KPI设置培训讲座课件

设置培训讲义设置培训讲义目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则目录的定义、设置的意义和原则1）的定义2）设置指标的意义3）指标设置的原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则的定义关键绩效指数

通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：的定义关键绩效指数设置指标的意义绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。设置指标的意义绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务指标设置的原则原则：目标要清晰明确：目标要量化：具有挑战性、可达性：目标要组织与个人能结合：目标要有时程指标设置的原则原则指标设置的原则其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则原则指标设置的原则其他原则目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式目前我们的结构图问题：目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；传统基目前设置上存在的主要误区指标指标指标指标更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的指标。问题：1、设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标目前设置上存在的主要误区更糟的是：主管完全出于目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关键）2、组织的要求（补充）目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系目前设置上存在的主要误区明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何建立指标体系呢？目前设置上存在的主要误区明目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法1）（功能分析法）—系统2）（流程分析法）—流程指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则体系建立法：功能分析系统技术（）原则：上下二级之间必能回答“”和“”下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件例如：推动力：企划办、部门领导最大利润单位利润绩效分维绩效上一级下一级体系建立法：功能分析系统技术（）最大利润单位利润绩效分体系建立法公司战略目标核心技术能力市场占有供应能力流程和客户服务人力资源利润与增长体系建立法公司战略目标核心技术能力市场占有供应能力流程和客体系建立法体系建立法体系建立法公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度体系建立法公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力体系建立法例：供应能力分析体系建立法例：供应能力分析体系建立法：流程分析系统技术（）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。

推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S体系建立法：流程分析系统技术（）流程黑匣输入端输出端资体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）输出控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）法指标建立示意图体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）其中： Xi： 输入控制点参数 X1： 输出控制点相对应的参数 f：相加、相减 （得绝对值） f：相比 （得相对值） 1：表示流程（如果为一级流程，则为一级；二级流程则为二级流程：依次类推）体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）体系建立法一级：f（X1，X2）二级：f（X1，Xi）、f（XI，X1）、f（X1，X2）、f（X1，X1）、f（XI，X2）关系：关系密切型：一级二级（*）二级（*）不太密切型：一级二级（*）二级（*）逻辑关系型无关系型PI-1PIPI+1XI-1XiXI+1XI+2体系建立法PI-1PIPI+1XI-1XiX体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及时率岗位级流程分解举例体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供体系建立法公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理产品开发供应管理客户关系管理企划&IT财务人力资源客户体系建立法公司流程体系总体框架核心支持市场管理产品开发供应管管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM计划物流管理采购物料制造产品交货维修管理客户服务服务策略管理－综合满意度技术交流问题管理量产工程试产首件开发测试计划产品开发管理PDM概念管理和整合业制定业分析划分市场管理MM了解客户关系管理CRM目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤1）指标体系建立流程2）指标体系建立的相关统计分析表格目录的定义、设置的意义和原则指标体系建立步骤指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标字典；部门目标、岗位目标指标体系建立步骤指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程指标体系建立步骤确定部门目标（头脑风暴法）。确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。确定评价指标体系。基本性能指标（T、Q、C、S、）、综合性能指标（相关性、柔性、问卷调查）明确指标的评价方法，建立指标体系，明确岗位目标。（指标字典）明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等）建立相关统计表和统计数据库。指标体系建立流程指标体系建立步骤确定部门目标（头脑风暴法）。指标体系建立流程指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格要因1要因2要因3要因4要因5要因6目标目标分解图1指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格要因1要因指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格指标多维表格2指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格指标多维表格2指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格指标多维表格3指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格指标多维表格3指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格指标定义格式4指标体系建立步骤指标体系建立的相关统计分析表格指标定义格式4谢谢！谢谢！问题讨论如何处理“考核指标”和公司“实际绩效指标”的矛盾？各增值链KPI指标设置的难点？关键指标如何确认？指标编码系统如何建立最方便？如何衡量流程的投入产出比？其他问题。问题讨论如何处理“考核指标”和公司“实际绩效指标”的矛盾？设置培训讲义设置培训讲义目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则目录的定义、设置的意义和原则1）的定义2）设置指标的意义3）指标设置的原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则的定义关键绩效指数

通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：的定义关键绩效指数设置指标的意义绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。设置指标的意义绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务指标设置的原则原则：目标要清晰明确：目标要量化：具有挑战性、可达性：目标要组织与个人能结合：目标要有时程指标设置的原则原则指标设置的原则其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则原则指标设置的原则其他原则目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式目前我们的结构图问题：目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；传统基目前设置上存在的主要误区指标指标指标指标更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的指标。问题：1、设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标目前设置上存在的主要误区更糟的是：主管完全出于目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关键）2、组织的要求（补充）目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系目前设置上存在的主要误区明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何建立指标体系呢？目前设置上存在的主要误区明目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法1）（功能分析法）—系统2）（流程分析法）—流程指标体系建立步骤目录的定义、设置的意义和原则体系建立法：功能分析系统技术（）原则：上下二级之间必能回答“”和“”下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件例如：推动力：企划办、部门领导最大利润单位利润绩效分维绩效上一级下一级体系建立法：功能分析系统技术（）最大利润单位利润绩效分体系建立法公司战略目标核心技术能力市场占有供应能力流程和客户服务人力资源利润与增长体系建立法公司战略目标核心技术能力市场占有供应能力流程和客体系建立法体系建立法体系建立法公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度体系建立法公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力体系建立法例：供应能力分析体系建立法例：供应能力分析体系建立法：流程分析系统技术（）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。

推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S体系建立法：流程分析系统技术（）流程黑匣输入端输出端资体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）输出控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）法指标建立示意图体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）其中： Xi： 输入控制点参数 X1： 输出控制点相对应的参数 f：相加、相减 （得绝对值） f：相比 （得相对值） 1：表示流程（如果为一级流程，则为一级；二级流程则为二级流程：依次类推）体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）体系建立法一级：f（X1，X2）二级：f（X1，Xi）、f（XI，X1）、f（X1，X2）、f（X1，X1）、f（XI，X2）关系：关系密切型：一级二级（*）二级（*）不太密切型：一级二级（*）二级（*）逻辑关系型无关系型PI-1PIPI+1XI-1XiXI+1XI+2体系建立法PI-1PIPI+1XI-1XiX体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及时率岗位级流程分解举例体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供体系建立法公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理产品开发供应管理客户关系管理企划&IT财务人力资源客户体系建立法公司流程体系总体框架核心支持市场管理产品开发供应管管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM计划物流管理采购物料制造产品交货维修管理客户服务服务策略管理－综合满意度技术交流问题管理量产工程试产首件开发测试计划产品开发管理PDM概念管理和整合业制定业分析划分市场管理MM了解客户关系管理CRM目录的定义、设置的意义和原则目前公司设置上存在的主要误区指标体系建立方法指标体系建立步骤1）指标体系建立流程2）指标体系建立的相关统计分析表格目录的定义、设置的意义和原则指标体系建立步骤指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标