一线经理的销售管理课件

一线销售经理的基础管理一线销售经理的基础管理第一篇销售管理的框架-业务管理区域业务计划第一篇销售管理的框架-业务管理我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在哪里？现状分析目标设定行动计划实施跟踪区域业务计划能做什么?我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在哪里？现状分析设置目标行动计划实施控制地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在销售结果有效性潜力现状分析--总体分析销售结果有效性潜力现状分析--总体分析与销售结果有关的指标如:市场份额,销售额,增长,目标达成率,等与有效性有关的指标如:拜访次数,每天拜访量,覆盖率,频率,销售技巧等与潜力有关的指标如:市场大小,增长,目标医生总数等每一类指标多于一个的话,则需要权重并采用十分法量化评分或排序法现状分析--总体分析与销售结果有关的指标每一类指标多于一个的话,则需要权重并采用想想哪种方法最好反映销售成绩如:销售目标达成率为比较区域间差别,两种可能:十分法区分按大小排序举例:销售结果销售结果销售达成率排名得分T1110%18T263%81T3104%36T4108%27T567%72T697%54T792%63T8101%45想想哪种方法最好反映销售成绩举例:销售结果销售结果销售达成假如参考两类指标:市场大小市场增长同样,可用十分法或排序法为每个指标评分由于是多指标,所以需要权重举例:潜力潜力处方量权重(70%)病人数权重(30%)TotalT121.420.62T285.661.87.4T310.710.31T432.130.93T574.982.47.3T674.972.17T753.541.24.7T853.561.85.3假如参考两类指标:举例:潜力潜力处方量权重病人数权重Tot例子中考虑三个指标:拜访数拜访频率拜访技巧同样,可用十分法或排序法为每个指标评分由于是多指标,所以需要权重举例:有效性有效性拜访数权重50%拜访频率权重20%拜访技巧权重30%TotalT12120.410.31.7T28471.482.47.8T310.510.230.91.6T44230.620.63.2T573.581.661.86.9T673.571.461.86.7T752.540.841.24.5T852.571.482.46.3例子中考虑三个指标:举例:有效性有效性拜访数权重50%拜访分析1:销售结果分析1:销售结果销售额(vs预测或目标)销售份额:找主要竞争对手、找增长速度最快的竞争对手总结:区域横向比较,发现要点销售数据销售额(vs预测或目标)销售数据考虑销售趋势:1.销售额考虑销售趋势:1.销售额对比对手分析销售额的局限性市场真实情况!找出主要竞争对手谁是份额增长最快的竞争对手?考虑不同区域的每个产品找出每个区域你的增长最快的主要对手2.市场份额对比对手分析2.市场份额分析2：潜力分析2：潜力有些市场,可以有很好的关于市场大小的数据但是,市场大小不一定是唯一的评价区域潜力的因素还会有哪些呢…?了解区域潜力有些市场,可以有很好的关于市场大小的数据了解区域潜力处方比例:医生习惯,社会经济学一类处方总量(市场大小)来自…病人数发病率诊断发病率:人口统计学,社会经济学疾病诊断比例:医生数,诊断设备,医生知识…依从比例:社会经济学市场人口:人口统计学处方谁决定市场的大小?处方比例:医生习惯,社会经济学一类处方总量(市场大小)市场大小

(有数据的话)病人数影响力:KOLs…发现机会或潜在的威胁潜力数据分析路径市场大小(有数据的话)潜力数据分析路径应尽可能用量化指标:市场大小病人数影响力但有一些因素也会影响一个区域的潜力应该作为要点记录这个区域潜力可能比想象的要大,因为一家三甲医院新院址开张…

调整应尽可能用量化指标:调整分析3：有效性分析3：有效性拜访活动目标客户及分类能力确定有效性因素确定有效性因素区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动强化接近机会能力带给合适的讯息目标客户重点对目标医生SFE衡量拜访活动区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动能力目标客户衡量其它渠道代表接触高层接触拜访次数其它接触次数拜访天数每天拜访次数午餐次数…会议次数产品介绍次数活动指标其它渠道代表接触高层接触拜访次数其它接触次数拜访天数每天拜区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动强化接近机会能力带给合适的讯息目标客户重点对目标医生SFE衡量拜访活动区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动能力目标客户衡量采用度潜力征服防御观察保持不同的客户策略潜力采用度潜力征服防御观察保持不同的客户策略潜力VisitsPrescriptions无实际影响增加一次意味着很大的差别太多了最佳频率频率的重要性VisitsPrescriptions无实际影响增加一次意味采用度潜力征服防御观察保持中高高低不同的拜访频率潜力采用度潜力征服防御观察保持中高低不同的拜访频率潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误1潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误1潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误2潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误2潜力区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动强化接近机会能力带给合适的讯息目标客户重点对目标医生SFE衡量拜访活动区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动能力目标客户衡量产品知识、疾病知识、竞争产品知识销售技巧区域计划态度？业绩达成认同感以客户中心团队及组织个人发展能力产品知识、疾病知识、竞争产品知识能力CBGScore产品知识销售技巧2区域计划客户服务态度…Total销售技巧基本=低有效 =中优秀 =高衡量定性指标CBGScore产品知识销售技巧2区域计划客户服务态度…ToActivityCapabilitiesTargeting2:分析目标分类,看与量是否对应3:分析能力看知识,技能及态度是否存在问题,会影响量和策略motivationmotivation1:分析拜访活动motivation确定要点ActivityCapabilitiesTargeting2现状分析练习区域销售额趋势市场份额竞争情况潜力有效性要点王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

现状分析练习区域销趋势市场竞争潜力有效性要点王珊

我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在哪里？微观市场分析目标设定行动计划实施控制地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在过程销售活动,目标区隔和能力举例:覆盖数区隔与频率每天拜访数产品知识…结果销售业绩举例:销售额市场份额份额增长(公司目标)两种目标过程结果两种目标预测-调整比较如果公司目标高于预测,提高有效性,制定过程目标目标设定步骤预测-目标设定步骤怎么预测销售?过去数据,趋势,可能的增长市场大小和预测今后Data.........时间X周期结束现在1.预测怎么预测销售?Data.........时间X周期结束现在1医院总潜力目前#产品用量目前#产品份额9月份用量9月份份额9月份指标10月份用量10月份份额10月份指标11月份用量11月份份额11月份指标1市三院

12060

67

71

782市一院

100

25

30

40

503

4Total

目标设定工具代表姓名：XXX医院总潜力目前#产品用量目前#产品份额9月份用量9月份份额9参考你的潜力要点有没有什么影响市场大小?新院开张?招标…?参考你的结果和有效性要点有没有什么影响销售大小?.........时间DataYX..2.调整参考你的潜力要点.........时间DataYX..2.把预测与公司目标相比是否一致?如果低,要提高有效性,所以,调整过程目标.........时间DataYZ..X.3.对比公司目标把预测与公司目标相比.........时间DataYZ..X目标设定练习结果目标1月总指标（公司）25%区域目前销售额DEC指标王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

目标设定练习结果目标1月总指标（公司）25%区域目前销售额找出两者差距据此制定过程目标回到要点加以量化举例:要达到一定程度的:天数频率覆盖…检查是否现实合理?能否达到预计的产出?4.制定过程目标找出两者差距4.制定过程目标举例：确定过程目标区域要点过程目标区域市场份额低但增长好，保持代表

最近没有组织会议

至少每月两次会议对A类和B类客户的覆盖和拜访频率低，拜访了太多的非目标客户9月份起每月目标医生覆盖达90%当前销售额17.8

指标18.0

举例：确定过程目标区域要点区域市场份额低但增长好，过程目标设定区域目前要点目标王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

过程目标设定区域目前要点目标王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

我们在哪里？

我们要去哪里？

我们如何去？如何知道在哪里？微观市场分析设置目标行动计划实施控制地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在主管的资源共享大致分几类,成为"baskets":时间你的时间辅导预算地区地区项目区域会议活动市场活动统一资源大会礼品临床调查医学市场活动人员管理发展培训同事指导激励奖金奖励哪些资源?主管的资源共享大致分几类,成为"baskets":时间你资源如何分配均分按销售额比例分配有求才应按目标和首要任务分配资源如何分配均分区域要点过程目标资源区域T1

市场份额低但增长好，保持代表

最近没有组织会议

至少每月两次会议预算：对A类和B类客户的覆盖和拜访频率低，拜访了太多的非目标客户9月份起每月目标医生覆盖达90%市场活动：XX会议当前销售额17.8

指标22.4

区域要点资源区域T1

市场份额低但增长好，保持代表

最近没依据目标和要点依据过程目标如何分配?目前销售额指标预测时间预算(销售费用)市场活动T118.422.421.0

T224.927.022.0

T341.844.218.0

T421.726.222.0

T511.913.011.0

T637.737.935.0

T737.640.039.0

T817.318.216.0

依据目标和要点如何分配?目前指标预测时间预算市场T118.4练习:如何分配%辅导时间预算(销售费用)市场活动王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

练习:如何分配%辅导预算市场王珊

刘洪涛

杨帆

资源分配利弊分析运用这项资源的收益是否大于成本？是否已发掘所有资源来达到目标？是否利用不同资源来达到相同甚至更好结果？是否平衡短期和长期利益？资源分配利弊分析运用这项资源的收益是否大于成本？资源分配关键让我看到回报！ShowMeTheMoney监控评估调整奖励资源分配关键让我看到回报！监控有限资源管理你的时间（测试）有限资源管理你的时间（测试）时间管理重要紧急危机有限期的任务会议，准备事项重要不紧急预防工作业务计划建立关系充电不重要不紧急细碎的工作一些电话无关紧要的信件浪费时间的事不重要但紧急干扰，某些电话许多紧急事件许多活动一些信件，报告时间管理重要紧急重要不紧急不重要不紧急不重要但紧急时间管理如何安排我的时间重要不紧急（重点关注）重要又紧急（马上做）不重要不紧急NO！不重要但紧急（少做他人做？）时间管理如何安排我的时间重要不紧急重要又紧急不重要不紧急不重时间管理8要素自律态度确定目标分析排序计划安排会议效率系统化（规律）自我激励授权时间管理8要素自律态度要点问题过程目标行动花费预算时间资源资源共享任务责任人.时限结果行动计划表要点问题过程目标行动花费预算时间资源资源共享任务责任人.我们在哪里？

我们要去哪里？我们如何去？

如何知道在哪里？微观市场分析设置目标行动计划实施跟踪地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在每次拿到新数据只要:检查与公司目标的差距对照投入目标检查有效性水平检查任务完成情况回馈跟踪每次拿到新数据跟踪常见错误…常见错误…舍弃分析过程直接跳到结果和行动理由:“我的工作仅涉及执行”“计划是浪费时间"解决方法停下来考虑过程及其要素你的上司和下级需要听你的“为什么”!#1-直觉行事舍弃分析过程直接跳到结果和行动#1-直觉行事行动开始，建立反推理来证明其有效理由:“我知道要做什么”解决方法使用过程保持开放的心态#2–过去式计划行动开始，建立反推理来证明其有效#2–过去式计划迷失在分析过程中理由:“我没有足够的信息”“我的信息太多了”解决方法给自己订一个严格的期限使用数据分析工具#3–过度分析迷失在分析过程中#3–过度分析将决定与分析分离理由:“我已经做了分析

–但是现实生活是不一样的..

解决方法确认目标与分析联系起来

–目标是重要环节当你做到以后，确认资源分配，行动计划与目标相联系#4–脱节将决定与分析分离#4–脱节未能紧密地追踪-没有对预期的结果设定时限理由:"我没有时间""计划会顺利进行"解决方法设立中期目标对你的计划设立检查日期进行定期检查#5–盲目执行未能紧密地追踪-没有对预期的结果设定时限#5–盲目执第二篇销售管理的动力-人员管理选人用人留人育人第二篇销售管理的动力-人员管理选人用人留人育人第一部分目标选才第一部分目标选才绩效管理选育用留招聘是人力资源管理的基础有奉献精神和能力的人绩效管理选育用留招聘是人力资源管理的基础有奉献精神和能力的人招聘与选拔方法1.明确工作职责（责任）

2.确定成功标准（能力）3.更可靠的选拔方法（行为事例）更大的机会招到优秀人才（招对人）招聘与选拔方法1.2.3.更大的机会招聘与选拔方法1.明确工作职责（责任）

2.确定成功标准（能力）3.更可靠的选拔方法（行为事例）更大的机会招到优秀人才（招对人）招聘与选拔方法1.2.3.更大的机会大区销售经理职责说明举例制定并实施符合总体营销战略的销售策略，最大限度地扩大销售额动作目的结果大区销售经理职责说明举例制定并实施符合总体营销战略的销售策略销售代表的职责

1.每人草拟3条下属销售代表的工作职责（5分钟）2.小组内部分享（10分钟）3.与其他小组作分享练习(1)销售代表的职责

练习(1)医药代表的职责描述1遵守公司合规要求，执行地区经理/主管下达的销售策略，完成销售指标。2制定并执行个人拜访计划，通过对包括医生、药剂管理人员在内的专业医务人员的学术拜访和产品讲解，传达产品信息，建立、维护和提高公司及产品的形象，增加他们对公司产品的知晓度。3在地区经理/主管指导下，通过参与准备各级学术会议，建立并维护与重要客户和KOL的关系，提升所负责产品的学术地位。4在确定的预算及财务规定允许范围内合理使用费用和各类资源，达到公司认可的投入产出比。5及时收集和反馈包括客户信息、竞品状况等市场信息，完成各类销售及工作报表，为销售管理层提供决策基础。6在主管的指导下，执行销售部和市场部的各项活动，跟进和反馈活动结果。医药代表的职责描述1遵守公司合规要求，执行地区经理/主管招聘与选拔方法1.明确工作职责（责任）

2.确定成功标准（能力）3.更可靠的选拔方法（行为事例）更大的机会招到优秀人才（招对人）招聘与选拔方法1.2.3.更大的机会什么是能力？

知识(Knowledge)技能(Skill)动力(Others)特质(Attributes)可见的不可见的能力是在某一岗位上达到高绩效所需具备的技能、知识、动力和特质的综合易培训的不易培训的什么是能力？

知识(Knowledge)技能(Skill)练习－归纳所需能力目标职位:销售代表

列出销售代表所需的能力小组达成一致意见5分钟时间准备练习－归纳所需能力目标职位:销售代表能力的分类必需的关键能力难以在短期内培训胜任岗位工作的最低要求可以培训的能力区别性能力优异表现者具有的特别能力未来发展所需的能力能力的分类必需的关键能力销售代表的能力必需的关键能力求胜/愿意接受挑战沟通说服能力自我激励学习能力应变能力坚持力可以培训业务计划客户服务专业知识销售技巧区别性能力影响力决策能力目标导向销售代表的能力必需的关键能力可以培训区别性能力是否具备眼见为实如何判断这些能力？行为知识技能特质和动力是否具备眼见为实如何判断这些能力？行为知识招聘与选拔方法1.明确工作职责（责任）

2.确定成功标准（能力）3.更可靠的选拔方法（行为事例）更大的机会招到优秀人才（招对人）招聘与选拔方法1.2.3.更大的机会面试的工具－行为事例访谈法行为事例访谈的核心－STAR采用探询式问题搜集STARS以往的行为方式预示着有能力达成将来的业绩！面试的工具－行为事例访谈法以往的行为方式预示着有能力达成将来重点是探求STARs…把重要事件作为“经历”的一部分S/TARSituationorTask场景或任务场景或任务是应聘者采取行动中的背景或前后关系Action行动行动是应聘者对情景或任务进行回应时怎么说的或怎样做的Result结果结果是应聘者行动的效果。重点是探求STARs…把重要事件作为“经历”的一部分S/TASTAR例子(1)我的工作包括输入最新的存货目录。当公司最大的仓库租期要到期时，我们开始重新考虑如何在仓储面积与库存之间取得平衡。我联络了主要的供应商，询问他们如果每月的购货数量不变，但改为每两周送货，价格会有怎样的调整。对方告诉我价格会略有上调。于是我们将订货周期从每月改为两周一次。碰到计划外的订单，则通过快递公司运送。这样虽然增加了部分运输和快递费用，但仍然比我们维持一个月库存所需要支付的仓储费用要低。会计师最终计算出，我提出的方案每年可节省约四十万元的开支。S/TARSTAR例子(1)我的工作包括输入最新的存货目录。当公司最STAR例子(2)－划分出S/T,A,R在地震发生后的两个月内，客户至电公司保险部的次数比从前多了三倍。客户购买家庭保险的需求突然提高了，公司来不及聘任和训练新一批的销售员，我于是提出推行奖金计划，鼓励公司各级员工，包括后勤支持部门的人员。虽然员工需要加班工作，但是没有人抱怨，大家都想得到额外的奖金。后来我们办事处取得了全季度最高的营业额。S/TARSTAR例子(2)－划分出S/T,A,RS/TAR假的行为事例假的行为事例是指非具体的事例，这些事例流于含糊、主观、理论或是空谈。-含糊的叙述： 没有具体说明实际行动主观意见： 应聘者个人的信念、观点或判断，而非 实际行为理论或空谈： 应聘者打算但是尚未办到的事情，所以 不可采纳S/TAR假的行为事例假的行为事例是指非具体的事例，这些事例流于含糊、练习－判断行为事例请判断以下应聘者的描述属于：完整的STAR不完整的STAR假的STAR如果是不完整的STAR，请指出还要补充哪些资料练习－判断行为事例请判断以下应聘者的描述属于：获得有效STAR的技巧设计问题询问技巧-问题具体化-根据回答作调整获得有效STAR的技巧你曾经问过这样的问题吗？理论性问题假设性问题你认为自己是合适的人选吗？你认为自己是个诚实的人吗？客户要求你提供更多的资源，一般你会怎么做？假如你发现代表有不遵守合规的表现，你怎么做？引导性问题行为事例问题你最大的成就是什么？怎样取得的？你是如何组织最近一次学术会议的？你曾经问过这样的问题吗？理论性问题你认为自己是合适的人选吗？行为事例的问题要求应聘者就行为提供具体的资料。应聘者需要描述的“一次曾有过的经验”、“有一次”、“一个情况”或“一个例子”。行为事例的问题要求应聘者就行为提供具体的资料。应聘者需你一般怎样开发新客户-你最近一次开发了哪个客户,你是怎么做的?一般来说,你怎样规划一天的工作-请你描述一下昨天的工作安排?看起来你的销售做得非常成功-今年让你感觉最成功的一单生意是怎样的?当你和同事发生矛盾时,你会坚持你的观点吗-最近一次和别人发生矛盾在什么时候,什么情况?练习:判断问题的类型你一般怎样开发新客户-练习:判断问题的类型需要进一步询问当面试官提问：应聘者回答：那么，面试官就要：行为事例的问题不完整的行为事例完整的行为事例假行为事例含糊叙述主观意见理论和空谈跟进，以取得完整行为事例跟进，以取得另一个行为事例跟进，以取得完整行为事例探询具体细节要求提供体现这种观点的例子进一步探询在过去经历中的实例需要进一步询问当面试官应聘者那么，面试官行为事例的问题不完整录像练习－对问题进行分类

1,判断面试官问了那种类型的问题，想考核什么能力？2,面试者的回答是否有效.判断是否是完整的STAR，如果不是，缺了什么？2,是否需要跟进提问，如何问?录像练习－对问题进行分类练习：根据能力探询有效的STAR2人一组，分饰面试官和应聘者从医药代表的能力列表中选择1项，设计行为事例的问题探询并收集有效STAR练习：根据能力探询有效的STAR2人一组，分饰面试官和应聘者面谈的步骤面试准备开场白确认背景资料询问行为事件的问题结束面谈审阅资料、简历你不清楚或想多了解的工作经历，尤其是雇佣时间断层的部分设计行为事例的问题估计每一部分所需时间面谈的步骤面试准备审阅资料、简历除了能力之外，还有什么…工作态度组织适配职业热情.....稳定性加入公司动机除了能力之外，还有什么…工作态度组织适配职业热情.....稳面试评估1=不具备该岗位需要的能力2=需要经过一定的培训才能胜任该职位3=已经具备该岗位所需要的能力和技能4=已经具备所需能力和技能，并有可能超越5=所具备的能力和技能已经超出岗位的要求面试评估1=不具备该岗位需要的能力面试中应做到的保持目光接触

不时地将身体略微向被面试者倾斜，表明你对于他/她正在说的话感兴趣保持放松姿势

运用鼓励式的反应，例如点头，“我明白”，“是的”主动倾听消除个人偏见面试中应做到的保持目光接触面试中不应做的面试时迟到说得过多几个面试官之间问题重复不停地看时间坐得离被面试者过近或过远威胁性身体语言，比如皱眉、严厉的表情等等打断被面试者的回答，除非是在必要时冷漠在你心中已被淘汰的人面试中不应做的面试时迟到练习：角色演练分组：每组至少3人，分别担任三角色： 面试官 应聘者 观察员根据销售能力模型，选择其中的2－3个能力设计行为事例问题注意记录具体STAR（时间、谁、做了什么、结果/数据）30分钟小组演练练习：角色演练分组：每组至少3人，分别担任三角色：愿你慧眼识英雄愿你慧眼识英雄第二部分授权与激励第二部分授权与激励R1R2R3R4指导行为（工作行为）支持行为（关系行为）指令辅导支持授权R1R2R3R4指导行为（工作行为）支持行为（关系行为）指令如何管理他人学会授权定义：把一部分工作交给别人去做如何管理他人学会授权如何管理他人学会授权好处：培养和促进同事的能力，才干和首创精神增强信赖感，调动积极性,激励员工促使你和他人合作，培养你和他人的沟通能力减轻工作负担，把精力和时间集中在重要事情如何管理他人学会授权如何管理他人经理们为何不经常授权：自己做比较快对员工信心不足害怕失去控制不知道如何说服下属接受授权害怕下属超过自己，失去地位对员工发展漠不关心

如何管理他人经理们为何不经常授权：如何管理他人授权前准备：授权的目的(分派工作?培养员工?提升绩效?)哪项任务？（难度,紧急,所需支持,风险）由谁负责？他有意愿吗？有能力吗?需要多长时间培训，他才能胜任工作？制定培训计划设计反馈机制和监控方式如何管理他人授权前准备：任务分析表需要授权的任务期望的结果需要多长时间需要哪些人需要什么技能你要提供什么帮助任务分析表需要授权的任务接受授权的适合度

可授权的员工描述王刘杨李热情

0+1

对其发展的重要性

-1相关经验

完成任务的时间

总分

接受授权的适合度

可授权的员工描述王刘杨李热情

0+1

对其如何管理他人授权时：5W1H沟通确认你的要求（期望的结果，授权的原因，时间限制，指责范围）提供必要的支援（怎样去做）关键处把关，监督工作进展（重大任务需制定中期目标）如何管理他人授权时：5W1H如何管理他人不应授权的项目：计划发展战略设立目标人员的选，用，育，留设计及决定酬劳和奖惩制度与主要客户保持关系控制结果如何管理他人不应授权的项目：授权的要诀 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。授权的要诀 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。授权不当对主管的影响授权过多：引起怨恨失去尊重失去联系，甚至失去控制授权不足：自己工作过多没有时间做计划没有防备的方案被团队轻视被团队利用授权不当对主管的影响授权过多：授权不足：授权不当对团队的影响授权过多：团队工作量过多，效率低错误增多团队怨恨主管员工流失率高授权不足：团队成员无法发展激励不足团队变得容易自满团队变得不安授权不当对团队的影响授权过多：授权不足：你对激励的体会回想你过去工作中最有动力的情景，列出可能激励的因素。回想你过去工作中最没动力的情景，列出可能消耗的因素。你的团队成员？你对激励的体会回想你过去工作中最有动力的情景，列出可能激励的激励的双因素理论高层次需求低层次需求激励因素成就责任认可成长工作本身保健因素工作条件人际关系薪金福利政策和程序工作稳定性激励的双因素理论高层次需求低层次需求激励因素保健因素双因素理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些辅导。。。保健行动委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排晋升改善员工关系就企业政策与员工沟通在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情双因素理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划保健行动委派员工动力来源归属感平衡自主权利成就感动力来源归属感平衡自主权利成就感职业发展的因素能力IQEQ目标兴趣职业发展的因素能力IQEQ目标兴趣GAPS表

与发展有关的关键信息Abilities(能力)：员工怎样看待自己Goals(目标)：什么对员工是重要的Perceptions(评价)：他人怎样看待该员工Standards(标准)：组织的成功标准自己他人现在的状态将来的目标GAPS表

与发展有关的关键信息Abilities(能力)：第三部分辅导员工第三部分辅导员工辅导的定义辅导是一个过程，通过对话引导改变别人的销售行为，以改善业绩。辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进业务代表短期和长期的成长发展。辅导的定义辅导是一个过程，通过对话引导改变别人的销售行为，以活动：吃玉米目的：帮助你了解当你试图通过对话改变别人的行为时可能会遇到的挑战.要求两人一组A角色的人将扮演教练，教练的任务是要在3分钟内说服B角色的人吃玉米唯一正确的方法是从右吃到左B角色的人必须采用不同的位置和方式去吃玉米,直到他们被教练真正说服才改变行为时间：每个教练3分钟,然后交换活动：吃玉米目的：帮助你了解当你试图通过对话改变别人的行为时小结当对方一开始就不认为这是一个问题时,或没有意识到有可能改进的方法和机会,你就很难说服对方改变其行为.成功的辅导,实际上是建立在一连串与销售人员的认同上,或销售人员与主管之间的共识小结问题与思考你有没有尝试改变别人的行为？你觉得改变别人的行为容易吗？先处理下属的不关心先改变思维，再改变行为问题与思考你有没有尝试改变别人的行为？先处理下属的不关心辅导的两种形式指令式辅导合作式辅导辅导的两种形式问题与思考问题：以合作的方法帮助人们改变行为与以命令的方式相比有何优势？问题：长期用命令的方式会有什么风险？问题与思考问题：以合作的方法帮助人们改变行为与以命令的方式相指令式辅导和合作式辅导指令式辅导的好处：高效率、低成本、易控制指令式辅导的害处：个人能动性、积极性、依赖性、人际关系指令式辅导的最大害处:导致下属只做机械式的顺从和依赖，无法培养独立的思考能力！指令式辅导和合作式辅导指令式辅导的好处：指令式辅导和合作式辅导合作式辅导的好处－－训练业务代表独立思考，提高生产率通过新的观念取得共识，才可让业务代表行为产生有意义的改变信息交流双向的，目标一致的，在业务代表的成长历程上提供了帮助和支持赋予更有意义的控制力量，而不必时刻监控。合作式辅导可以使你从寻找答案中解脱，因为寻找答案会变为更多的经验分享指令式辅导和合作式辅导合作式辅导的好处－－问题与思考探讨在我们的工作中什么时候用指令式？什么时候用合作式辅导？

问题与思考探讨在我们的工作中什么时候用指令式？什么时候用合指令式辅导和合作式辅导事情的紧张程度相对投入与解决问题的价值问题引起潜在的冲突对个体的评估指令式辅导和合作式辅导辅导者的两项主要任务辅导者的两项主要任务诊断--准确指出业务代表的问题，让他改变时有明确重点分析销售资料观察业务拜访与业务代表讨论行动计划--引导业务代表找出解决问题的方法，并拟订计划辅导者的两项主要任务辅导者的两项主要任务辅导者具备的条件问题：回想一下你知道的最好的老师和教练，他们都有做了些什么使你认为他/她是一个优秀的辅导者？优秀辅导者具备的条件？辅导者具备的条件问题：回想一下你知道的最好的老师和教练，他们有效辅导者的条件

知识－产品知识客户知识推销技巧及销售知识沟通技巧清楚、有重点、有启发计划拟订短期、长期行动计划建立一个有助于成长的环境致力于帮助自己的业务代表成功和下属维持密切关系有智慧地控制和运用权力对业务代表有潜质的坚定信念有效辅导者的条件

知识建立一个有助于成长的环境有效辅导者的条件信任有效辅导者的条件信任基本原则维护自尊，加强自信仔细聆听，善意回应需求帮助，鼓励参与分享观点，建立信任给予支持，鼓励承担基本原则维护自尊，加强自信合理分配辅导时间确定你用做实地辅导的时间确定你为哪些最需要辅导的人员提供实地辅导后可能取得的成效，即可能取得的销售增长根据你所确定的投入产出，在销售人员之间分配你的辅导时间合理分配辅导时间确定你用做实地辅导的时间如何合理分配辅导时间评估代表销售技巧与知识可塑性对于辅导的反应(聆听，理解，灵活性)和接受度确定辅导的优先级分配实地辅导时间如何合理分配辅导时间评估代表合理分配辅导时间销售技巧和产品知识评估可塑性评估合理分配辅导时间销售可塑性评估合理分配辅导时间销售技巧和产品知识评估CAABBCCCC可塑性评估辅导的优先级A最先B居中C最后合理分配辅导时间销售CAABBCCCC可塑性评估辅导的优先合理分配辅导时间计划时间段：

（月，季度，年）在此时间段中用于实地辅导的总天数：实地辅导时间分配表优先级人数X频率X每次天数=总天数AXX=BXX=CXX=总计时间：合理分配辅导时间计划时间段：（月，季度评估观察业务拜访表现评估观察业务拜访表现问题与思考作为销售经理，你多长时间与业务代表共同拜访客户一次？在这样的共同拜访中，你通常做什么？对于这样的共同拜访，业务代表的反应是什么？联合拜访与辅导拜访的区别？当你进行辅导拜访时，如何向客户介绍你自己？问题与思考作为销售经理，你多长时间与业务代表共同拜访客户一次业务拜访的技能产品知识销售技巧客户管理区域管理业务拜访的技能产品知识销售技巧客户管理区域管理专业销售辅导主题专业销售技巧开场白、询问、说服、达成协议克服客户的不关心、怀疑、误解及产品缺点拜访计划及跟进组织销售活动产品特征和利益疾病知识应用竞争产品情况客户档案与联系关系的建立策略服务区域分析区域计划执行与评估合作与协调专业销售辅导主题专业销售技巧产品特征和利益客户档案与联系区域拜访前沟通清晰沟通此次实地辅导的目的,期望和重点询问并强调代表的访前准备(如回顾客户拜访记录,访前SMART目标等）拜访前沟通拜访中观察集中观察的主题－你必须和代表选出1～2个辅导主题将观察的重点放在已确认的辅导目标上做精确的观察业务代表说了什么，做了什么，客户的回应做简单的笔记拜访中观察集中观察的主题－你必须和代表选出1～2个辅导主题将拜访中观察

保持低调明确自己清晰的角色定位地区经理精心设计对客户的自我介绍,避免客户把注意力都集中到自己身上简短的含喧或在客户向自己提问,合适回答后,依然把客户的注意力转回代表拜访中观察

保持低调不轻易干预代表的拜访工作,除非出现:不正确的信息关系到公司的声誉关系到你拜访中观察不轻易干预代表的拜访工作,除非出现:拜访中观察你参与得越少，你观察得越多！你参与得越少，你观察得越多！辅导对话辅导对话录像－辅导对话阅读录像背景时间：5分钟观看时请注意：Tom辅导对话的步骤

录像－辅导对话阅读录像背景讨论在录像中你观察到Tom如何做使得辅导向合作的方向发展？你观察到的辅导对话中，诊断与行动计划部分有什么不同？这样的辅导对话结构对Tom有什么帮助？讨论在录像中你观察到Tom如何做使得辅导向合作的方向发展？辅导对话的结构第一部分：诊断引言讨论情况(澄清问题）确定对问题达成共识第二部分：计划行动引言讨论计划（发展方案）确定对行动计划达成共识辅导对话的结构第一部分：诊断辅导对话第一部分：诊断引言说明辅导对话的讨论主题讨论情况寻问以了解业务代表的观点表达你的观点，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致

辅导对话第一部分：诊断引言诊断--1、如何做引言引言：你的目的只是简单地介绍讨论的主题，鼓励下属自由开放地讨论诊断--1、如何做引言引言：你的目的只是简单地介绍讨论的诊断--1、如何做引言讨论：要不要在引言阶段表达你的观点？为什么你如何避免在此时表达自己的观点？诊断--1、如何做引言讨论：诊断--2、讨论情况询问以了解业务代表的观点(目标，结果，观点)并确定你的理解表达你的观点（及原因），并请对方回应

均衡地表达自己的观点，同时提及优点与顾虑（平衡优点与缺点）诊断--2、讨论情况询问以了解业务代表的观点(目标，结果，观诊断--2、讨论情况举例：询问以了解业务代表的观点:我们看看有没有达到今天的拜访目的？现在的情况是怎样？你认为有哪些原因呢？我想听听你是怎么看这个问题的？诊断--2、讨论情况举例：询问以了解业务代表的观点:诊断--2、讨论情况举例：确定你的理解表达你的观点优点：你在探寻客户需求方面做得好，因为你的询问能切中要害（原因）缺点：你的问题还可以更深入，我们需要知道究竟是谁在做最后的决定（原因）邀请对方回应：你觉得怎样？诊断--2、讨论情况举例：确定你的理解表达你的观点诊断--3、达成共识目的：终止交流过程，显示业务代表就诊断问题（需要改进的销售行为）表示同意回答问题何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？如何确定达成共识？诊断--3、达成共识目的：终止交流过程，显示业务代表就诊断问诊断--3、达成共识举例：达成共识我们的看法相同：你今天传递的信息太多，以致与偏离了我们的主题，对不对？诊断--3、达成共识举例：达成共识录像练习--诊断部分进一步体会“诊断”三步骤技巧观看时请利用记录Tom技巧运用的具体实例录像练习--诊断部分进一步体会“诊断”三步骤技巧讨论你观察到了Tom哪些步骤及沟通技巧，举例说明Tom如何做：引言的构成澄清Rick的观点阐述自己的观点对“诊断”达成共识Tom是如何引导业务员改变的？你欣赏Tom的哪一点，并将此运用在自己的辅导对话中？讨论你观察到了Tom哪些步骤及沟通技巧，举例说明Tom如何做

引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解业务代表的观点表达你的观点，并请对方回应确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致

辅导对话第二部分：行动计划

引言辅导对话第二部分：行动计划--1、引言目的：为第二部分辅导对话确立新的方向方法：顺接第一部分所取得的共识提出讨论问题做好行动计划的引言有什么意义？行动计划--1、引言目的：为第二部分辅导对话确立新的方向行动计划--2、讨论计划寻问以了解业务代表的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应如何有说服力地表达你的观点？行动计划--2、讨论计划寻问以了解业务代表的观点(详情、原因行动计划--2、讨论计划举例：寻问以了解业务代表的观点：你认为什么方法最有效？能不能详细谈谈你的计划？还有其他方法吗？最大的困难可能是什么？你需要我什么帮助？这样做能达到预期的目的吗？行动计划--2、讨论计划举例：寻问以了解业务代表的观点：举例：表达你的观点我们需要跟踪病例，来建立医生的处方习惯，保证我们在这些领域的推广，也可以使你的销售维持稳定(原因）你认为怎样?（请对方回应）举例：表达你的观点行动计划--3、确定对计划达成共识当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向请代表总结行动步骤，两者有何不同？你会考虑指令式吗？什么时候?行动计划--3、确定对计划达成共识行动计划--3、确定对计划达成共识举例:1，你简单叙述一下我们下一步该怎么做？。。。很好！2，让我们总结一下我们都同意的事项。。。都清楚了吗？行动计划--3、确定对计划达成共识举例:录像--计划行动部分

带着问题：Tom具体说了什么，做了什么？引言、讨论计划、达成共识行动计划是谁建立的？这对Tom、代表有什么好处？录像--计划行动部分带着问题：Tom具体说了什么，做辅导对话的GROW模式Goal目标是什么？理想的状况是怎样？Result现在的情况如何？Opinion为什么？问题在哪里？(双方）Will制订行动计划？（双方）诊断辅导对话的GROW模式Goal目标是什么？理想 如果你做的步骤都是对的，但仍未能在问题诊断或行动计划上和业务代表达成共识，你怎么做？ 如果你做的步骤都是对的，但仍未能在问题诊断或行动计划上和业问题与思考与业务代表的辅导对话并非一帆风顺，通常你会遇到什么意见分歧？又是如何处理的？问题与思考与业务代表的辅导对话并非一帆风顺，通常你会遇到什么处理意见分歧运用职权下决定运用技巧，灵活处理意见分歧寻找新角度、使用激发思考的问题处理意见分歧运用职权下决定处理意见分歧使用“激发思考问题”的技巧目的：在对话中寻找新观点和新角度。两步骤：引言：“让我们从另一个角度去看”“或许我们可以再考虑一下这一点”提出一个或多个推测性的或比较性的寻问处理意见分歧使用“激发思考问题”的技巧推测性寻问鼓励对方思考事情发生的后果。

“如果现在开始降价，那么你认为六个月后会有什么后果？”

帮助对方在思想上突破现实的限制，激发创意的思考。“要是你可以得到任何所需的协助去准备商品介绍，你会要求些什么？”

推测性寻问比较性寻问将不同但相关的情形和环境、资讯，以及意见互相比较，产生新联想，激发新看法。

“请你想想今天的第一个寻问，和你刚才的寻问，有什么不同？”问题的跟进激发思考的问题+跟进问题=强化思考比较性寻问举例：问题的跟进F：“如果你可以得到任何你所需的帮助，能自如的达成协议，你希望得到怎样的帮助？”

(推测的寻问)Y：“要实际一点的。”F：“请说清楚一点，你所谓的实际是什么意思？”

(跟进的寻问，开放式)Y：“没有什么压力比在现场所受的压力更大。”F：“你的意思是不是说，事先的演练没什么帮助？”

(跟进的寻问，有限制式)Y：“我的意思是，如果根据实际情况做演练，就会有帮助。”

举例：问题的跟进演练演练总结

辅导员犹如一面鏡子

鏡子不教你怎样穿衣服，但鏡子会告诉你，你穿得怎样。然后你可以作出选择。

若能够配合员工发展阶段来进行辅导,

你的管理工作自能发挥得更好。

总结 辅导员犹如一面鏡子有效任用,辅导,激励不同风格的人让他们有机会自己做决定目标明确，直奔主题有异议时，摆事实讲道理双向沟通，不被对方强势击倒鼓励他们说出自己的想法关注他们的感受帮助他们定目标推动他们做决定有异议时，从感情角度谈对他们的激情表示认可提醒他们尊重别人的观点细节琐事不让他们过多参与明确标准，经常跟进务实，针对实际问题授权他们执行细节说得做到鼓励他们尝试新方法有效任用,辅导,激励不同风格的人让他们有机会自己做决定鼓励他祝各位成为卓越的销售经理祝各位成为卓越的销售经理一线销售经理的基础管理一线销售经理的基础管理第一篇销售管理的框架-业务管理区域业务计划第一篇销售管理的框架-业务管理我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在哪里？现状分析目标设定行动计划实施跟踪区域业务计划能做什么?我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在哪里？现状分析设置目标行动计划实施控制地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在销售结果有效性潜力现状分析--总体分析销售结果有效性潜力现状分析--总体分析与销售结果有关的指标如:市场份额,销售额,增长,目标达成率,等与有效性有关的指标如:拜访次数,每天拜访量,覆盖率,频率,销售技巧等与潜力有关的指标如:市场大小,增长,目标医生总数等每一类指标多于一个的话,则需要权重并采用十分法量化评分或排序法现状分析--总体分析与销售结果有关的指标每一类指标多于一个的话,则需要权重并采用想想哪种方法最好反映销售成绩如:销售目标达成率为比较区域间差别,两种可能:十分法区分按大小排序举例:销售结果销售结果销售达成率排名得分T1110%18T263%81T3104%36T4108%27T567%72T697%54T792%63T8101%45想想哪种方法最好反映销售成绩举例:销售结果销售结果销售达成假如参考两类指标:市场大小市场增长同样,可用十分法或排序法为每个指标评分由于是多指标,所以需要权重举例:潜力潜力处方量权重(70%)病人数权重(30%)TotalT121.420.62T285.661.87.4T310.710.31T432.130.93T574.982.47.3T674.972.17T753.541.24.7T853.561.85.3假如参考两类指标:举例:潜力潜力处方量权重病人数权重Tot例子中考虑三个指标:拜访数拜访频率拜访技巧同样,可用十分法或排序法为每个指标评分由于是多指标,所以需要权重举例:有效性有效性拜访数权重50%拜访频率权重20%拜访技巧权重30%TotalT12120.410.31.7T28471.482.47.8T310.510.230.91.6T44230.620.63.2T573.581.661.86.9T673.571.461.86.7T752.540.841.24.5T852.571.482.46.3例子中考虑三个指标:举例:有效性有效性拜访数权重50%拜访分析1:销售结果分析1:销售结果销售额(vs预测或目标)销售份额:找主要竞争对手、找增长速度最快的竞争对手总结:区域横向比较,发现要点销售数据销售额(vs预测或目标)销售数据考虑销售趋势:1.销售额考虑销售趋势:1.销售额对比对手分析销售额的局限性市场真实情况!找出主要竞争对手谁是份额增长最快的竞争对手?考虑不同区域的每个产品找出每个区域你的增长最快的主要对手2.市场份额对比对手分析2.市场份额分析2：潜力分析2：潜力有些市场,可以有很好的关于市场大小的数据但是,市场大小不一定是唯一的评价区域潜力的因素还会有哪些呢…?了解区域潜力有些市场,可以有很好的关于市场大小的数据了解区域潜力处方比例:医生习惯,社会经济学一类处方总量(市场大小)来自…病人数发病率诊断发病率:人口统计学,社会经济学疾病诊断比例:医生数,诊断设备,医生知识…依从比例:社会经济学市场人口:人口统计学处方谁决定市场的大小?处方比例:医生习惯,社会经济学一类处方总量(市场大小)市场大小

(有数据的话)病人数影响力:KOLs…发现机会或潜在的威胁潜力数据分析路径市场大小(有数据的话)潜力数据分析路径应尽可能用量化指标:市场大小病人数影响力但有一些因素也会影响一个区域的潜力应该作为要点记录这个区域潜力可能比想象的要大,因为一家三甲医院新院址开张…

调整应尽可能用量化指标:调整分析3：有效性分析3：有效性拜访活动目标客户及分类能力确定有效性因素确定有效性因素区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动强化接近机会能力带给合适的讯息目标客户重点对目标医生SFE衡量拜访活动区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动能力目标客户衡量其它渠道代表接触高层接触拜访次数其它接触次数拜访天数每天拜访次数午餐次数…会议次数产品介绍次数活动指标其它渠道代表接触高层接触拜访次数其它接触次数拜访天数每天拜区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动强化接近机会能力带给合适的讯息目标客户重点对目标医生SFE衡量拜访活动区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动能力目标客户衡量采用度潜力征服防御观察保持不同的客户策略潜力采用度潜力征服防御观察保持不同的客户策略潜力VisitsPrescriptions无实际影响增加一次意味着很大的差别太多了最佳频率频率的重要性VisitsPrescriptions无实际影响增加一次意味采用度潜力征服防御观察保持中高高低不同的拜访频率潜力采用度潜力征服防御观察保持中高低不同的拜访频率潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误1潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误1潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误2潜力采用度潜力征服防御观察保持常见错误2潜力区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动强化接近机会能力带给合适的讯息目标客户重点对目标医生SFE衡量拜访活动区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:活动能力目标客户衡量产品知识、疾病知识、竞争产品知识销售技巧区域计划态度？业绩达成认同感以客户中心团队及组织个人发展能力产品知识、疾病知识、竞争产品知识能力CBGScore产品知识销售技巧2区域计划客户服务态度…Total销售技巧基本=低有效 =中优秀 =高衡量定性指标CBGScore产品知识销售技巧2区域计划客户服务态度…ToActivityCapabilitiesTargeting2:分析目标分类,看与量是否对应3:分析能力看知识,技能及态度是否存在问题,会影响量和策略motivationmotivation1:分析拜访活动motivation确定要点ActivityCapabilitiesTargeting2现状分析练习区域销售额趋势市场份额竞争情况潜力有效性要点王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

现状分析练习区域销趋势市场竞争潜力有效性要点王珊

我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在哪里？微观市场分析目标设定行动计划实施控制地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在过程销售活动,目标区隔和能力举例:覆盖数区隔与频率每天拜访数产品知识…结果销售业绩举例:销售额市场份额份额增长(公司目标)两种目标过程结果两种目标预测-调整比较如果公司目标高于预测,提高有效性,制定过程目标目标设定步骤预测-目标设定步骤怎么预测销售?过去数据,趋势,可能的增长市场大小和预测今后Data.........时间X周期结束现在1.预测怎么预测销售?Data.........时间X周期结束现在1医院总潜力目前#产品用量目前#产品份额9月份用量9月份份额9月份指标10月份用量10月份份额10月份指标11月份用量11月份份额11月份指标1市三院

12060

67

71

782市一院

100

25

30

40

503

4Total

目标设定工具代表姓名：XXX医院总潜力目前#产品用量目前#产品份额9月份用量9月份份额9参考你的潜力要点有没有什么影响市场大小?新院开张?招标…?参考你的结果和有效性要点有没有什么影响销售大小?.........时间DataYX..2.调整参考你的潜力要点.........时间DataYX..2.把预测与公司目标相比是否一致?如果低,要提高有效性,所以,调整过程目标.........时间DataYZ..X.3.对比公司目标把预测与公司目标相比.........时间DataYZ..X目标设定练习结果目标1月总指标（公司）25%区域目前销售额DEC指标王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

目标设定练习结果目标1月总指标（公司）25%区域目前销售额找出两者差距据此制定过程目标回到要点加以量化举例:要达到一定程度的:天数频率覆盖…检查是否现实合理?能否达到预计的产出?4.制定过程目标找出两者差距4.制定过程目标举例：确定过程目标区域要点过程目标区域市场份额低但增长好，保持代表

最近没有组织会议

至少每月两次会议对A类和B类客户的覆盖和拜访频率低，拜访了太多的非目标客户9月份起每月目标医生覆盖达90%当前销售额17.8

指标18.0

举例：确定过程目标区域要点区域市场份额低但增长好，过程目标设定区域目前要点目标王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

过程目标设定区域目前要点目标王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

我们在哪里？

我们要去哪里？

我们如何去？如何知道在哪里？微观市场分析设置目标行动计划实施控制地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在主管的资源共享大致分几类,成为"baskets":时间你的时间辅导预算地区地区项目区域会议活动市场活动统一资源大会礼品临床调查医学市场活动人员管理发展培训同事指导激励奖金奖励哪些资源?主管的资源共享大致分几类,成为"baskets":时间你资源如何分配均分按销售额比例分配有求才应按目标和首要任务分配资源如何分配均分区域要点过程目标资源区域T1

市场份额低但增长好，保持代表

最近没有组织会议

至少每月两次会议预算：对A类和B类客户的覆盖和拜访频率低，拜访了太多的非目标客户9月份起每月目标医生覆盖达90%市场活动：XX会议当前销售额17.8

指标22.4

区域要点资源区域T1

市场份额低但增长好，保持代表

最近没依据目标和要点依据过程目标如何分配?目前销售额指标预测时间预算(销售费用)市场活动T118.422.421.0

T224.927.022.0

T341.844.218.0

T421.726.222.0

T511.913.011.0

T637.737.935.0

T737.640.039.0

T817.318.216.0

依据目标和要点如何分配?目前指标预测时间预算市场T118.4练习:如何分配%辅导时间预算(销售费用)市场活动王珊

刘洪涛

杨帆

李伟

练习:如何分配%辅导预算市场王珊

刘洪涛

杨帆

资源分配利弊分析运用这项资源的收益是否大于成本？是否已发掘所有资源来达到目标？是否利用不同资源来达到相同甚至更好结果？是否平衡短期和长期利益？资源分配利弊分析运用这项资源的收益是否大于成本？资源分配关键让我看到回报！ShowMeTheMoney监控评估调整奖励资源分配关键让我看到回报！监控有限资源管理你的时间（测试）有限资源管理你的时间（测试）时间管理重要紧急危机有限期的任务会议，准备事项重要不紧急预防工作业务计划建立关系充电不重要不紧急细碎的工作一些电话无关紧要的信件浪费时间的事不重要但紧急干扰，某些电话许多紧急事件许多活动一些信件，报告时间管理重要紧急重要不紧急不重要不紧急不重要但紧急时间管理如何安排我的时间重要不紧急（重点关注）重要又紧急（马上做）不重要不紧急NO！不重要但紧急（少做他人做？）时间管理如何安排我的时间重要不紧急重要又紧急不重要不紧急不重时间管理8要素自律态度确定目标分析排序计划安排会议效率系统化（规律）自我激励授权时间管理8要素自律态度要点问题过程目标行动花费预算时间资源资源共享任务责任人.时限结果行动计划表要点问题过程目标行动花费预算时间资源资源共享任务责任人.我们在哪里？

我们要去哪里？我们如何去？

如何知道在哪里？微观市场分析设置目标行动计划实施跟踪地区计划的流程我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在每次拿到新数据只要:检查与公司目标的差距对照投入目标检查有效性水平检查任务完成情况回馈跟踪每次拿到新数据跟踪常见错误…常见错误…舍弃分析过程直接跳到结果和行动理由:“我的工作仅涉及执行”“计划是浪费时间"解决方法停下来考虑过程及其要素你的上司和下级需要听你的“为什么”!#1-直觉行事舍弃分析过程直接跳到结果和行动#1-直觉行事行动开始，建立反推理来证明其有效理由:“我知道要做什么”解决方法使用过程保持开放的心态#2–过去式计划行动开始，建立反推理来证明其有效#2–过去式计划迷失在分析过程中理由:“我没有足够的信息”“我的信息太多了”解决方法给自己订一个严格的期限使用数据分析工具#3–过度分析迷失在分析过程中#3–过度分析将决定与分析分离理由:“我已经做了分析

–但是现实生活是不一样的..

解决方法确认目标与分析联系起来

–目标是重要环节当你做到以后，确认资源分配，行动计划与目标相联系#4–脱节将决定与分析分离#4–脱节未能紧密地追踪-没有对预期的结果设定时限理由:"我没有时间""计划会顺利进行"解决方法设立中期目标对你的计划设立检查日期进行定期检查#5–盲目执行未能紧密地追踪-没有对预期的结果设定时限#5–盲目执第二篇销售管理的动力-人员管理选人用人留人育人第二篇销售管理的动力-人员管理选人用人留人育人第一部分目标选才第一部分目标选才绩效管理选育用留招聘是人力资源管理的基础有奉献精神和能力的人绩效管理选育用留招聘是人力资源管理的基础有奉献精神和能力的人招聘与选拔方法1.明确工作职责（责任）

2.确定成功标准（能力）3.更可靠的选拔方法（行为事例）更大的机会招到优秀人才（招对人）招聘与选拔方法1.2.3.更大的机会招聘与选拔方法1.明确工作职责（责任）

2.确定成功标准（能力）3.更可靠的选拔方法（行为事例）更大的机会招到优秀人才（招对人）招聘与选拔方法1.2.3.更大的机会大区销售经理职责说明举例制定并实施符合总体营销战略的销售策略，最大限度地扩大销售额动作目的结果大区销售经理职责说明举例制定并实施符合总体营销战略的销售策略销售代表的职责

1.每人草拟3条下属销售代表的工作职责（5分钟）2.小组内部分享（10分钟）3.与其他小组作分享练习(1)销售代表的职责

练习(1)医药代表的职责描述1遵守公司合规要求，执行地区经理/主管下达的销售策略，完成销售指标。2制定并执行个人拜访计划，通过对包括医生、药剂管理人员在内的专业医务人员的学术拜访和产品讲解，传达产品信息，建立、维护和提高公司及产品的形象，增加他们对公司产品的知晓度。3在地区经理/主管指导下，通过参与准备各级学术会议，建立并维护与重要客户和KOL的关系，提升所负责产品的学术地位。4在确定的预算及财务规定允许范围内合理使用费用和各类资源，达到公司认可的投入产出比。5及时收集和反馈包括客户信息、竞品状况等市场信息，完成各类销售及工作报表，为销售管理层提