马志坚-21世纪的人力资源管理

变革时代的人力资源管理马志坚资深管理顾问51job无忧培训签约讲师浪潮集团HRTEAM系列培训之一0目录HR-前途无量的职业变革时代的人力资源角色战略性HRM的核心主题人力资源管理的最佳实践1美国人力资源管理学科很多大学设置人力资源管理项目（HRM）和专门研究HR的院系及研究机构，其中，最著名的有：宾州州立大学：HRD专业提供硕士和博士学位密西根大学伊里诺斯州立大学2美国人力资源管理职业人力资源专家（PHR）资格考试ProfessionalinHumanResources

&高级人力资源专家（SPHR）资格考试SeniorProfessionalinHumanResources针对HR从业人员的资格考试3美国人力资源管理职业员工福利专家证书（CEBS）CertifiedEmployeeBenefitsSpecialist

由美国薪酬协会（ACA）颁发

AmericanCompensationAssociation

10门非常难的专业课程考试取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试4美国人力资源管理职业员工绩效咨询证书（PC）PerformanceConsulting

美国培训与发展协会（ATDA）颁发

AmericanTraining&DevelopmentAssociation

5门考试取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试5美国人力资源管理职业组织发展方面的证书组织发展专家（RODP）RegisteredOrganizationDevelopmentProfessional组织发展咨询师（RODC）RegisteredOrganizationDevelopmentConsultant取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试6目录HR-前途无量的职业变革时代的人力资源角色战略性HRM的核心主题人力资源管理的最佳实践7新突破需要新的动力机制8新技术尤其是互联网正在驱动商务领域发生一场根本性的变革意义

丝毫不亚于工业革命从物理驱动到智慧驱动范围

遍及全球每一个角落（北朝鲜、基地组织、法轮功……）影响着每一个具体的业务流程强度

彻底改写由斯隆、福特以及其他机器大工业时代巨人们制定的企业游戏规则9信息传播速度和方式的革命直接颠覆了传统的企业运营模式传统商业模式强调资产和资本规模完整的产供销业务流程事实上的金字塔组织结构规范系统严格的组织运行体制部门职责分明、前端后端有既定之规身份固定职责明确的人员使用模式和惯例人员激励和人员发展仅限于本公司框架范围之内正在到来的商业模式强调以创新能力为核心的智慧资本规模以自己核心专长参与社会化完整供应链系统的运营模式WEB化的组织架构和运行机制要求每一个员工都必须随时随地敏捷捕捉业务机会每一个员工都承担着保持公司创新力和竞争优势的责任身份固定的雇员只是公司人力资源体系特定的构成部分人员激励和人员发展将远远不限于有形的公司框架边界10企业转型集中体现在WEB化的组织管理体系？？？策略性伙伴公司雇员公司雇员策略性伙伴客户？自由职业者？？外部合同员工？供应商供应商公司雇员？？公司雇员11

探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景组织转变

准备度变革促成模型变革促进模型12接受评价尝试理解员工个人认识投入发展战略业绩评估企业结构工作设计激励机制关键流程变革成果企业变革的成功取决于企业和员工两方面13变革目标的实现是一个曲折的过程时间业绩实施开始AB使A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使B最小化:最初阶段的业绩下降程度使C最大化:实施之后业绩上升高度使D最大化:业绩的持续提供CD14不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展了解人们对变革的反应15变革时代人力资源管理的多角色模型战略伙伴管理战略性人力资源变革助推剂促进转型和变革行政专家改善组织结构和机制员工领路人引导员工价值实现流程人未来战略日常工作16CEO是首席人力官！战略性人力资源管理谁是第一责任人17企业家的四种角色

战略制定和外部资源获取者中层管理人员的导师和教练企业的精神领袖自我开发者战略性HRM与企业家所扮演的角色18目录HR-前途无量的职业变革时代的人力资源角色战略性HRM的核心主题人力资源管理的最佳实践19企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及岗位设计业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理战略性人力资源管理框架20将企业的注意力集中于：优化组织结构员工适得其所创造企业文化聚集人心所向组织效率和业绩创造光明前景特殊能力的开发获得竞争优势及时的管理变革维持持续活力战略性人力资源管理实现战略聚焦21确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工依靠核心人力资源去建立持续的竞争优势形成企业的战略能力并真正依靠人才实现战略目标战略性人力资源管理的关键词22中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京企业管理架构是HR战略的组织基础23能力素质模型基本架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识24能力素质模型如何自我发展和推动员工发展继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距25企业发展战略人力资源战略人力资源系统评估人力资源规划企业引才/留才/展才策略员工激励系统框架整体绩效管理系统全面薪酬策略雇主品牌形象建设员工生涯发展规划后备领导人才开发计划德路科人力资源战略实施框架26员工满意度调查系统总体评价焦点深入调查激励专项评价岗位充实度调查人力数量评估岗位适应性分析人力质量/结构评估人员配置？

关键！能力素质模型岗位描述反思流程与组织架构组织框架评价人力资源战略支持度评估HR系统综合评估报告重点关注核心人员人力资源系统评估27战略性人力资源规划企业发展战略质量时间数量结构人力资源战略任务性质/关键流程任务规模/发展计划工作分析我们需要什么样的人来担当这项工作？组织内部有谁可以胜任这项工作？员工信息库绩效档案培训计划职业生涯规划薪资/福利计划有何影响？两者相互匹配吗？如果不，我们需要什么样的人？需要多少人？什么时候需要？如何获得？人员需求计划渠道28德路科员工激励系统实施框架组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统资料来源：DELUKERCONSULTING

29德路科整体绩效管理解决方案组织绩效个人绩效平衡记分卡KPI/能力指标制定绩效目标目标分解/落实到人签订工作绩效合同制定绩效改进计划在职辅导/控制进程阶段性反馈目标调整机制正式的绩效评估有效反馈/奖惩承兑绩效循环30设定绩效目标

短期

长期克服绩效障碍奖励与指导我们设定怎样的奋斗目标？我们是否鼓励了正确的行为？我们取得怎样的进步？什么是我们的障碍？我们追求怎样的境界？战略声明

客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认平衡记分卡异常报告差异分析行动计划确认绩效障碍

人员技术流程市场有效实施绩效管理流程持续的学习、培训与辅导工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术、态度、行为职责不清晰愿景使命人员

技术

流程市场绩效管理循环通过建立绩效评估体系和全面激励机制引导员工积极努力地实现企业战略目标31

非财务性的酬赏nonfinancialcomp.

培训机会酬赏(Rewards)内在(Intrinsic)外在(Extrinsic)参与决策较大责任较有兴趣的工作个人成长的机会较多的信息多元化的活动直接薪酬directcomp.间接薪酬indirectcomp./benefit保健计划服务津贴住房资助其它福利私人秘书较宽大办公室动听头衔基本工资各种津贴利润分享计划股票认购权绩效工资奖金全面薪酬结构模型32德路科解决方案举例：某高科技企业全面薪酬模型1234激励性薪酬制度标准工资体系职系型分级工资架构固定工资绩效工资绩效奖励计划当期奖金项目奖金延期奖金综合福利计划公共福利个性化福利职业发展企业文化员工培训内在报酬框架33个人发展计划

能力素质评估

工作丰富化与轮岗

培训

在职辅导

生涯规划重点人才培养

员工发展实施通道人才梯队规划结合组织发展要求加强关键岗位管理，实施核心人才梯队建设动态规划有价值员工的中长期发展方向和发展轨迹及其过程中可获得支持基于员工需求而设计和提供针对性的培训主管和员工本人共同明确方向和目标并制定行动计划重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道主管跟进辅导有效提供持续不断的支持、监控和拨乱反正重新设计职责范围和内容；特定对象员工进行轮岗，以获得更广泛的工作经验/匹配更适合的工作年中/年末评估每位员工的能力/技能公司人员发展整体规划

34德路科职业生涯开发系统实施模型确立个人理想评估与反馈自我评估

机会评估

职业选择

设定职业目标

制订生涯路线

行动计划具体措施实践/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评估晋升轮岗岗位再设计工作丰富化。。。。。。招聘/甄选/测评录用职业开发预案职业咨询支持承诺档案管理动态评估人力规划人员变动管理重点人才培养计划经理层更替计划技术序列更替计划数据库信息发布人才获得生涯规划使用开发职业管理35美国人力资源开发的5个发展阶段第一阶段：培训与发展（T&D）Training&Development

主要研究员工培训的各种活动

1983年提出该阶段模型36美国人力资源开发的5个发展阶段第二阶段：人力资源发展（HRD）HumanResourcesDevelopment

主要研究：

培训与发展（T&D）