业一次又一次的频繁重组那样。不幸的是，在太多的案例中，主管们完成了一次次的战略、组织和系统变革设计后，就认为水到渠成了，人们就被改变了，变革就会成功了——大错特错，你会发现：员工变得越来越谨慎了、越不敢行动了。

（2）来自员工的心智障碍：在旧的心智地图的作用下，新的方式会被不断的质问：我能相信主管所承诺的结果吗？我能相信我有能力按照新的方式做事、且获得期待的结果吗？如果我投入那么多精力和时间尝试新的方法，会不会脚下的地毯又被主管一下子抽走？新的战略和组织机构会不会又在我还没弄明白之前就出台了？

（3）变革疲倦症——变革会要求员工做出许多额外的努力，变革越深入，越要求员工投入更多的精力和时间才能做好。但是，员工也会拿现实的努力与原先的回报作比较。如果员工没有觉得新的投入／回报足以抵偿新的努力和投入，就会产生心理疲倦、对变革的信心就会打折。内心深处旧的心智地图就会不断提示他们——过去正确的东西不仅曾经可行，而且现在可能更合适。疲倦——使员工丧失了继续努力的信心。

（4）变革迷茫症——变革有进展吗？别人也这样难吗？整体上进展状况怎样？我们实现了那些？还差多少路程？成功的希望有多大？有一点员工很清楚，一个人的努力作用似有限的，大家都在努力才有希望，如果整体效果不佳，接下来如何作应当考虑清楚再说。新的东西不能够轻易相信、而且太不现实了。迷茫出现——不知何时才能成功？还是回到原来的方式更保险。

2、解决行而不达的方法——推进和总结沟通（文化氛围和领导推动）

（1）克服浮躁心态：主管要认识到变革的长期性、持续性的重要性，按照CBA的规律，稳步推进。

（2）为员工配备变革推进员：化解员工由于对新的方法不熟练而导致的心理疲倦和迷茫。①管理者本身当然是变革推进员，但是员工身边、工作一线也要有合格的推进员。要确保员工尝试新的方式时，推进员就在其身边，随叫随到。②2/8原则，选择有代表性的样板点，并先为样板点配备足够的训练有素、有积极性的推进员。③推进员知道如何让员工不断地寻求努力尝试新的方式，并且要不断地用有效的方式方法鼓励员工，用员工取得的正面的结果来抵消自然的负面结果的作用（3）沟通变革进展：避免员工猜疑带来的迷茫

①通常员工在努力几周以后就需要知道工作的进展怎样，否则就会迷茫，就会失去继续前进的动力

②变革绩效通常会与员工的报酬挂钩。因此