人力资源管理(一)-第二章-员工激励课件

第二章员工激励第二章员工激励2华为的崛起与海尔的衰落2015-08-24企业家思维宝典华为和海尔，是两家非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。2华为的崛起与海尔的衰落3华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”。华为的“以奋斗者为本”落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为造就一大批奋斗者的根本。3华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”。第二章员工激励教学目的了解激励的含义、作用理解激励理论掌握激励方法第二章员工激励教学目的章节内容第一节激励概述第二节激励理论第三节员工激励方法章节内容第一节激励概述第一节激励概述一、激励的含义二、激励的作用第一节激励概述一、激励的含义一、什么激励？——激励是指组织根据成员的需要，通过科学地设计某种外部诱因，激发成员的动机，充分调动成员的积极性和创造性，朝着组织及其成员所期望的目标积极行动的心理过程。（识记）美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔：一切争取的条件、希望、愿望、动力都构成了人的激励，它是人类活动的一种内心状态。大多数管理学家认为：激励就是通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力来实现激励主体所期望的目标。一、什么激励？——激励是指组织根据成员的需要，通过科学地设计1、激励的出发点是满足员工的需要。2、激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。3、激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。4、信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。5、激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。1、激励的出发点是满足员工的需要。

研究发现：在正常状态下，人的潜能只有20%左右的能力在起作用，而另外80%左右的能力被储存起来。当人们遇到激励和挑战时，潜在的能力就能逐渐爆发出来。9能力提升了，绩效可以提升一倍；态度提升了，绩效可以提升十倍。

9研究发现：在正常状态下，人的潜能只有20%左右的能力二、激励的作用（领会）1、吸引并留住优秀人才2、提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩3、营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化二、激励的作用（领会）国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！

国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%第二节激励理论12第二节激励理论12

激励理论是关于调动员工积极性的指导思想、原理和方法的概括总结，对管理有很强的指导作用。13激励理论是关于调动员工积极性的指导思想、原理和方法第二节激励理论激励的主要分为内容型激励理论和过程型激励理论。第二节激励理论激励的主要分为内容型激励理论和过程型激励理主要的激励理论类型（一）内容型激励理论从行为的起点研究中心任务：找出主导需要马斯洛的需要层次理论阿德福的ERG理论赫兹伯格的双因素理论（二）过程型激励理论从行为的中间研究中心任务：找出关键行为动态角度预测、控制行为弗鲁姆的期望理论亚达斯的公平理论波特劳勒的综合激励过程主要的激励理论类型（一）（二）二、内容型激励理论

双因素需要层次ERG成就需要

自我实现成就激励因素成长发展尊重权力人际交往人际关系友谊保健因素安全

生理生存二、内容型激励理论双因素需要层次一、内容型激励理论易考点（一）马期洛需要层次理论识记应用案例：疗养院的新经理。一、内容型激励理论易考点18作业3.需要层次理论将人的需要分为哪几个层次？18作业3.需要层次理论将人的需要分为哪几个层次？（三）需要层次理论的基本观点（1）马斯洛认为，人类需求从低到高可以分为五个层次，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递进式地发展。但这样次序不是完全固定的。同一时期一个人可能会有几种需要，但总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。

（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一层次的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的，因此，高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。

19（三）需要层次理论的基本观点1920马斯洛的需要层次理论的激励策略20马斯洛的需要层次理论的激励策略21讨论：

西游记的五人团队各自的需求分别是什么？21讨论：人力资源管理(一)-第二章--员工激励课件（二）阿德福的ERG理论P76领会案例：华东输油管理局的激励方式E——Existence（生存需要）R——Relatedness（关系需要）G——Growth（成长需要）主要观点满足——上升挫折——倒退（二）阿德福的ERG理论P76领会E——Existe(二)ERG理论(成长理论)◙是由美国耶鲁大学著名管理学家阿德福提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。(二)ERG理论(成长理论)◙是由美国耶鲁大学著名管理学家生存需要：全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。生存需要：全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；◙主要观点：ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用，不一定如马斯洛所说逐级上升。

需要层次不仅可以上升，还可能有“挫折—退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。◙主要观点：2.与马斯洛需要层次论的比较

相同：需要是分层次的，一般来说人的需要由低到高逐级发展，且需要之间相互联系。

相通：E对应“生理需要”和“安全需要”，R对应“安全需要”“社交需要”和“尊重需要”，G对应“尊重需要”“自我实现的需要”。

2.与马斯洛需要层次论的比较

(三)赫茨伯格的保健—激励双因素理论识记应用案例：加薪了，为何反倒积极性更低了？

双因素理论，又称“激励保健理论”，是由美国心理学家赫茨伯格于1959年在《工作的推动力》、《工作与人性》中提出的。主要研究组织中个人与工作的关系问题。(三)赫茨伯格的保健—激励双因素理论识记应用问题思考员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？问题思考29问题思考员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？问题思考2930（一）双因素理论的基本观点双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。30（一）双因素理论的基本观点12.2

激励的需要理论1.保健因素：引起人们不满意的因素，往往是工作的外在因素，大多与工作条件和环境有关。如公司政策、管理与监督方式、工作条件、工资待遇等。

具备时消除不满意，但不能引起工作积极性。

不具备时引起员工不满意。3112.2激励的需要理论1.保健因素：引起人们不满12.2

激励的需要理论2.激励因素：给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，由工作本身所决定的。如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感、认可、职务上的责任感等。

3212.2激励的需要理论2.激励因素：给人们带来满

保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升成长33保健因素没有不满意

不满意激励因素满意没有满意33保健因素没有不满意不满意激励因素满12.2

激励的需要理论修正了传统的满意与不满意的观点。传统的观点满意不满意满意没有满意激励因素保健因素没有不满意不满意3412.2激励的需要理论修正了传统的满意与不满意的观点。传35案例分析

小张是某一公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近工作效率和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪，一个月过去了，情况并没有得到改观。老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了五年，能轻松地处理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。3535案例分析小张是某一公司的员工，工作认真，业绩突出。消除不满情绪，激发员工热情要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。人力资源管理(一)-第二章--员工激励课件提倡工作扩大化、工作丰富化、工作轮岗制科学管理提倡劳动分工，促进了专业化，但长期重复的工作导致员工厌烦，产生对工作的不满意。为使员工满意，提倡工作扩大化（工作范围的扩大或工作多样性）、工作丰富化（赋予员工更多的责任、自主权和控制权－再设计）、工作轮岗制（轮换一项新工作）。

人力资源管理(一)-第二章--员工激励课件双因素理论监督与上级的关系工作环境工资同事关系个人生活与下级的关系地位安全保障成就认可工作本身责任晋升成长导致极端不满意的因素导致极端满意的因素69%保健因素31%激励因素04030201010203040公司政策和管理双因素理论监督与上级的关系工作环境工资同事关系个人生活与下级双因素理论传统观点满意不满意+激励因素-赫兹伯格观点满意没有满意没有不满意不满意+保健因素-双因素理论传统观点满意不满意+激励因素保健因素——让员工不满意的因素，可以预防或消除员工的不满，但不能激励。主要与工作环境或工作条件有关。激励因素——使员工感到满意的因素，可以产生持久强大的激励作用。主要与工作内容和工作成果有关。保健因素——让员工不满意的因素，可以预防或消除员工的不满，但

2.与需要层次理论的关系2.与需要层次理论的关系自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激励因素自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激二、过程型激励理论案例：MTW公司激励二、过程型激励理论引导案例寓言故事：一个人为治理粮仓里的老鼠，专门请来了猫卫士。猫卫士上岗后兢兢业业，第一天夜里就逮到了一只小老鼠，喜冲冲地交给了主人。主人说：“干得好！一只小老鼠，奖励你一条小鱼。”第二天夜里，猫卫士有逮到一只小老鼠，他把老鼠养到粮仓里，养得又大又肥，交给主人。主人很高兴：“干得好！奖励你一条大鱼。”猫卫士当然也很高兴。但是，对主人来说，则是赔了粮食又赔鱼。引导案例寓言故事：一个人为治理粮仓里的老鼠，专门请来了猫卫士二、过程型激励理论（一）费鲁姆的期望理论

期望理论是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。45二、过程型激励理论（一）费鲁姆的期望理论45（一）费鲁姆的期望理论人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。期望理论的基本描述：

二、过程型激励理论

期望理论的基本描述：动机强度（M）=效价（V）×期望概率（E）动机强度：某人对某项活动的积极性和努力的程度效价：指某人对某一结果的偏好程度，即价值判断。期望概率：指某人对实现这一结果的可能性判断。46（一）费鲁姆的期望理论二、过程型激励理论期望理论的基本描二、过程型激励理论简化的期望模式个人努力个人绩效组织奖赏个人目标努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系47二、过程型激励理论简化的期望模式个人努力个人绩效组织奖赏个人期望理论视域下，员工关注的三个问题：（1）努力--成绩的关系。如果我努力，能否达到组织要求的工作绩效水平？（2）成绩--奖赏的关系。如果我尽力达到了目标，组织会给我什么样的报酬与奖赏？（3）奖赏--满足个人需要的关系。我对这种报酬与奖赏有何感想，是否为我所迫切希望得到的？48期望理论视域下，员工关注的三个问题：48皮格马利翁效应

皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了她。结果奇迹发生了，塑像被皮格马利翁的真心所打动，少女“活”了。这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应。即一位有影响的人物对于个体由衷的赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。49皮格马利翁效应皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路1968年，美国心理学家罗塔尔和雅各布森做了一个有趣的试验：他们对一所小学的6个班的学生成绩发展进行预测，并把他们认为有发展潜力的学生名单用赞赏的口吻通知学校的校长和有关教师，并再三嘱咐对名单保密。实际上，这些名单的人名是任意选取的。然而，让人出乎意料的是，8个月以后竟出现了令人惊喜的奇迹：名单上的学生个个学习进步、性格开朗活泼、求知欲强，与老师感情甚笃。1968年，美国心理学家罗塔尔和雅各布森做了一个有趣的试验：这就是期望心理中的共鸣现象原来，这些教师得到权威性的预测暗示后，便开始对这些学生投以赞美和信任的目光，态度亲切温和，即使他们犯了错误也没有严厉地指责他们，而且通过赞美他们的优点来表示信任他们能改正。这就是期望心理中的共鸣现象原来，这些教师得到权威性的预测暗示皮格马利翁效应的启示：

赞美、信任和期待具有一种能量，它能够改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方的失望，从而维持这种社会支持的连续性。

积极心理学的发展皮格马利翁效应的启示：赞美、信任和确保员工有能力和条件得到结果

一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的(二)公平理论：社会比较理论P85领会案例：王厂长，我走了亚当斯提出由于不公平感而可能产生的行为：：1、改变投入；2、改变产出；3、认知扭曲；4、离开；5、作用地他人；6、改变比较对象。(二)公平理论：社会比较理论P85领会12.3

激励的过程理论（二）公平理论公平理论是美国行为科学家亚当斯在《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论主要研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。5512.3激励的过程理论（二）公平理论55公平理论员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。（一）公平理论的基本观点公平理论员工会进行横向比较（一）公平理论的基本观点以下四种做法与报酬的不公平性有关：

1．如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。

2．如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。

3．如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工的产量更低，质量也更差。

4．如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量低。57以下四种做法与报酬的不公平性有关：57不公平行为当员工感到不公平时，他们会采取以下六种行为：

（1）改变投入。（2）改变产出。（3）认知扭曲。（4）离开。（5）作用于他人。（6）改变比较对象。

58不公平行为58

激励的过程理论要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。59激励的过程理论要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评程序公平也可以提高公平感西波特和沃而克提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时，使用的程序、过程的公正性。如果人们认为，自己参与决策的过程，那么，他们的公平感会得到提高。称为“发言权效应”。抓阄掷骰子锤子、剪刀、布

60程序公平也可以提高公平感60（二）公平理论评价

公平理论对管理者的实践工作有着重要的指导价值。但员工对公平的判断是很主观的，难以把握，对管理者产生一定的压力。要注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，对于具有特殊才能的员工应尽量多地考虑其心理平衡。

61（二）公平理论评价61公平对待每一个员工

各种报酬分配的合理性、公平性。报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。你可以不喜欢他，他你必须公平对待他。各种报酬分配的合理性、公平性。（三）波特—劳勒的综合激励过程模型识记在前三种理论的基础上，1968年提出来的。P87（三）波特—劳勒的综合激励过程模型识记综合激励模式简介

这是美国行为科学家和爱德华·劳勒莱曼·波特提出的一种激励理论。

莱曼·波特爱华德·劳勒综合激励模式简介这是美国行为科学家和爱德华·劳1奖励的价值9满意8觉察的公平奖励7B外在的奖励7A内在的奖励6达成绩效5对所需完成任务的了解程度4完成特定任务的能力3努力2觉察的努力和获得奖励的概率模型如下图所示:

1奖励的价值9满意8觉察的公平奖励7B外在的奖励7A内在的奖激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动(四)斯金纳的强化理论领会正强化——奖励符合企业希望的行为。间断、不固定的强化；负强化——事前规避，杀鸡儆猴；惩罚——对不希望的行为处罚。连续强化；消退——冷处理，无为而治。应用重点放在正强化上，慎用惩罚(四)斯金纳的强化理论领会

强化理论又称为修正理论或行为矫正理论，是由美国心理学家斯金纳在1938年出版的《有机体的行为》中提出的。（一）强化理论的基本观点

强化理论认为，人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。68强化理论68强化理论强化理论的主要观点：

第一、人的行为是受外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。第二、当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，最有可能重复这种行为。第三、对人的行为控制，只要求控制刺激人的外部环境中的两个条件：在行为产生前，确定一个具有刺激作用的客观目标；在行为产生后，根据工作绩效给予奖或惩；第四、通过学习培训可以使人的行为反应适应客观环境。69强化理论的主要观点：69（1）正强化。正强化是指个人的积极行为产生了积极的影响。（2）负强化。负强化是指员工以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响。（3）忽略。忽略是指所有的强化事件都不存在。（4）惩罚。惩罚是为了降低不良行为再次出现的频率而采取的行为方式。

70

强化分为正强化、负强化、忽略和惩罚70强化分为正强化、负强化、忽略和惩罚717172

猴子会……，太震撼了！

耶鲁大学心理学教授劳里桑托斯与经济学家一起，做了个关于猴子财富分配消费行为的实验。把7只猴子（3雄4雌）关进一个大笼子里，旁边还有个小笼子，供对单只猴子实验用。

72猴子会……，太震撼了！73

第一步是让猴子认识货币。把一些金属小圆盘中间钻孔当货币。开始，猴子拿到货币，嗅嗅，见不能吃，便气愤地扔回给实验人员。后来，实验人员在给猴子货币的同时亮出了食物，每当猴子扔出一枚货币，就给猴子食物犒劳。慢慢地，猴子知道了货币可以交换食物，就保留着，见实验人员拿着食物时，才恭敬地把货币放到实验人员的手里买食物。73第一步是让猴子认识货币。把一些金属小圆盘中间钻孔74

第二步猴子对物价做出反应。实验人员给单只猴子12枚货币，亮出果冻和葡萄，开始都是一枚货币可买2个。再让果冻涨价，一枚货币买1个，葡萄价格不变。猴子很快做出反应，更多的时候只买葡萄，减少了果冻的消费量。再接着，让果冻降价，一枚货币买4个，葡萄价格照样不变。猴子又尽量买果冻吃，减少了葡萄的消费量。74第二步猴子对物价做出反应。实验人员给单只猴子1275

第三步自由竞争获取财富。实验人员改变平均分配法，一次性向大笼子里投入很多货币，7只猴子疯狂争抢，抢到的多少不一，有的一枚也没抢到。令人惊奇的一幕是一只抢到大量货币的雄猴子，买了足够的食品吃了个大肚圆圆，从剩余的几枚货币中拿出一枚走向一只没有抢到货币的雌猴子，把货币交给雌猴子后开始亲热，竟没遭到任何反抗地与雌猴子发生了性关系。雌猴子坦然地拿着这一枚得来的货币到实验人员那里买食物。75第三步自由竞争获取财富。实验人员改变平均分配法，76

第四步终极财富实验。将猴子饿两天，实验人员把大量的货币，给一只猴子！

这只猴子双手捧满货币，其余6只猴子眼睛都直了，仅几秒钟的眼神交流，一哄而上开始抢钱。猴子当然不肯放弃这笔庞大的财富，以一敌六打了起来，结果富猴子被抓咬得落荒而逃身无分文。战斗结束，六只猴子开始抢落在地上的货币，有的多、有的少，买水果开始了，笼内太平。76第四步终极财富实验。将猴子饿两天，实验人员把大量77讨论：从这个实验你能得到什么结论？77讨论：78

结论：

1.猴子认识货币与价格是不断强化的结果。2.分配不公，猴子们为了财富你抢我夺，破坏了秩序，富裕起来的猴子开始寻求爱情，而贫穷的猴子为了满足基本生活需求，则失去尊严。3.严重的分配不公会导致革命。4.顶级财富的猴子引来的是暴力而非幸福，财富是有“度”的！78

结论：（二）强化理论评价强化不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素。而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的结果。79（二）强化理论评价79不固定的正强化与连续负强化

要针对不同的对象采取不同的强化措施；要分阶段设立目标，及时给予强化；要及时反馈工作结果，增强强化效果；在实际工作中应以正强化为主，负强化为辅，以取得更好的强化效果。要针对不同的对象采取不同的强化措施；要分阶段设立目标，及第三节员工激励的方法一、精神激励二、物质激励第三节员工激励的方法（一）精神激励的概念识记所谓精神激励是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。（一）精神激励的概念识记（二）精神激励的方法识记、领会、应用1、目标激励2、情感激励3、考核激励4、尊重激励5、关怀激励6、表扬激励（二）精神激励的方法识记、领会、应用案例：皮格马利翁效应是利用哪种激励方法？案例：皮格马利翁效应是利用哪种激励方法？二、物质激励（一）物质激励的概念识记所谓物质激励是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。二、物质激励（二）物质激励的方法识记领会应用1、晋升工资2、颁发奖金3、其他物质奖赏（二）物质激励的方法识记领会应用第二章员工激励第二章员工激励88华为的崛起与海尔的衰落2015-08-24企业家思维宝典华为和海尔，是两家非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。2华为的崛起与海尔的衰落89华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”。华为的“以奋斗者为本”落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为造就一大批奋斗者的根本。3华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”。第二章员工激励教学目的了解激励的含义、作用理解激励理论掌握激励方法第二章员工激励教学目的章节内容第一节激励概述第二节激励理论第三节员工激励方法章节内容第一节激励概述第一节激励概述一、激励的含义二、激励的作用第一节激励概述一、激励的含义一、什么激励？——激励是指组织根据成员的需要，通过科学地设计某种外部诱因，激发成员的动机，充分调动成员的积极性和创造性，朝着组织及其成员所期望的目标积极行动的心理过程。（识记）美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔：一切争取的条件、希望、愿望、动力都构成了人的激励，它是人类活动的一种内心状态。大多数管理学家认为：激励就是通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力来实现激励主体所期望的目标。一、什么激励？——激励是指组织根据成员的需要，通过科学地设计1、激励的出发点是满足员工的需要。2、激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。3、激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。4、信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。5、激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。1、激励的出发点是满足员工的需要。

研究发现：在正常状态下，人的潜能只有20%左右的能力在起作用，而另外80%左右的能力被储存起来。当人们遇到激励和挑战时，潜在的能力就能逐渐爆发出来。95能力提升了，绩效可以提升一倍；态度提升了，绩效可以提升十倍。

95研究发现：在正常状态下，人的潜能只有20%左右的能力二、激励的作用（领会）1、吸引并留住优秀人才2、提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩3、营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化二、激励的作用（领会）国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！

国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%第二节激励理论98第二节激励理论12

激励理论是关于调动员工积极性的指导思想、原理和方法的概括总结，对管理有很强的指导作用。99激励理论是关于调动员工积极性的指导思想、原理和方法第二节激励理论激励的主要分为内容型激励理论和过程型激励理论。第二节激励理论激励的主要分为内容型激励理论和过程型激励理主要的激励理论类型（一）内容型激励理论从行为的起点研究中心任务：找出主导需要马斯洛的需要层次理论阿德福的ERG理论赫兹伯格的双因素理论（二）过程型激励理论从行为的中间研究中心任务：找出关键行为动态角度预测、控制行为弗鲁姆的期望理论亚达斯的公平理论波特劳勒的综合激励过程主要的激励理论类型（一）（二）二、内容型激励理论

双因素需要层次ERG成就需要

自我实现成就激励因素成长发展尊重权力人际交往人际关系友谊保健因素安全

生理生存二、内容型激励理论双因素需要层次一、内容型激励理论易考点（一）马期洛需要层次理论识记应用案例：疗养院的新经理。一、内容型激励理论易考点104作业3.需要层次理论将人的需要分为哪几个层次？18作业3.需要层次理论将人的需要分为哪几个层次？（三）需要层次理论的基本观点（1）马斯洛认为，人类需求从低到高可以分为五个层次，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递进式地发展。但这样次序不是完全固定的。同一时期一个人可能会有几种需要，但总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。

（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一层次的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的，因此，高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。

105（三）需要层次理论的基本观点19106马斯洛的需要层次理论的激励策略20马斯洛的需要层次理论的激励策略107讨论：

西游记的五人团队各自的需求分别是什么？21讨论：人力资源管理(一)-第二章--员工激励课件（二）阿德福的ERG理论P76领会案例：华东输油管理局的激励方式E——Existence（生存需要）R——Relatedness（关系需要）G——Growth（成长需要）主要观点满足——上升挫折——倒退（二）阿德福的ERG理论P76领会E——Existe(二)ERG理论(成长理论)◙是由美国耶鲁大学著名管理学家阿德福提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。(二)ERG理论(成长理论)◙是由美国耶鲁大学著名管理学家生存需要：全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。生存需要：全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；◙主要观点：ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用，不一定如马斯洛所说逐级上升。

需要层次不仅可以上升，还可能有“挫折—退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。◙主要观点：2.与马斯洛需要层次论的比较

相同：需要是分层次的，一般来说人的需要由低到高逐级发展，且需要之间相互联系。

相通：E对应“生理需要”和“安全需要”，R对应“安全需要”“社交需要”和“尊重需要”，G对应“尊重需要”“自我实现的需要”。

2.与马斯洛需要层次论的比较

(三)赫茨伯格的保健—激励双因素理论识记应用案例：加薪了，为何反倒积极性更低了？

双因素理论，又称“激励保健理论”，是由美国心理学家赫茨伯格于1959年在《工作的推动力》、《工作与人性》中提出的。主要研究组织中个人与工作的关系问题。(三)赫茨伯格的保健—激励双因素理论识记应用问题思考员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？问题思考115问题思考员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？问题思考29116（一）双因素理论的基本观点双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。30（一）双因素理论的基本观点12.2

激励的需要理论1.保健因素：引起人们不满意的因素，往往是工作的外在因素，大多与工作条件和环境有关。如公司政策、管理与监督方式、工作条件、工资待遇等。

具备时消除不满意，但不能引起工作积极性。

不具备时引起员工不满意。11712.2激励的需要理论1.保健因素：引起人们不满12.2

激励的需要理论2.激励因素：给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，由工作本身所决定的。如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感、认可、职务上的责任感等。

11812.2激励的需要理论2.激励因素：给人们带来满

保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升成长119保健因素没有不满意

不满意激励因素满意没有满意33保健因素没有不满意不满意激励因素满12.2

激励的需要理论修正了传统的满意与不满意的观点。传统的观点满意不满意满意没有满意激励因素保健因素没有不满意不满意12012.2激励的需要理论修正了传统的满意与不满意的观点。传121案例分析

小张是某一公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近工作效率和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪，一个月过去了，情况并没有得到改观。老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了五年，能轻松地处理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。12135案例分析小张是某一公司的员工，工作认真，业绩突出。消除不满情绪，激发员工热情要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。人力资源管理(一)-第二章--员工激励课件提倡工作扩大化、工作丰富化、工作轮岗制科学管理提倡劳动分工，促进了专业化，但长期重复的工作导致员工厌烦，产生对工作的不满意。为使员工满意，提倡工作扩大化（工作范围的扩大或工作多样性）、工作丰富化（赋予员工更多的责任、自主权和控制权－再设计）、工作轮岗制（轮换一项新工作）。

人力资源管理(一)-第二章--员工激励课件双因素理论监督与上级的关系工作环境工资同事关系个人生活与下级的关系地位安全保障成就认可工作本身责任晋升成长导致极端不满意的因素导致极端满意的因素69%保健因素31%激励因素04030201010203040公司政策和管理双因素理论监督与上级的关系工作环境工资同事关系个人生活与下级双因素理论传统观点满意不满意+激励因素-赫兹伯格观点满意没有满意没有不满意不满意+保健因素-双因素理论传统观点满意不满意+激励因素保健因素——让员工不满意的因素，可以预防或消除员工的不满，但不能激励。主要与工作环境或工作条件有关。激励因素——使员工感到满意的因素，可以产生持久强大的激励作用。主要与工作内容和工作成果有关。保健因素——让员工不满意的因素，可以预防或消除员工的不满，但

2.与需要层次理论的关系2.与需要层次理论的关系自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激励因素自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激二、过程型激励理论案例：MTW公司激励二、过程型激励理论引导案例寓言故事：一个人为治理粮仓里的老鼠，专门请来了猫卫士。猫卫士上岗后兢兢业业，第一天夜里就逮到了一只小老鼠，喜冲冲地交给了主人。主人说：“干得好！一只小老鼠，奖励你一条小鱼。”第二天夜里，猫卫士有逮到一只小老鼠，他把老鼠养到粮仓里，养得又大又肥，交给主人。主人很高兴：“干得好！奖励你一条大鱼。”猫卫士当然也很高兴。但是，对主人来说，则是赔了粮食又赔鱼。引导案例寓言故事：一个人为治理粮仓里的老鼠，专门请来了猫卫士二、过程型激励理论（一）费鲁姆的期望理论

期望理论是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。131二、过程型激励理论（一）费鲁姆的期望理论45（一）费鲁姆的期望理论人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。期望理论的基本描述：

二、过程型激励理论

期望理论的基本描述：动机强度（M）=效价（V）×期望概率（E）动机强度：某人对某项活动的积极性和努力的程度效价：指某人对某一结果的偏好程度，即价值判断。期望概率：指某人对实现这一结果的可能性判断。132（一）费鲁姆的期望理论二、过程型激励理论期望理论的基本描二、过程型激励理论简化的期望模式个人努力个人绩效组织奖赏个人目标努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系133二、过程型激励理论简化的期望模式个人努力个人绩效组织奖赏个人期望理论视域下，员工关注的三个问题：（1）努力--成绩的关系。如果我努力，能否达到组织要求的工作绩效水平？（2）成绩--奖赏的关系。如果我尽力达到了目标，组织会给我什么样的报酬与奖赏？（3）奖赏--满足个人需要的关系。我对这种报酬与奖赏有何感想，是否为我所迫切希望得到的？134期望理论视域下，员工关注的三个问题：48皮格马利翁效应

皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了她。结果奇迹发生了，塑像被皮格马利翁的真心所打动，少女“活”了。这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应。即一位有影响的人物对于个体由衷的赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。135皮格马利翁效应皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路1968年，美国心理学家罗塔尔和雅各布森做了一个有趣的试验：他们对一所小学的6个班的学生成绩发展进行预测，并把他们认为有发展潜力的学生名单用赞赏的口吻通知学校的校长和有关教师，并再三嘱咐对名单保密。实际上，这些名单的人名是任意选取的。然而，让人出乎意料的是，8个月以后竟出现了令人惊喜的奇迹：名单上的学生个个学习进步、性格开朗活泼、求知欲强，与老师感情甚笃。1968年，美国心理学家罗塔尔和雅各布森做了一个有趣的试验：这就是期望心理中的共鸣现象原来，这些教师得到权威性的预测暗示后，便开始对这些学生投以赞美和信任的目光，态度亲切温和，即使他们犯了错误也没有严厉地指责他们，而且通过赞美他们的优点来表示信任他们能改正。这就是期望心理中的共鸣现象原来，这些教师得到权威性的预测暗示皮格马利翁效应的启示：

赞美、信任和期待具有一种能量，它能够改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方的失望，从而维持这种社会支持的连续性。

积极心理学的发展皮格马利翁效应的启示：赞美、信任和确保员工有能力和条件得到结果

一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的(二)公平理论：社会比较理论P85领会案例：王厂长，我走了亚当斯提出由于不公平感而可能产生的行为：：1、改变投入；2、改变产出；3、认知扭曲；4、离开；5、作用地他人；6、改变比较对象。(二)公平理论：社会比较理论P85领会12.3

激励的过程理论（二）公平理论公平理论是美国行为科学家亚当斯在《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论主要研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。14112.3激励的过程理论（二）公平理论55公平理论员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。（一）公平理论的基本观点公平理论员工会进行横向比较（一）公平理论的基本观点以下四种做法与报酬的不公平性有关：

1．如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。

2．如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。

3．如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工的产量更低，质量也更差。

4．如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量低。143以下四种做法与报酬的不公平性有关：57不公平行为当员工感到不公平时，他们会采取以下六种行为：

（1）改变投入。（2）改变产出。（3）认知扭曲。（4）离开。（5）作用于他人。（6）改变比较对象。

144不公平行为58

激励的过程理论要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。145激励的过程理论要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评程序公平也可以提高公平感西波特和沃而克提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时，使用的程序、过程的公正性。如果人们认为，自己参与决策的过程，那么，他们的公平感会得到提高。称为“发言权效应”。抓阄掷骰子锤子、剪刀、布

146程序公平也可以提高公平感60（二）公平理论评价

公平理论对管理者的实践工作有着重要的指导价值。但员工对公平的判断是很主观的，难以把握，对管理者产生一定的压力。要注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，对于具有特殊才能的员工应尽量多地考虑其心理平衡。

147（二）公平理论评价61公平对待每一个员工

各种报酬分配的合理性、公平性。报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。你可以不喜欢他，他你必须公平对待他。各种报酬分配的合理性、公平性。（三）波特—劳勒的综合激励过程模型识记在前三种理论的基础上，1968年提出来的。P87（三）波特—劳勒的综合激励过程模型识记综合激励模式简介

这是美国行为科学家和爱德华·劳勒莱曼·波特提出的一种激励理论。

莱曼·波特爱华德·劳勒综合激励模式简介这是美国行为科学家和爱德华·劳1奖励的价值9满意8觉察的公平奖励7B外在的奖励7A内在的奖励6达成绩效5对所需完成任务的了解程度4完成特定任务的能力3努力2觉察的努力和获得奖励的概率模型如下图所示:

1奖励的价值9满意8觉察的公平奖励7B外在的奖励7A内在的奖激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动(四)斯金纳的强化理论领会正强化——奖励符合企业希望的行为。间断、不固定的强化；负强化——事前规避，杀鸡儆猴；惩罚——对不希望的行为处罚。连续强化；消退——冷处理，无为而治。应用重点放在正强化上，慎用惩罚(四)斯金纳的强化理论领会

强化理论又称为修正理论或行为矫正理论，是由美国心理学家斯金