海洋王任职资格管理体系及运行办法课件

任职资格管理体系及试运行暂行办法深圳市思捷达企业管理咨询有限公司ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.某投资发展有限公司机密任职资格管理体系及试运行暂行办法深圳市思捷达企业管理咨询有限海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格管理体系目的建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据任职资格管理体系目的建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养海洋王职位族设计合理区分职位序列根据经验及先进企业的做法，结合实际情况，海洋王职位族设计如下：职位序列级别管理序列技术序列营销序列专业序列事务序列操作序列经营职能生产研发实验工艺质量销售市场人力资源财务ITPMC…行政后勤文秘仓储工人543210海洋王职位族设计合理区分职位序列职位序列管理序海洋王专业（族）序列包含职位专业（族）序列人力资源财务采购高级秘书编辑档案管理IT体系优化PMC销售支持专利认证法律形象设计资深专员（绩效/招聘/培训）资深会计师、资本运作资深专员外协资深专员资深秘书（董事会秘书）

专利资深专员

培训部经理、研发培训部经理、销售培训部经理、制造与交付培训部经理、课程开发部经理、招聘部经理、员工关系部经理、绩效考核部经理、主任专员（绩效/招聘/培训/员工关系）、人事服务部经理会计核算部经理、财务管理部经理、资金管理部经理、资本运作部经理、主任会计师（所有）、资本运作主任专员、审计主任专员中心采购部经理、主任专员（所有）主任秘书（总裁办）主任编辑（所有）文控中心经理、档案主任专员IT支持部经理、主任专员（所有）体系优化部经理、主任专员（所有）PMC部经理、主任专员（所有）销售管理部经理、商务部经理、主任专员（所有）专利认证部经理、主任专员（所有）知识产权部经理、主任专员（所有）VI管理主任专员、平面设计主任专员高级专员（所有）会计师（所有）、资本运作高级专员、审计高级专员外协主管、采购主管、高级专员（所有）高级秘书(行政文秘部)高级编辑（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）

5S高级专员生产计划高级专员、物料计划高级专员高级专员（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）培训专员、培训管理专员、讲师管理专员、课程开发专员、招聘专员、员工关系专员、绩效专员核算会计、税务管理会计、总帐管理会计、材料成本会计、成本管理会计、审计专员、资金会计、资本运作专员、费用会计、出纳外协专员、采购专员

杂志编辑、报纸编辑保密专员、档案专员软件管理专员、系统管理专员体系审核专员、体系推行专员、绩效分析专员、合理化专员生产计划专员、物料计划专员回款管理专员、客户管理专员、售后管理专员、销售计划管理专员、销售项目管理专员认证专员、专利专员法务专员、专利管理专员VI管理专员、平面设计专员海洋王专业（族）序列包含职位专业（族）序列人力资源财务采购高海洋王专业序列职业发展通道海洋王专业序列职业发展通道海洋王专业序列职业发展通道海洋王专业序列职业发展通道海洋王技术职业发展通道海洋王技术职业发展通道海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格标准的CBC模型贡献contribution行为behavior能力competence知识技能素质专业行为企业行为规范专业成果团队成长基础过程结果任职资格标准的CBC模型贡献行为能力知识技能素质专业行为企业11

流程优化促进决策现状资源管理资源有效利用企业文化组织气氛团队氛围资源建设决策信息有效决策绩效改进促进发展变革管理决策管理目标方针目标管理目标任务管理者专业行为模型11流程优化促进决策现状资源管理资源有效利用企业文化德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”

因此，企业对于自己将要达成什么样的成果，也即企业目标，必须进行有效管理，这是各级管理者的首要行为模块。企业从当前状态（现状）向目标状态（目标）迈进时，需要企业各级管理者充分利用各种资源，这些资源，可以分为两大类，一类为物质资源，包括企业的人、财、物等，另外一类为精神资源，就是通常说讲的企业的文化、精神、氛围等，因此，资源管理和文化管理都是企业各级管理者关键的行为模块。企业想目标状态迈进的过程，是一个变革的过程，需要企业在各个方面进行不断的创新和变革，才有可能达到成功的彼岸；在这个过程中，充满了各种个样的不确定性，各级管理者需要在各种不确定性的情况下进行自己的判断和选择，即决策。因此，变革管理和决策管理是贯穿于各级管理者行为过程当中的重要行为模块。概括来说，企业要想实现自己的目标，必须通过变革管理和决策管理有效利用企业的物质资源和精神资源，才有可能取得成功。在这个过程中，各级管理者的职责是不同的，比如，在目标管理当中，企业的高层管理者确定企业的方针、路线，而中层管理者是企业目标管理的执行主体，负责在企业方针、路线指引下的企业目标的达成，而基层管理者执行的则是目标分解之后的任务，因此，在目标管理这个行为模块当中，基层管理者主要履行任务管理的职责。管理者专业行为模型释义德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘管理者专业行为模型框架行为单元管理层级目标管理文化管理资源管理决策管理变革管理5方针管理组织与文化建设资源建设有效决策促进发展4目标制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响和促进决策体系优化3工作任务的管理组织氛围的建设工作环境管理提供决策信息绩效改进管理者专业行为模型框架行为单元目标管理文化管理资源管理工作任务的管理能力

1.1制定工作计划1.2组织实施工作计划1.3指导和控制工作计划的实施组织氛围的建设能力

2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2创造、培育和维持良好的外部工作关系环境资源的管理能力

3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境决策信息的提供能力

4.1搜集、调研和选择所需信息4.2处理并提供所需信息工作流程的制定、实施和优化能力

5.1制定流程5.2流程的实施和优化管理三级专业能力行为标准示例：工作任务的管理能力海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格认证评审流程任职资格认证评审总体流程任职资格认证评审流程任职资格认证评审总体流程海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注知识技能、行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001—华为任职资格演变过程试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注知识技能、行为规范化任职资格管理体系推行可能遇见的问题1、业务部门抽不出时间参与项目。2、评价人员不了解资格标准。3、推行初始对资格标准的理解不统一。4、与之相配套的HR体系未建立或不完善，评价流于形式。5、方案本身不符合企业实际情况。任职资格管理体系推行可能遇见的问题1、业务部门抽不出时间参与海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格体系试运行一、试运行主要工作1、完成部分职位类别的任职资格模拟认证：组织完成总部二级部门经理，研发类（发展研究院职位除外）、试验类所有职位的首次资格模拟认证工作。2、职业发展日常管理：

2.1建立基于职位族的培训体系，依据任职资格标准开发培训课程；

2.2完善绩效管理体系。将绩效评价既作为衡量员工绩效的过程，也作为衡量员工能力的过程，使其成为员工开发的重要手段。任职资格体系试运行一、试运行主要工作二、试运行工作重点、难点1、重点：标准学习、员工总结2、难点：认证实施任职资格体系试运行二、试运行工作重点、难点任职资格体系试运行三、首次模拟认证推行步骤1、组建人力资源管理委员会/任职资格委员会/分委员（公司文件发布）2、员工宣传/标准学习3、员工自我总结/自评4、认证评审5、认证结果总结与反馈任职资格体系试运行三、首次模拟认证推行步骤任职资格体系试运行四、项目推行原则1、先僵化，后优化，再固化不追求完美的方案，在“80%正确”的情况下加强行动的紧迫感与效率，试运行工作强调：对新制度坚决推行；在实施过程中，管理者和员工逐步掌握有关理念和方法，在理解的基础上再结合公司的战略和业务特点逐步优化，最后形成适用于公司的职业发展文化和规范的操作办法。首次试认证，不要修改制度。待认证结束，进行经验总结后再完善。任职资格体系试运行四、项目推行原则任职资格体系试运行2、注重学习，充分准备推行的过程中，员工要成为实施的主体，认真学习任职资格标准，明确自己的责任，作出公司要求的贡献，展示公司提倡的职业化行为。学习途径:

1、制度自学；2、在填写个人自评表的过程中学习；

3、在认证实施过程中学习；4、组织宣传活动。任职资格体系试运行2、注重学习，充分准备任职资格体系试运行3、明确责任，规范运作各类可以分步推行，但是必须统一组织，任职资格管理委员会和分委会必须由公司统一任命，行使相应责权；在推行的过程中要严格按照标准和操作规范运作，适当结合管理的灵活性。4、认证与辅导相结合认证实施的过程中，要既认证又指导、边认证边指导，评价小组成员要以教练员的身份出现。任职资格体系试运行3、明确责任，规范运作任职资格体系试运行人力资源管理委员会负责任职资格管理体系有效性、规范性的评估；负责任职资格认证评审工作的反馈和指导；负责四/五级的任职资格认证评审结果的审批。负责四/五级的任职资格认证申请的审核任职资格体系试运行五、管理组织人员构成建议：高层管理者（总裁、副总裁等），高级人力资源专业人员。人力资源管理委员会任职资格体系试运行五、管理组织人员构成建议任职资格管理委员会负责任职资格标准的开发及维护；负责一级至三级的任职资格认证评审结果的审批；负责四/五级的任职资格评审。任职资格体系试运行人员构成建议：高层管理者（副总裁、总监等），高级人力资源专业人员。五、管理组织任职资格管理委员会任职资格体系试运行人员构成建议：高层管理者任职资格管理分委会负责制定任职资格标准，参与标准的日常维护工作；负责一级至三级的任职资格评审。任职资格体系试运行人员构成建议：中高层管理者（总监、部门经理等），高级相应专业人员。五、管理组织任职资格管理分委会任职资格体系试运行人员构成建议：中高层管理任职资格体系试运行任职资格评价小组负责进行任职资格评价；人员构成建议：相关任职资格分委会成员（1-2名），被评价者直接上级，人力资源部相关人员（1-2名）。任职资格体系试运行任职资格评价小组人员构成建议：相关任职资格任职资格认证评审流程任职资格认证评审流程六、资格模拟认证时间安排：1、7月30前，正式启动任职资格模拟认证工作，宣布各委员会成员任命，组织新制度宣传学习；2、8月15日前，相关人员学习任职资格标准；3、8月30日前，填写《任职资格认证评审表》4、9月15日前，完成评价小组面试，认证结果上报公司；4、9月30日前，公司总结试认证运行情况、反馈模拟认证结果。参与试运行工作的部门可根据实际情况，在此基础上可制定详细的资格认证实施细则，报公司批准后执行。任职资格体系试运行注：时间仅为建议时间，可根据实际情况调整。六、资格模拟认证时间安排：任职资格体系试运行注：时间仅为建议谢谢！谢谢！任职资格管理体系及试运行暂行办法深圳市思捷达企业管理咨询有限公司ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.某投资发展有限公司机密任职资格管理体系及试运行暂行办法深圳市思捷达企业管理咨询有限海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格管理体系目的建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据任职资格管理体系目的建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养海洋王职位族设计合理区分职位序列根据经验及先进企业的做法，结合实际情况，海洋王职位族设计如下：职位序列级别管理序列技术序列营销序列专业序列事务序列操作序列经营职能生产研发实验工艺质量销售市场人力资源财务ITPMC…行政后勤文秘仓储工人543210海洋王职位族设计合理区分职位序列职位序列管理序海洋王专业（族）序列包含职位专业（族）序列人力资源财务采购高级秘书编辑档案管理IT体系优化PMC销售支持专利认证法律形象设计资深专员（绩效/招聘/培训）资深会计师、资本运作资深专员外协资深专员资深秘书（董事会秘书）

专利资深专员

培训部经理、研发培训部经理、销售培训部经理、制造与交付培训部经理、课程开发部经理、招聘部经理、员工关系部经理、绩效考核部经理、主任专员（绩效/招聘/培训/员工关系）、人事服务部经理会计核算部经理、财务管理部经理、资金管理部经理、资本运作部经理、主任会计师（所有）、资本运作主任专员、审计主任专员中心采购部经理、主任专员（所有）主任秘书（总裁办）主任编辑（所有）文控中心经理、档案主任专员IT支持部经理、主任专员（所有）体系优化部经理、主任专员（所有）PMC部经理、主任专员（所有）销售管理部经理、商务部经理、主任专员（所有）专利认证部经理、主任专员（所有）知识产权部经理、主任专员（所有）VI管理主任专员、平面设计主任专员高级专员（所有）会计师（所有）、资本运作高级专员、审计高级专员外协主管、采购主管、高级专员（所有）高级秘书(行政文秘部)高级编辑（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）

5S高级专员生产计划高级专员、物料计划高级专员高级专员（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）高级专员（所有）培训专员、培训管理专员、讲师管理专员、课程开发专员、招聘专员、员工关系专员、绩效专员核算会计、税务管理会计、总帐管理会计、材料成本会计、成本管理会计、审计专员、资金会计、资本运作专员、费用会计、出纳外协专员、采购专员

杂志编辑、报纸编辑保密专员、档案专员软件管理专员、系统管理专员体系审核专员、体系推行专员、绩效分析专员、合理化专员生产计划专员、物料计划专员回款管理专员、客户管理专员、售后管理专员、销售计划管理专员、销售项目管理专员认证专员、专利专员法务专员、专利管理专员VI管理专员、平面设计专员海洋王专业（族）序列包含职位专业（族）序列人力资源财务采购高海洋王专业序列职业发展通道海洋王专业序列职业发展通道海洋王专业序列职业发展通道海洋王专业序列职业发展通道海洋王技术职业发展通道海洋王技术职业发展通道海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格标准的CBC模型贡献contribution行为behavior能力competence知识技能素质专业行为企业行为规范专业成果团队成长基础过程结果任职资格标准的CBC模型贡献行为能力知识技能素质专业行为企业44

流程优化促进决策现状资源管理资源有效利用企业文化组织气氛团队氛围资源建设决策信息有效决策绩效改进促进发展变革管理决策管理目标方针目标管理目标任务管理者专业行为模型11流程优化促进决策现状资源管理资源有效利用企业文化德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”

因此，企业对于自己将要达成什么样的成果，也即企业目标，必须进行有效管理，这是各级管理者的首要行为模块。企业从当前状态（现状）向目标状态（目标）迈进时，需要企业各级管理者充分利用各种资源，这些资源，可以分为两大类，一类为物质资源，包括企业的人、财、物等，另外一类为精神资源，就是通常说讲的企业的文化、精神、氛围等，因此，资源管理和文化管理都是企业各级管理者关键的行为模块。企业想目标状态迈进的过程，是一个变革的过程，需要企业在各个方面进行不断的创新和变革，才有可能达到成功的彼岸；在这个过程中，充满了各种个样的不确定性，各级管理者需要在各种不确定性的情况下进行自己的判断和选择，即决策。因此，变革管理和决策管理是贯穿于各级管理者行为过程当中的重要行为模块。概括来说，企业要想实现自己的目标，必须通过变革管理和决策管理有效利用企业的物质资源和精神资源，才有可能取得成功。在这个过程中，各级管理者的职责是不同的，比如，在目标管理当中，企业的高层管理者确定企业的方针、路线，而中层管理者是企业目标管理的执行主体，负责在企业方针、路线指引下的企业目标的达成，而基层管理者执行的则是目标分解之后的任务，因此，在目标管理这个行为模块当中，基层管理者主要履行任务管理的职责。管理者专业行为模型释义德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘管理者专业行为模型框架行为单元管理层级目标管理文化管理资源管理决策管理变革管理5方针管理组织与文化建设资源建设有效决策促进发展4目标制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响和促进决策体系优化3工作任务的管理组织氛围的建设工作环境管理提供决策信息绩效改进管理者专业行为模型框架行为单元目标管理文化管理资源管理工作任务的管理能力

1.1制定工作计划1.2组织实施工作计划1.3指导和控制工作计划的实施组织氛围的建设能力

2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2创造、培育和维持良好的外部工作关系环境资源的管理能力

3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境决策信息的提供能力

4.1搜集、调研和选择所需信息4.2处理并提供所需信息工作流程的制定、实施和优化能力

5.1制定流程5.2流程的实施和优化管理三级专业能力行为标准示例：工作任务的管理能力海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格认证评审流程任职资格认证评审总体流程任职资格认证评审流程任职资格认证评审总体流程海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注知识技能、行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001—华为任职资格演变过程试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注知识技能、行为规范化任职资格管理体系推行可能遇见的问题1、业务部门抽不出时间参与项目。2、评价人员不了解资格标准。3、推行初始对资格标准的理解不统一。4、与之相配套的HR体系未建立或不完善，评价流于形式。5、方案本身不符合企业实际情况。任职资格管理体系推行可能遇见的问题1、业务部门抽不出时间参与海洋王任职资格管理体系■职业发展通道■任职资格标准■任职资格认证体系二.任职资格管理体系的推行三.任职资格管理体系的试运行目录海洋王任职资格管理体系目录任职资格体系试运行一、试运行主要工作1、完成部分职位类别的任职资格模拟认证：组织完成总部二级部门经理，研发类（发展研究院职位除外）、试验类所有职位的首次资格模拟认证工作。2、职业发展日常管理：

2.1建立基于职位族的培训体系，依据任职资格标准开发培训课程；

2.2完善绩效管理体系。将绩效评价既作为衡量员工绩效的过程，也作为衡量员工能力的过程，使其成为员工开发的重要手段。任职资格体系试运行一、试运行主要工作二、试运行工作重点、难点1、重点：标准学习、员工总结2、难点：认证实施任职资格体系试运行二、试运行工作重点、难点任职资格体系试运行三、首次模拟认证推行步骤1、组建人力资源管理委员会/任职资格委员会/分委员（公司文件发布）2、员工宣传/标准学习3、员工自我总结/自评4、认证评审5、认证结果总结与反馈任职资格体系试运行三、首次模拟认证推行步骤任职资格体系试运行四、项目推行原则1、先僵化，后优化，再固化不追求完美的方案，在“80%正确”的情况下加强行动的紧迫感与效率，试运行工作强调：对新制度坚决推行；在实施过程中，管理者和员工逐步掌握有关理念和方法，在理解的基础上再结合公司的战略和业务特点逐步优化，最后形成适用于公司的职业发展文化和规范的操作办法。首次试认证，不要修改制度。待认证结束，进行经验总结后再完善。任职资格体系试运行四、项目推行原则任职资格体系试运行2、注重学习，充分准备推行的过程中，员工要成为实施的主体，认真学习任职资格标准，明确自己的责任，作出公司要求的贡献，展示公司提倡的职业化行为。