浅析科研院所知识型员工的激励管理

浅析科研院所知识型员工的激励管理[内容摘要]本文在分析知识型员工个性特点的基础上,提出了知识型员工鼓励的办法,以人性化管理和科学的控制相结合的角度,实现对知识型员工的鼓励管理,进而为科研院所在竞争中获得胜利和发展提供可靠的保证。[本文关键词语]知识经济知识型员工鼓励一、引言二十一是知识经济的时代,人才是第一资源,是科技进步和社会经济发展最主要的资源和重要推动力。在科技先进和信息先行的发达国家,已经涌现了知识经济的浪潮,而科研院所要成为知识型科研院所,在竞争获得胜利和发展,必需依靠知识型员工。管理好、发挥好知识型员工的核心作用成为科研院所人力资源管理工作的新挑战。怎样鼓励知识型员工,了解他们的需求,激发他们的干劲,使其创造更大的财富,成为新经济时代的科研院所管理者们首先要考虑的问题。本文从分析科研院所知识型员工鼓励的现实窘境、产生原因起笔,然后结合知识型员工的概念、特点,以及玛汉坦姆仆的四个鼓励因素,运用理论工具,综合分析有效鼓励知识型员工的对策。灵敏运用人本管理、学习型组织、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬战略,来鼓励知识型员工这一新型工作群体。二、基于知识型员工的基本概念和理论美国有名的管理学家彼得德鲁克(peterf.drucker)对知识工作的定义是:利用知识与技术提升生产率,使知识具有生产性、生产力特点,进而对管理理论产生主要影响的知识管理活动加入经过。随着科技的发展,尤其是进入知识经济时代,知识工作又有了新的内涵,即以知识和技术的应用与创新为重要特色的经营管理活动参与经过。133229.COm知识型员工(知识工作者,knowledgeworker)是知识经济时代下构成的新型工作群体。知识型员工具有下面特点:他们拥有很高的专业技能和连续的学习能力,具有很强的创新能力和战略思维能力,其工作经过难以直接监控,工作结果难以详细衡量,在知识型员工团队中领导与被领导的界线模糊,而且知识型员工更看重精神方面和成就方面鼓励。知识经济时代科研院所的生产经营管理发展为知识型的管理,简称为知识管理,它包含对人的管理和对信息的管理,它是具体表现出“以人为本〞的管理。知识管理有利于科研院所信息处理能力与员工的创新能力相结合,进而加强科研院所的研究能力及应变能力。所谓鼓励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和处分性办法,借助信息沟通,来激发、引导、坚持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目的的系统活动。鼓励机制包含物质鼓励,参与鼓励,工作及发展鼓励。西方知识管理学家玛汉坦姆仆经太多年的研究,发现了鼓励知识型员工最主要的四个因素:个体成长(约占总量的33.74%)、工作自立(约占30.51%)、业务成就(约占26.69%)、金钱财富(约占7.07%)。由此看,虽然金钱财富对知识型员工的主要性不容忽视,但是假如能尽量知足他们的个体成长、工作自立和业务成就的需要,则对他们的鼓励愈加有效。美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(rg)根据人在工作中能否感到满意的因素进行调查分析,分门归类提出了“双因素论〞。有关组织的政策和鼓励、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安宁以及个人所需等因素,赫茨伯格称之为“保健因素〞;另一方面是人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素,是一种“鼓励因素〞。对知识型员工来说,保健因素是其基本需要,但是工作、成就、成长等方面的需要更主要,亦即只要靠鼓励因从来调动知识型员工的积极性,能力提升其工作的效率。三、科研院所知识型员工的鼓励现在状况现今社会的科学技术飞速发展,社会对科学技术和信息的渴求,一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境;另一方面国与国之间界线变得模糊,空间间隔已不是很主要,这为知识型员工的流动提供了可能。科研院所中出现了知识型员工流动过频及跳槽现象,造成科研院所对知识型员工的管理难以控制。另外,绩效考核中存在的一些问题,如工作经过难于监控,工作结果难以衡量,个人绩效难以评定,考核标准难以设定等。这些问题都是由下面原因引起的:1.理念与员工管理体系滞后。知识经济时代,科研院所的核心是人才,这就要求人力资源管理必需自动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,创造一种宽松的环境和不干涉的气氛,给员工更多的受权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提升。但是在很多科研院所的实际管理中,知识型员工的管理并未得到充足的关注和高度看重,以人为本的管理理念尚未被科研院所管理层所广泛承受。2.管理者对知识型员工的地位认定:1)看重组织价值,忽视个体需要。很多科研院所把知识型员工及其别人力资源看作组织运作经过中的投入要素,看重这种投入要素对组织目的的奉献价值,而忽略了知识型员工这种特殊生产要素本身目的价值的实现;2)重使用轻开发。科研院所环境的不断变化以及久远目的的制订,都要求科研院所对现有人才进行知识更新,开掘现有人才的潜能以坚持科研院所发展后劲。因而,人才开发的主要性是显而易见的。但是,当前许多科研院所在人才开发上不同水平存在“短视症〞,没有相应的人才教育、培训机制。3.薪酬制度及鼓励机制的缺陷:1)薪酬制度欠合理。很多科研院所对知识型员工的报酬一般采取基薪加奖金或基薪加提成的办法,明显不能知足知识型员工的多样化需求,也无法知足科研院所久远发展对留住人才的需求;2)鼓励机制欠完善。由于知识型员工本身的工作特点和个性特点,给传统的工作环境,人际关系,合作环境等带来冲击,但是创新的鼓励体制尚不健全,知识型员工无法得以科学而有效地激发。四、科研院所知识型员工的鼓励策略首先,留住知识型员工知识型员工具有很强的流动意愿,要留住知识型员工就得提升员工的忠实度,建立科研院所与知识型员工之间良好的诚信关系。其中包含:1.健全教育培训机制。管理大师彼得德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代,这种培训与教育也是科研院所吸引人才、留住人才的主要条件。通过培训,能够提升员工实现目的的能力,为承当更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更主要的岗位创造条件。2.建设良好的组织环境。知识型员工要成长、自立和发展,需要有一个健康、和谐的工作环境和自立创新、有团队精神的文化气氛;充斥个性魅力的知识员工是科研院所最难得珍贵的资本,是科研院所创新发展的源泉。要吸引个性化的知识员工,除了尊敬他们的个性,更主要的是加强科研院所本身的魅力。科研院所和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。其次,稳定知识型员工1.建立系统的绩效考核体系,包含:1)合理规划员工的工作。知识型员工独立性强,拥有较为丰富的专业知识和技能,能进行有效的自我管理,科研院所管理者要结合员工的职位和该职位与科研院所战略的联络,合理规划员工的工作,对员工的工作范围有一个合理的界定和描绘叙述;2)加强与知识型员工的沟通。科研院所管理者应与知识型员工就下面几点坚持更为亲密和有效的沟通:科研院所的战略目的,员工的职位说明书,详细的绩效目的,绩效管理经过和绩效评估的结果运用;3)强化绩效反应。科研院所管理者表现对知识型员工的尊敬最主要的方式就是对其员工进行绩效反应,即把自己对员工绩效表现的看法及时详细地告诉员工,让员工感遭到科研院所管理者对自己的关注;4)评估员工的奉献。在绩效周期结束时,科研院所管理者要评估员工的奉献,对员工进行有效的绩效评估。2.完善管理机制。1)科研院所要遵守“以人为本,尊敬人性〞的管理理念,给知识型员工以充足实现个人价值的发展空间;2)充足受权,提升知识型员工的参与感和责任感;3)对知识型员工实行分散化的管理方式和有人情味的管理办法;4)推行弹性工作制,科研院所应经常对员工工作给予肯定并及时反应,使知识型员工及时修正自己的行为,加强其工作自负心。3.薪酬鼓励。为知足科研院所知识型员工的薪酬需求,当前科研院所普遍推行“全面薪酬战略〞的支付方式。全面薪酬战略是指科研院所将支付给员工的薪酬分为“外在〞的和“内在〞的两大类,两者的组合即为“全面薪酬〞。外在薪酬与内在薪酬互相联络,互为补充,构成完好的薪酬体系。理论证明,由于知识型员工对科研院所的期望和需求是全面的(包含物质需求和高度的精神需求),因此施行“全面薪酬战略〞是实现对科研院所知识型员工全面鼓励的有效形式。五、结论本文在国内外学者对知识型员工鼓励问题研究的基础上,分析了科研院所在鼓励知识型员工所面临的现在状况及产生的原因,并从教育培训、组织环境、考核体系、管理机制及薪酬管理五个方面,研究了怎样留住和稳定科研院所知识型员工的问题,到达对知识型员工的鼓励管理。鼓励在现代科研院所人力资源管理中的主要性显而易见。作为管理者只要真正理解知识型员工的需要和把握他们的特点,并在这里基础上施行鼓励,能力真正踏上鼓励员工的正轨,能力激发出知识型员工努力工作的热情,使其创造最大价值,为科研院所在竞争中博得连续发展的优势。对于科研院所知识型员工鼓励的理论将朝着科学、规范、高效的方向发展,这有待于学者和管理者们持之以恒地讨论研究,以便能最大限度地鼓励科研院所知识型员工。以下为参考文献:[1]斯蒂芬p罗宾斯著,王敏译.管人的真谛[m].北京:中信出版社,2002.[2]林榕航.知识