卓越领导力的绩效课件

《领导学》

----从平凡到卓越领导力开发

上海财经大学出版社《领导学》

----从平凡到卓越领导力开发

上海财经1《领导力开发》演讲嘉宾：刘立明

前言：《领导力开发》学习公约第一部分：启迪--人生需要领导者吗？1、你是自己人生的领导者2、领导力将影响你的一生第二部分：引领--领导力将伴你走向何方？3、卓越领导力的体现4、卓越领导力的特质第三部分：开发--如何塑造领导力？

5、开发领导力的途径6、塑造领导力的技能第四部分：实践——如何体现领导力？

7、体现领导力的基本运用8、提升领导力的关键第五部分：卓越--领导力如何适应环境变化？9、跨文化领导力10、全球化挑战下的领导力变革现场互动——10个问与答

《领导力开发》演讲嘉宾：刘立明前言：《领导力开发》学习公约212/17/20223100%的参与勇于分享与表达注重师生与伙伴关系作笔记与承诺做活动时全神贯注听觉与视觉：20%参与讨论分享：70%实习或应用：95%敞开心扉手脑并用身心投入增强学习效果的方法XIASH12/14/20223100%的参与敞开心扉增强学习效果的方3

4.1卓越领导的素质模型

4.2卓越领导的价值评估

4.3卓越领导的发展体系

本章小结领导力工场4-1：孙虹钢：博客是网站的掘墓人

自我评估4-2：授权的自我评估

实践中的领导4-3：李宁物流----善打“组合拳”领导力开发案例4-4：王安之败:权谋管理与接班人危机第二篇：引领--领导力将伴你走向何方？

第4章卓越领导力的绩效4.1卓越领导的素质模型第二篇：引领--领导力将伴你走向4

第4章卓越领导力的绩效

4.1卓越领导的素质模型

4.1.1领导力素质模型的演变发展

对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

第4章卓越领导力的绩效

4.1卓越领导的素质模型4.15第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.2构建卓越领导力素质模型目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。但除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导者，还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“领导力模型”概念，领导者具备特定领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标，推动企业发展而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力(目前市场上比较推崇的“执行力”)。构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。第4章4.1卓越领导的素质模型4.1.2构建卓越领导力素6

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3领导力素质模型建立目的领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确。（2）一致。（3）互通。建立领导力素质模型目的有：能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；为建立优秀的企业文化奠定基础。为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据；通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3领导力素质模型7

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3构建领导力素质模型五步构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。构建领导力素质模型分五步，如图构建领导力素质模型项目流程图4-2。4.1.3.1第一步：领导力素质模型计划与启动4.1.3.2第二步：战略主题分析4.1.3.3第三步：标杆分析与模型形成4.1.3.4第四步：验证模型4.1.3.5第五步：模型推广与落实

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3构建领导力素质8

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.1卓越领导力价值评估的内容与意义

从中国实践来看，卓越领导领导力价值评估的内容一般可以从德能勤绩方面考虑：对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评；对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评；对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评；对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。我们来分析对领导者之绩的测评，在宏观方面主要包括经济建设方面、社会发展和精神文明建设方面，在微观方面包括以下几种内容：工作数量，即领导者在特定时间内完成的工作量；工作质量，即领导者完成的工作在组织与群众间的满意度如何，是否具有创造性、科学性与艺术性；工作效率，即领导者所取得的工作成果与所消耗的人力、物力、财力的比率。卓越领导力价值评估的内意义在于：（1）领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。（2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。（3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。（4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。（5）领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.1卓越领导力价值9

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.2卓越领导力价值评估的原则与方法

在遵循上述原则情况下，卓越领导力价值评估的方法一般有：(1)调查研究----在领导力测评过程中，使用此方法，即测评主体通过各种方式，包括典型调查、走马观花、解剖麻雀、抽样统计等，对被测评的领导者的周围环境及其自身表现进行调查了解并做出一定的判断；（2）民意测验----民意测验法是现代民主社会日益广泛使用的一种测评方法，即通过投票法、对话法与问卷法等方式对被测坪的领导者进行评议，以获得其某一方面或总体的情况；（3）目标测评----目标测评法也称目标对照法，是一种由测评主体按照领导活动中预先设定的目标或指标体系，检查领导活动完成情况，从而评定被测评的领导者的工作成效的方法；（4）比较测评----比较测评法也称相对比较法，即在常规的测评中加入比较因素，通过选择一定的参照系来对比评价领导力的方法；(5)模拟测评----模拟测评法是一种比较直观的测评方法，具体说来就是让被测评的领导者进入一个模拟的工作环境，要求他按照既定的条件进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据这些观察的结果来评价他的领导效能.

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.2卓越领导力价值评10

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.3卓越领导力价值评估的程序

通过使用有用的领导力价值评估的程序，领导者便会体会到，原来领导力发展实际上是能够被传授和并学会的。如果组织上上下下都能使用相同的方式和程序去解读、运用领导力发展，这便更易于使领导者们克服组织的束缚进行工作，从而便可解决许多长期阻碍企业发展的问题。领导力自我评估的程序主要包括以下几个环节：（1）舆论宣传与组织准备。（2）内容确定与方法设计。（3）自我总结与群众评议。（4）综合分析并做出结论。（5）结论反馈与复核修正。（6）结果公布与资料存档。

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.3卓越领导力价值评11

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3卓越领导的发展体系企业若要长期获得成功，便有赖于执行有效的领导力发展方案。尽管企业为了提高领导力发展，邀请大师级培训师，不断进行投资领导力培训，但是，效果似乎很难体现。因而，每个企业必须制定自己企业的领导力发展方案。如何制定卓越领导力发展方案也许是目前企业面临棘手问题，我们不得不思考以下问题：企业没有清晰的战略方向和执行步骤，不确定优先发展哪些核心领导力？企业不明确什么是自己需要的高潜质人才？是否管理继任计划流于形式，人、岗不匹配，后备管理人员断层，人与岗位硬性匹配的情况成为常态？是否领导力发展计划未能发挥个体优势、狠补短板，整体项目的投入大，然而收效缓慢？是否领导人才的职业发展规划的可行性差，阶段性目标不清晰，没有标准也无法衡量？是否领导力发展没有得到企业高层的充分重视？当我们思考这些问题，我们制定卓越领导力发展体系（见图4-4）。

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3卓越领导的发展体系12

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3.1探索领导力发展方向进入二十一世纪以来，领导力研究持续升温，领导力培训项目遍地开花，尽管有不少人对领导力开发项目提出种种质疑，但各类领导力培训的热度并未减退。当然，领导力培训与领导力研究并不是一会事，很少有领导力培训项目直接与某种领导理论相联。领导力研究重在探讨领导力背后的奥秘，而领导力本身则是一种基于实践的能力，领导力培训中，纯粹的领导理论教学一般很难马上奏效。当然，这并不等于说我们不需要研究领导力理论。有效的领导力开发必须建立在对领导理论的深刻理解和灵活运用的基础上，否则，领导力开发就会处于空中楼阁的状态。在进行领导力开发时，有一个理论问题始终困扰着人们，常常会有人提出这样的诘难：领导者是天生的，还是后天培养的?这可以引伸出许多非常深奥的学术问题，比如人性问题，心理学问题，遗传学问题、认识论问题等。现有领导学理论还没有从根本上解决这一难题。在一些领导力理论中，或多或少地存在着某种偏向：有的理论实质上是按照领导者是天生的路径进行的，如领导特质理论、领导行为理论等;而有的理论则主要是沿着领导者是后天培养的路径进行的，如领导组织理论、领导变革理论等。进行领导力开发隐含的前提是：领导者是可以进行后天培养的，能够通过对领导者的教育和训练来提高领导水平，否则，领导力培训本身便失去了意义。4.3.1.1企业实际战略需求4.3.1.2领导班子变革议程4.3.1.3组织变革迫切需求

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3.1探索领导力发展方13

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3.2领导力评估与储备盘点4.3.2.1领导力评估领导力评估方式有许多，其中被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出360°绩效评估应用比较广。360度绩效评估对领导力要素、后备人才库等具有以下优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。4.3.2.2发现领导力缺口据我们分析，有以下几个主要原因：（1）市场对具有领导能力的管理人才需求量大；（2）对企业经营管理人才的能力要求越来越高；（3）相对旺盛的需求，市场上合格高级管理人才供应明显滞后。

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3.2领导力评估与储14

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3.4衡量与奖惩卓越领导力绩效4.3.4.1认识卓越领导力绩效的特点与意义领导工作是一种特殊的复杂的社会活动，它涉及方方面面的因素，受多种多样条件的制约。由此决定了领导力绩效是一个高度综合性的复杂体系。它既是领导者履行职能、完成领导任务的活动过程，又是领导者领导能力和水平在领导活动中集中表现的结晶；既是领导者实施领导、实现组织目标的质量、数量指标的体现，又是领导者实施领导所产生的客观价值——对组织、对社会贡献的实际体现。4.3.4.1.1领导力绩效概述4.3.4.1.2领导力绩效的特点4.3.4.1.3领导力绩效的意义4.3.4.2提高卓越领导力绩效的基本途径和方法

4.3.4.3建立卓越领导力绩效考评体系的原则

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3.4衡量与奖惩卓越领15本章小结

1、领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确；（2）一致；（3）互通。2、构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。3、卓越领导力价值评估的内意义在于：（1）领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。（2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。（3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。（4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。（5）领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。4、构建领导力发展平台，积极地确定、评估、发展、管理及留住合适的人才。本章小结1、领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确；16领导力工场4-1

孙虹钢：博客是网站的掘墓人博客是传播个人品牌的工具，但最初并不是这样。博客是怎么一步步变成了传播个人品牌的工具？华声在线日的副总裁孙虹钢告诉《成功营销》记者，博客从开始的时候是网络日志的形式，那时候自己写博客，别人并看不见，因为需要密码；一段时间后，博客衍生成私人日志放在网上公开，网站组织和建议别人来看，这就是博客秀。比如说芙蓉姐姐，虽然她不承认主动推广自己的动机，但是她把自己的东西放在网上让别人看和评，这就有秀的成分存在；博客发展到第三个阶段后就是推广，不但写、储存，还形成了多个博客的现象，这时候的博客就成为传播个人品牌的工具。…….问题：资料中谈到，孙虹钢认为博客是网站的掘墓人。假设你作为企业家来说，你是否同意他的观点。资料中谈到博客是传播个人品牌的工具，你如何通过网络建设个人品牌？领导力工场4-1孙虹钢：博客是网站的掘墓人17自我评估4-2

……假如你的分数低于35分，你不会授权部属的问题可能相当严重；分数在35至54之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度地改善；即使分数在55至74之间也意味着你仍有一些成长的空间；最后，若你的分数是75分或以上，你可能是个有效的授权者。自我评估4-218实践中的领导4-3

李宁物流----善打“组合拳”海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半就够了，李宁公司物流绩效的优秀可见一斑。李宁的物流策略在物流运输服务上、仓储配送上、物流信息化上都擅长组合拳。科学选择在挑选物流公司时，李宁公司在国内的很多货主企业总是相信大型物流公司的情况下，不找最大的物流公司，只找最适合的。1、招标选择最合适的承运商……..问题：李宁的物流策略在物流运输服务上、仓储配送上、物流信息化上都擅长组合拳。学习本章，请你做为李宁物流做咨询顾问，在服务、仓储配送、物流信息化三块做一套领导力发展方案。

实践中的领导4-3李宁物流----善打“组合拳”19领导力开发案例4-4

王安之败:权谋管理与接班人危机王安是华人的奇迹。这种奇迹不仅在于他创立了美国最优秀的公司之一-王安公司，也在于他培养出了很多优秀的企业家。比如目前领导思科公司所向披靡的ＣＥＯ钱伯斯，就是从王安公司出来的。当然，当钱伯斯决定离开王安的时候，已经是1991年，此时的王安已经是江河日下了。而四年后，当思科的总裁DonValentine将CEO的位置让给钱伯斯时，他对思科的全体职工说：钱伯斯将会使思科无往不胜。我们很难设想，如果钱伯斯做了王安ＣＥＯ会怎么样，但这段历史至少说明一点，王安公司的衰落并不是因为没有人才，也不完全是因为技术问题，有人说王安衰落是因为没有抓住个人电脑这一历史机遇，但这只说对了一半。1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机――1200型文字处理机，到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20亿美元，在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第8。…….

问题：“富不过三代”，这是压在中国企业家头上的一个历史宿命。王安之败告诉我们，如果接班人成为公司掘墓人，那么这种宿命很可能是在公司兴盛的时候就已经注定了。而目前正红的那些著名企业有多少能够摆脱这种宿命？这取决于他们的领导人今天所做的一切！你将选择了什么样领导?你的未来领导人将有什么特质?领导力开发案例4-4王安之败:权谋管理与接班人危机20演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！21

《领导学》

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上海财经大学出版社《领导学》

----从平凡到卓越领导力开发

上海财经22《领导力开发》演讲嘉宾：刘立明

前言：《领导力开发》学习公约第一部分：启迪--人生需要领导者吗？1、你是自己人生的领导者2、领导力将影响你的一生第二部分：引领--领导力将伴你走向何方？3、卓越领导力的体现4、卓越领导力的特质第三部分：开发--如何塑造领导力？

5、开发领导力的途径6、塑造领导力的技能第四部分：实践——如何体现领导力？

7、体现领导力的基本运用8、提升领导力的关键第五部分：卓越--领导力如何适应环境变化？9、跨文化领导力10、全球化挑战下的领导力变革现场互动——10个问与答

《领导力开发》演讲嘉宾：刘立明前言：《领导力开发》学习公约2312/17/202224100%的参与勇于分享与表达注重师生与伙伴关系作笔记与承诺做活动时全神贯注听觉与视觉：20%参与讨论分享：70%实习或应用：95%敞开心扉手脑并用身心投入增强学习效果的方法XIASH12/14/20223100%的参与敞开心扉增强学习效果的方24

4.1卓越领导的素质模型

4.2卓越领导的价值评估

4.3卓越领导的发展体系

本章小结领导力工场4-1：孙虹钢：博客是网站的掘墓人

自我评估4-2：授权的自我评估

实践中的领导4-3：李宁物流----善打“组合拳”领导力开发案例4-4：王安之败:权谋管理与接班人危机第二篇：引领--领导力将伴你走向何方？

第4章卓越领导力的绩效4.1卓越领导的素质模型第二篇：引领--领导力将伴你走向25

第4章卓越领导力的绩效

4.1卓越领导的素质模型

4.1.1领导力素质模型的演变发展

对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

第4章卓越领导力的绩效

4.1卓越领导的素质模型4.126第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.2构建卓越领导力素质模型目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。但除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导者，还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“领导力模型”概念，领导者具备特定领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标，推动企业发展而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力(目前市场上比较推崇的“执行力”)。构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。第4章4.1卓越领导的素质模型4.1.2构建卓越领导力素27

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3领导力素质模型建立目的领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确。（2）一致。（3）互通。建立领导力素质模型目的有：能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；为建立优秀的企业文化奠定基础。为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据；通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3领导力素质模型28

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3构建领导力素质模型五步构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。构建领导力素质模型分五步，如图构建领导力素质模型项目流程图4-2。4.1.3.1第一步：领导力素质模型计划与启动4.1.3.2第二步：战略主题分析4.1.3.3第三步：标杆分析与模型形成4.1.3.4第四步：验证模型4.1.3.5第五步：模型推广与落实

第4章4.1卓越领导的素质模型

4.1.3构建领导力素质29

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.1卓越领导力价值评估的内容与意义

从中国实践来看，卓越领导领导力价值评估的内容一般可以从德能勤绩方面考虑：对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评；对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评；对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评；对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。我们来分析对领导者之绩的测评，在宏观方面主要包括经济建设方面、社会发展和精神文明建设方面，在微观方面包括以下几种内容：工作数量，即领导者在特定时间内完成的工作量；工作质量，即领导者完成的工作在组织与群众间的满意度如何，是否具有创造性、科学性与艺术性；工作效率，即领导者所取得的工作成果与所消耗的人力、物力、财力的比率。卓越领导力价值评估的内意义在于：（1）领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。（2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。（3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。（4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。（5）领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.1卓越领导力价值30

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.2卓越领导力价值评估的原则与方法

在遵循上述原则情况下，卓越领导力价值评估的方法一般有：(1)调查研究----在领导力测评过程中，使用此方法，即测评主体通过各种方式，包括典型调查、走马观花、解剖麻雀、抽样统计等，对被测评的领导者的周围环境及其自身表现进行调查了解并做出一定的判断；（2）民意测验----民意测验法是现代民主社会日益广泛使用的一种测评方法，即通过投票法、对话法与问卷法等方式对被测坪的领导者进行评议，以获得其某一方面或总体的情况；（3）目标测评----目标测评法也称目标对照法，是一种由测评主体按照领导活动中预先设定的目标或指标体系，检查领导活动完成情况，从而评定被测评的领导者的工作成效的方法；（4）比较测评----比较测评法也称相对比较法，即在常规的测评中加入比较因素，通过选择一定的参照系来对比评价领导力的方法；(5)模拟测评----模拟测评法是一种比较直观的测评方法，具体说来就是让被测评的领导者进入一个模拟的工作环境，要求他按照既定的条件进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据这些观察的结果来评价他的领导效能.

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.2卓越领导力价值评31

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.3卓越领导力价值评估的程序

通过使用有用的领导力价值评估的程序，领导者便会体会到，原来领导力发展实际上是能够被传授和并学会的。如果组织上上下下都能使用相同的方式和程序去解读、运用领导力发展，这便更易于使领导者们克服组织的束缚进行工作，从而便可解决许多长期阻碍企业发展的问题。领导力自我评估的程序主要包括以下几个环节：（1）舆论宣传与组织准备。（2）内容确定与方法设计。（3）自我总结与群众评议。（4）综合分析并做出结论。（5）结论反馈与复核修正。（6）结果公布与资料存档。

第4章4.2卓越领导的价值评估

4.2.3卓越领导力价值评32

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3卓越领导的发展体系企业若要长期获得成功，便有赖于执行有效的领导力发展方案。尽管企业为了提高领导力发展，邀请大师级培训师，不断进行投资领导力培训，但是，效果似乎很难体现。因而，每个企业必须制定自己企业的领导力发展方案。如何制定卓越领导力发展方案也许是目前企业面临棘手问题，我们不得不思考以下问题：企业没有清晰的战略方向和执行步骤，不确定优先发展哪些核心领导力？企业不明确什么是自己需要的高潜质人才？是否管理继任计划流于形式，人、岗不匹配，后备管理人员断层，人与岗位硬性匹配的情况成为常态？是否领导力发展计划未能发挥个体优势、狠补短板，整体项目的投入大，然而收效缓慢？是否领导人才的职业发展规划的可行性差，阶段性目标不清晰，没有标准也无法衡量？是否领导力发展没有得到企业高层的充分重视？当我们思考这些问题，我们制定卓越领导力发展体系（见图4-4）。

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3卓越领导的发展体系33

第4章4.3卓越领导的发展体系

4.3.1探索领导力发展方向进入二十一世纪以来，领导力研究持续升温，领导力培训项目遍地开花，尽管有不少人对领导力开发项目提出种种质疑，但各类领导力培训的热度并未减退。当然，领导力培训与领导力研究并不是一会事，很少有领导力培训项目直接与某种领导理论相联。领导力研究重在探讨领导力背后的奥秘，而领导力本身则是一种基于实践的能力，领导力培训中，纯粹的领导理论教学一般很难马上奏效。当然，这并不等于说我们不需要研究领导力理论。有效的领导力开发必须建立在对领导理论的深刻理解和灵活运用的基础上，否则，领导力开发就会处于空中楼阁的状态。在进行领导力开发时，有一个理论问题始终困扰着人们，常常会有人提出这样的诘难：领导者是天生的，还是后天培养的?这可以引伸出许多非常深奥的学术问题，比如人性问题，心理学问题，遗传学问题、认识论问题等。现有领导学理论还没有从根本上解决这一难题。在一些领导力理论中，或多或少地存在着某种偏向：有的理论实质上是按照领导者是天生的路径进行的，如领导特质理论、领导行为理论等;而有的理论则主要是沿着领导者是后天培养的路径进行的，如领导组织理论、领导变革理论等。进行领导力开发隐含的前提是：领导者是可以进行后天培养的，能够通过对领导者的教育和训练来提高领导水平，否则，领导力培训本身便失去了意义。4.3.1.1企业实际战略需求4.3.1.2领导班子变革议程4.3.1.3组织变革迫切需求

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4.3.1探索领导力发展方34

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4.3.2领导力评估与储备盘点4.3.2.1领导力评估领导力评估方式有许多，其中被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出360°绩效评估应用比较广。360度绩效评估对领导力要素、后备人才库等具有以下优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。4.3.2.2发现领导力缺口据我们分析，有以下几个主要原因：（1）市场对具有领导能力的管理人才需求量大；（2）对企业经营管理人才的能力要求越来越高；（3）相对旺盛的需求，市场上合格高级管理人才供应明显滞后。

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4.3.2领导力评估与储35

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4.3.4衡量与奖惩卓越领导力绩效4.3.4.1认识卓越领导力绩效的特点与意义领导工作是一种特殊的复杂的社会活动，它涉及方方面面的因素，受多种多样条件的制约。由此决定了领导力绩效是一个高度综合性的复杂体系。它既是领导者履行职能、完成领导任务的活动过程，又是领导者领导能力和水平在领导活动中集中表现的结晶；既是领导者实施领导、实现组织目标的质量、数量指标的体现，又是领导者实施领导所产生的客观价值——对组织、对社会贡献的实际体现。4.3.4.1.1领导力绩效概述4.3.4.1.2领导力绩效的特点4.3.4.1.3领导力绩效的意义4.3.4.2提高卓越领导力绩效的基本途径和方法

4.3.4.3建立卓越领导力绩效考评体系的原则

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4.3.4衡量与奖惩卓越领36本章小结

1、领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确；（2）一致；（3）互通。2、构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。3、卓越领导力价值评估的内意义在于：（1）领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。（2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。（3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。（4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。（5）领导效能测评是对领导