物流组织结构-管理咨询

物流组织结构--管理咨询物流供应链定义：

一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进组织变革的需要（续）公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。物流组织的演进物流的发展物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。物流组织的演进营销财务/会计制造功能领域及活动客户服务需求预测仓储站点选址出站运输仓储订单处理交流采购存货策略的公式化表述对仓储、工厂及其他物流资产的资金预算库存控制物料处理零部件及服务支持工厂位置选址包装入站运输生产计划目标高存货水平分散的仓库频繁、短期的生产运转快速响应联机信息处理低存货水平较少的仓库考虑成本专用信息处理系统长期的生产运转物流组织的演进物流的发展（续）尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。物流组织的演进活动功能群入站运输承运商选择出站运输模式选择国际运输公共与私人承运商的对比运输仓储管理配送中心管理仓储计划工厂选址设施构建采购产成品库存原材料库存零部件/服务支持在制品库存退回品处理库存回收废料/废弃物处置物料搬运包装物料搬运订单处理生产进度计划需求预测交流与信息组织的发展

物流组织的发展表现为三个阶段：阶段一：主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。这样，总体以操作层面为导向。除了这两项活动的协调外基本没有一体化。这一阶段的目的在于降低单独活动的成本。组织的发展阶段二这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在一起，促进了总体服务水平的提高。由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。阶段三这一阶段表现了整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。这一阶段包括对流动资产如存货和应收帐款的缩减，但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对投资收益有着积极的影响。当前方向为使物流更为有效，公司必须确保对每一层次的物流职责进行有效管理。这需要：阐明工作性质列出所需技能应使职员适应工作，而不是工作适应职员组织定位物流组织的建立可以有以下三种选择方式：基于流程这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。组织定位基于市场其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。组织定位基于渠道

强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。传统的物流组织类型见P23物流组织的功能物流副总经理向总经理/CEOI汇报。通常，“直线”和“参谋”方面的主任和经理向物流副总经理汇报。直线管理对日常物流运营做出决策。典型的直线活动包括运输管理、库存控制、订单处理、仓储及包装。BD的组织图见P26BD供应链服务 供应链服务（SCS）为14个国内和国际分部提供服务。SCS在以下几个方面有其独到之处：它注重削减冗余或不能为BD及其合作伙伴提供附加值的活动。不仅为内部客户，而且为外部的分销商和客户提供物流、信息技术和财务服务。基于流程的组织 直接关注流程，对整合和协调物流活动的运行提供协助。物流流程的关键点在于：订单管理过程补给过程生产和配送战略一体化的过程图4提供了基于流程的物流组织的一个例子，其与系统、计划、运输和运营部门均有联系。基于流程的组织见P28部门集权或分散？关键问题：在何种程度上业务部门可以独立地做决定？公司总部可以在多大程度上影响业务部门的物流决策制定？分权 劣势在物流领域，存在提供重复资源的危险。单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。集权物流任务的完全集权意味着物流系统由公司总部计划和管理。物流系统为业务部门的生产和营销设定限制。业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。集权优势为物流提供更加专业的技能，同时使物流系统更具柔性。避免物流专业技能和信息等资源的重复。联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。物流管理许多采用分部制的企业认为在一定程度上将物流的决策制定集中至总部是必需的。其目标是为了寻求物流的协调能力，其途径是在业务部门间分享物流资源。物流合作管理的另一个任务是对共享资源的计划和控制，解决业务部门间由于目标和物流结构因素而造成的冲突。物流管理总体层次上的物流管理具有双重任务：协同管理矛盾管理协作需要公司物流管理的主要任务是鼓励业务部门发现物流中的协调性而共同合作。业务部门的合作任务可被认为是在部门间建立信息处理能力。协作方式 为实现物流的共同合作，公司可采用侧向联接。根据基础不同，联接可分为两类：业务部门自发地共同调整公司管理层的鼓励协作方式基于共同调整的侧向过程所采用的协作方式：经理人之间的非正式直接接触建立联系人方式创建任务小组采用独立委员会。库存管理的含义库存管理通常是与业务部门相独立的一个分权部门。库存管理的战略决策制定领域包括库存策略、仓储结构、信息系统开发、绩效衡量和目标设定。由于协调性和潜在矛盾的存在，业务部门在这些决策领域必须共同合作。库存管理的含义如果协调力较低，公司层次上的物流协作不太重要。合作基于共同的调整。如果协调力较高，公司必须注重其利益并鼓励业务部门共同合作。案例芬兰的分权制木材产业公司P56-61第二章

物流及部门内部整合对物流经理人的建议“整合”的意义物流、各部门的整合能提升绩效，提供更好的客户服务、更好的库存水平管理、更高的预测精确度以及更高的客户和雇员满意度。但“整合”的意义在于什么呢？与其他部门的物流整合以交流与协作为基础建立一个模型见图1：（P69）分为四个象限：低交流性、低协作性高交流性、低协作性低交流性、高协作性高交流性、高协作性物流管理的含义象限一低交流低协作表示只是将物流部门包括其中。象限只表示仅被认为是部门特定的活动。提示一部门特有的活动仅需低交流低协作即可。在制定部门决策时不需要跨部门活动。物流管理的含义象限三低交流性和高协作性适用于状态不断改变的情况，反应时间有限，而文件信息不可靠或不可得。这样的一个例子是新产品的发布时期。提示三短期、特殊的产品/客户将会形成低交流性和高协作性。物流管理的含义象限四高交流性和高协作性适用情况：重要产品/订货的运送定制客户具体要求的产品特殊订单弄清客户需求和潜在的特殊情况时需要高的交流性。确保产品符合客户的特定要求和订货运送被正确计算时需要高的协作性。物流管理的含义提示四复杂产品和订货需要高交流性和高协作性由于需要在交流和协作间取得平衡，这是部门间联系中最复杂的领域。小结刺激交流鼓励话语和书面信息流这些活动多为战术层次的。物流中信息的作用信息系统应为组织整体的一部分，在战略意义上应与组织的业务目标相一致。信息系统的体系结构大体由两部分组成：数据体系结构处理体系结构第三章

发展战略联盟传统的买方-卖方关系传统的买方-卖方关系通常是对抗关系。对抗谈判的目标通常是使采购价格最小化。为了实现最低价格，买方将会：有大量的供应商，从而在供应商的相互争斗中取得较低的价格并确保供应来源的充足。为每一个供应商分配充足或平均的份额。制订短期合同，从而与供应商保持一定距离新趋势不再是对抗方式，而是联盟方式长期、合作的买卖方关系更为普遍二个以上的独立组织同意更紧密地合作以取得特定目标。通过共享资源和技能而取得长期稳固的合作关系。通过更为广泛的信息交换、跨企业的运营控制等广泛的计划共同分享利益和负担。联盟出现的原因通过专业化实现成本缩减联接的同步性在制订计划时可获得更多信息客户服务的加强减少或分担风险共享创造力获得竞争优势联盟成功的重要因素选择匹配的伙伴共享信息明确作用基本规则退出条款战略链接成功的战略投资有以下几个特点：信息的可得性连通性正式化实现战略链接：整合模型三因素及其相互作用为实现差异化和赢得竞争优势提供了必要的基础。图1用三维模型显示了三种关键因素的相互作用。战略联盟的风险联盟中的伙伴可能会变得互相依赖权责与信息的交换带来更大的风险。由于联盟成员权责水平的不同而不断出现问题。会出现对质量的更高期望，希望更少的错误和变化。机会成本战略联盟的风险两难困境：正面效应：能形成系统的解决方法，从而达到共同目标。负面效应：加入战略联盟面临投资风险以及在业务运营上失去控制的危险。害怕失去自我决策权将会成为障碍战略联盟广泛发展的原因之一。集装箱运输业的全球化由于世界级的大制造商将它们的运营全球化，海运商不得不在世界范围内提供全球运输的解决之道。数百万的航运商正寻求单一供应商合同，从而一个承运商能提供所有主要的贸易服务。集装箱运输业的全球化较大的集装箱公司提供全球或近似全球的网络服务。这主要通过合并来实现，特别是通过系统的联盟、较大航班公司的合并、解除管制和具备较大能力的新公司的进入。将迫使承运商开发新航线，合并主要航运商的运营。集装箱运输业的全球化由于货物量的巨大，运营商建造更大的船只从而达到规模经济。然而由于货物量是一定的，运营商只会使用大船只中的少数。航线使用者所习惯和需要的服务的规律性频率，只有运营商加入团队或公会取得更大的船队规模时才能保持。集装箱运输业的全球化这种发展的驱动力在于航运公司希望使其业务合理化和经济收益最大化。贸易量的增加，特别是国际贸易、技术发展和解除管制将导致流程的集中化。全球联盟的形成原因更广阔的地理范围在全球范围内实施运输计划和合作风险和投资分散规模经济进入新市场服务频率的提高采购力量和采购量的联合联盟和公会的形成八十年代，根据一项调查，Hapag-Lloyd与ACL联合从而以更少的船只提供相同的服务。联盟和公会的形成航运业的合作关系有以下几种形式：班轮公会联营体全球联盟全球航运联盟其不同之处在于：由于将资源要素汇集在一起，全球航运联盟可形成港口和航线的全球和准全球化体系更注重内陆和联合运输的运营承运商逐步转变为物流服务商，负责货物的整体流动。联盟的市场份额联盟的市场份额在过去不断增长，其重要性的不断加强也是航运业集中的原因之一。尽管目前联盟控制的世界货物量的份额不断增长，但产业分析师认为在长期联盟将被合并所取代。联盟的市场份额不同联盟的成员间的合并是联盟的主要变化，过去名为GlobalAlliance的一个主要联盟已不再存在。1997年夏天，最大的十个联盟的集装箱量占世界的63%1997年底，最大的航运联盟的标准箱数为1,425,000主要的联盟/联营体1994年5月，东西贸易线上的第一个有影响力的联盟—globalAlliance成立，其后改名为NewWorldAlliance。另一个重要的联盟为此GrandAlliance1997年3月UniteAlliance成立联盟的新成员为UnitedArabShippingCo.1998年主要的联盟/联营体泛太平洋线上Maersk/Sea-Land占据优势在全球尺度上，Maersk/Sea-Land占据统治地位，特别是在北南贸易线、欧洲/非洲和美国/中美洲/南美洲这些其他联盟力量薄弱的地方。合并和集中的结果事实上，成为联盟的一部分意味着在某一特定交易中提供服务时，二个以上的部分以一个公司的方式运营。合并是更为稳定而持久的方式最近的合并形成了少数独立的全球大型承运商。联盟成员和合并数量增多的结果之一是有更多的承运商进入终端运营，几个承运商有它们自己的终端使联盟不稳定的因素战略联盟必须提供合并所带来的收益而没有暗示需相同的财务权责和重组费用。然而，尽管需要一定成本，合并与联盟仍是建立稳定组织的最直接的途径，由可靠的管理层统一领导。使联盟不稳定的因素反过来说，在战略联盟中的每一参与方都希望保有自己的作用和影响。这样，决策制定过程将会较长且耗费时间，最终会产生严重的官僚问题。因而，成功的联盟就是一个易于管理的联盟。组织复杂性的作用管理层的注意力应集中影响组织复杂度的因素上：参与方数量；它们对于联盟的作用和贡献；相互信任程度；任务自身的复杂性；建立稳固联盟参与企业的经理人对稳固性和效率的满意度集中在：减少参与方数量；它们作用和贡献的不同；销售与营销活动的协调；第五章

物流生产力及绩效定义及衡量物流生产力生产力并未有明确的定义，它一般用所耗资源的产出来表示。它可被分为三种主要类型：局部衡量为某一单一产出与产出的比率，如劳动力、物料或资金我。全因素或增值生产力则是销售收入减去购买货物、物料和服务的支出。综合生产力衡量则是总产出与总投入之比。生产力的衡量综合生产力可用下式表达TP=综合生产力O=总产出；L=劳动力投入;M=物料投入;C=资金投入;E=能源投入;Q=其他投入生产力的衡量资金投入、劳动力生产力和综合生产力的基本关系如下所示：生产力分析框架见P155生产力分析框架物流的挑战在于其产出可能归属于管理的产出而不明晰有时生产力并不只在于投入与产出的关系，也可以通过流程自身的产出得到。生产力衡量可被视为控制和分析物流绩效的指示因素之一，提供了组织内每个人所应了解和为之奋斗的战略目标衡量物流绩效一家公司应使用多种方法衡量物流组织的绩效。无论长期还是短期，物流经理都应从多角度来衡量绩效。这些目标通常涉及成本、生产力和服务方面物流绩效衡量成本标准生产力标准服务标准一种物流绩效框架在矩阵中，目标可被定义为：综合生产力运营质量柔性运营速率利用能力一种物流管理的战略模型战略计划由组织内部或外部的环境共同影响。对物流管理来说，四个关键的环境因素为：竞争市场服务技术股东满意度见图P166一种物流管理的战略模型技术计算机一体化系统电子数据交换资源计划股东满意度雇员客户股东社会一种物流管理的战略模型这一模型中，衡量绩效的六个方面可被归为两类：所选战略的有效性运营方面的决定因素衡量服务绩效的角度对客户心理的关注的业务目标为：通过使客户满意和忠诚，保留更多客户在生产力与客户价值间保持平衡综合生产力轴见图P169绩效衡量的最初需求来自于组织的战略方向劳动与资金投入的结合以及它们在综合生产力中的部分生产力分析是十分必要的物流中的持久的利益率主要依靠组织对变化的预计能力和适应能力提示为实现更好的物流绩效，物流经理应：确保组织能够保持连续的综合生产力，加强一体化程度；出色绩效源自衡量、评估、计划和改进活动的往复循环复杂的绩效可在设立目标时予以简化确保有有效的监控和交流系统绩效衡量绩效衡量可被分为两类：机会分析工具诊断工具机会分析工具步骤：1.计算成本原材料、在制品及产成品在公司所停留的时间（以天为单位）2.计算原材料、在制品、产成品各阶段累计的成本增加机会分析工具3.计算不同阶段的相应的成本增加。每一部分的成本被标准化为比例成本。4.对内部供应链做成本图，显示原材料、在制品、产成品阶段各自的成本与所花时间的对比。机会分析工具B.计算不同阶段的成本增加4.原材料阶段的成本增加5.原材料阶段末期的成本6.产成品阶段的成本增加—与产成品存货水平相关的成本7.产成品阶段末期的成本—表示至产成品末期的花费机会分析工具标准化成本：

8.原材料的标准化成本

9.原材料阶段末的标准化成本

10.在制品阶段的标准化成本

11.产成品末期的标准化成本绘制成本图按前述步骤，以AB两个公司为例绘制成本图，见P179-181一个公司可以通过与其他竞争对手或产业总体情况相比较来确定它标准化成本的程度，以及物料在内部供应链中的时间。分析内部供应链效率总存货搬运成本和配送成本都是内部供应链管理成本的一部分。内部供应链的无效比率可用一系列公式计算。分析内部供应链效率计算在i期持有存货的成本在i期内部供应链管理成本i期内部供应链的无效比率分析内部供应链的运营资金生产率内部供应链的运营资金包括：

1.应收帐款

2.存货

3.应付帐款分析内部供应链的运营资金生产率计算公式见P186第六章

外包影响物流部门外包的因素外包概述为什么有时高级经理人喜欢委托外部企业完成重要任务？成本的有效性可视性、功能性和经济性未来发展趋势外包和重组重组是对业务流程的再设想和再设计，从而对诸如成本、质量、服务及速度等方面的绩效有重要的改善。当在对以下方面有所创新时才可能实现重组变化：新战略的设想设计工作的实际过程在技术支持、人力和组织部门中实施变革。非核心竞争力的任务可以外包外包的优势削减成本承包商提供专业知识更高效更高质将资源集中在核心业务上公司购买的技术如果在内部复制的话太过昂贵外包使公司重新审视业务流程，在改进效率的同时节省时间与金钱外包的劣势公司的核心竞争力可能被忽视。公司认为提供精确的细节是非常困难的，因而这会很容易使供应商想到反面情况。害怕失去对公司业务部门关键部分的控制外包？你考虑到了以下问题了吗？与所设想的节约相对的是什么？公司是否达到了外包所需的规模经济？保证价格是否合适？购买设备和硬件能否更便宜？做好自身工作，而由专家完成支持性活动决定外包是否是正确战略的过程确定你正从事的业务寻求外包机会评估成本谨慎监控灵活不要盲目追求流行选择过程中的计划和管理供应商选择团队中应包括采购人员，因为他们具备专业知识公司的风险管理、法律和战略计划团队也应加入其中。评估供应商时应考虑其能力因素对评估过程予以投标，包括对低出价者的具体评估选择过程中的计划和管理精确定义工作范围，详细说明买方与供应商之间的合作状态和程度保持绩效和控制成本衡量供应商绩效的方法和过程交互模型的关键因素—国际物流功能的外包国际物流功能可被分为：计划功能设备功能终端功能处理功能控制功能仓储功能生产的前期/后期工作运输功能交互模型的关键因素—国际物流功能的外包决定是否外包的关键因素：物流功能的集中性风险责任和控制运营成本与服务的权衡信息和交流系统市场联系交互模型的关键因素—国际物流功能的外包物流功能的集中度/危险度保护公司内部的专业技能跨边界生产管理的需要控制供应链害怕与少数服务提供商锁定不想管理细节关注核心活动交互模型的关键因素—国际物流功能的外包信息与交流系统交易及流程的复杂性技术的兼容性市场联系交易及相关联系增值战略交互模型的关键因素—国际物流功能的外包P210关键因子模型的驱动力：物流的复杂性物流的复杂性包括以下三方面：网络复杂性流程复杂性产品复杂性见P212图物流复杂性流程复杂性供应链内交易的时间敏感性元件和产品的制造周期时间客户订单的订货周期时间物流复杂性产品复杂性环境对产品或物料的运输、存储和处理具有复杂影响危险、易碎、不易存放的物品给国际贸易造成了更多困难第七章

第三方物流与第四方物流管理模型与实践3P