组织设计与变革课件

第三篇组织

第七章组织设计与变革第八章企业文化第九章团队建设1第三篇组织

1第七章组织设计与变革第一节组织设计基础一、组织的含义1、一般意义的组织这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织2、管理学意义的组织按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标。②人员与职务。③职责与职权。④信息。2第七章组织设计与变革第一节组织设计基础23、组织结构构成组织结构包括两部分：“体”----有形部分：指管理层次。 如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的管理层次。“制”----无形部分：指规章制度。如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。不同的“体”和“制”就形成不同的组织33、组织结构构成3二、组织工作的任务1、划分管理层次和部门在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门2、授予职权将监督各类活动所必需的职权授予各层次及各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。3、整体力量大于各部分的综合4二、组织工作的任务4三、组织设计的任务组织设计的结构是组织职能的基础工作。组织设计的任务是：1、职务分析与设计2、部门划分和层次设计3、组织结构形成，即形成组织结构系统：（1）职务说明书（PositionDescription）

职位名称主要任务工作关系（2）组织手册（OrganizationalManual）5三、组织设计的任务5四、组织设计的原则组织设计面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。组织设计的原则：（1）目标至上原则（目标任务原则）（2）管理幅度原则（3）统一指挥原则（4）权责对等原则（责权一致原则）（5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相 称原则）6四、组织设计的原则6（6）执行和监督机构分设的原则（7）精简高效原则（8）集权与分权相平衡原则（9）弹性原则（部门结构、职位）（10）权变原则（根据工作任务、企业的技术特性、企业的内外环境）（其中1——7为传统原则；8——9为动态原则；10为权变理论）7（6）执行和监督机构分设的原则7第二节组织的基本问题一、管理幅度与管理层次（一）管理幅度

又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量影响管理幅度的因素：1、主管人员工作能力2、工作任务的内容和性质：(1)工作层次高低(2)工作相似性、工作专业化(3)计划的完善程度(4)非管理性事务3、工作条件（1）助手配备情况（2）工作地点的接近性（3）信息手段的配置情况4、工作环境的稳定性8第二节组织的基本问题一、管理幅度与管理层次8（二）管理层次管理层次：是指组织中职位等级的数目。当超过管理跨度时，管理的效率就会随之下降，就必须增加一个管理级别。管理跨度与管理层次成反比。结构类型：扁平结构：就是管理层次少而管理跨度大的结构锥式结构：锥式结构的情况则相反。

扁平结构与锥式结构各有利弊，趋势是扁平化9（二）管理层次9二、集权与分权1、组织中的职权及其分布权力：管理者影响别人的能力。职位权力（制度权力，位置权力）集权---意味着职权集中到较高的管理层次，分权---则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对概念，不存在绝对的集权和分权。10二、集权与分权102、影响集权或分权程度的因素（1）经营环境条件和业务活动性质 企业外部环境不确定性大，组织业务活动过程必须保持较高的灵活性和创新性，应实行较大程度的分权。（2）组织的规模和空间分布广度（3）决策的重要性和管理者的素质（4）方针政策的一致性的要求和现代控制手段的使用情况（5）组织的形成历史和领导者个性的影响112、影响集权或分权程度的因素113、过分集权的弊端（1）降低决策的质量和速度（2）降低组织的适应能力（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中（4）降低组织成员的工作热情123、过分集权的弊端124、分权标志集权或分权的程度由以下因素来表现（1）决策的数目和类型（2）整个决策过程的集中程度（3）下级决策受控的程度（决策审批手续的简繁）134、分权标志135、分权的实现途径（1）制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。（2）授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。（3）授权环节的构成任务的分派职权的授予职责的明确监督权的确认145、分权的实现途径14三、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系直线关系---由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。直线机构---对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。直线职权：指挥和命令权，决策和行动的权力参谋人员---具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。参谋机构---协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。参谋职权：（1）建议、筹划权（2）强制协商权（3）共同决定权（4）职能职权15三、直线与参谋152、直线与参谋的矛盾使用参谋的好处：①提高效率②问题复杂时提供建议使用参谋的缺点：有削弱直线职权的危险，有时会出现多头领导直线与参谋之间矛盾：主要因为资历、年龄、教育和专门知识方面存在着差异。直线人员，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。常以“参谋不实际”，“纸上谈兵”等为借口，轻视和忽视参谋作用。参谋人员，过高估计自己的作用，希望能证明自己的价值。参谋人员会因直线主管的轻视而感到不满。参谋人员为了克服来自低层直线管理人员的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。162、直线与参谋的矛盾163、正确发挥参谋的作用要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾要做到如下几点：（1）明确职权关系（2）授予必要的职能权力①参谋，参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议②传达，直线上司授权参谋直接向自己下级传达建议和意见③提出解决方法，参谋向直线下属提出建议并告诉后者采取何种活动④具有某种职权，直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门（3）向参谋人员提供必要的条件提供有关的信息情报，使参谋及时地了解直线部门的活动进展情况173、正确发挥参谋的作用17四、正式组织与非正式组织1、正式组织与非正式组织的产生（1）正式组织 是组织设计的结果而形成。组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。（2）非正式组织 由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。以感情交融、情趣相投或价值取向相近来维系18四、正式组织与非正式组织182、正式组织与非正式组织的特征（1）正式组织特征目的性正规性稳定性（2）非正式组织特征自发性内聚性不稳定性192、正式组织与非正式组织的特征193、非正式组织的作用（1）非正式组织的积极作用①可以满足职工的需要。②易于产生和加强合作的精神。③非正式组织对其成员在正式组织中的工 作情况也是重视的。④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。⑤非正式组织有十分畅通的信息渠道。（2）非正式组织可能造成的危害①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利影响，并能扩大抵触情绪。②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。203、非正式组织的作用204、积极发挥非正式组织的作用（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们提供积极的贡献。（3）注意做好非正式组织领导人物的工作，使他们充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。214、积极发挥非正式组织的作用21第三节几种常见的组织形式组织结构（OrganizationStructure）： 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。一、直线职能制二、事业部制三、矩阵制四、模拟分权结构五、委员会组织22第三节几种常见的组织形式组织结构（Organization一、直线职能制特点设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。优点职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。不适宜多品种生产和规模很大的企业，不适宜创新性的工作。23一、直线职能制23二、事业部制特点事业部具有①独立的产品和市场②独立的利益，独立核算③分权单位，足够权力进行自主经营优点组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。缺点由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差；忽视整个组织的利益。克服缺点：总部具有①事业发展的决策权②有关资金分配的决策权③人事安排权24二、事业部制24三、矩阵制特点把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。优点加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。缺点双重领导，易扯皮和矛盾；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。25三、矩阵制25四、模拟分权结构：含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如此之大，所出现的模拟分权结构形式。优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。与事业部结构的区别：（1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。（2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价格确定的，而不是源于市场。（3）各生产单位相互关联，关系密切。26四、模拟分权结构：26五、委员会组织含义：临时委员会；常设委员会（董事会；监视会；智囊团）优点：集思广益；集体决策；便于协调；鼓励参与缺点：委曲求全、折衷调和；责任不清、缺乏个人行动如何有效地发挥委员会的作用？（1）明确委员会的目标、任务和职责权力范围。（2）精心挑选组成人员（3）委员会的规模不易过大27五、委员会组织27六、网络型组织结构（虚拟企业）是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的新型组织结构。网络组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。28六、网络型组织结构（虚拟企业）28第四节人员配备一、人员配备的任务、程序和原则1、人员配备含义即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。29第四节人员配备一、人员配备的任务、程序和原则292、人员配备的任务（1）从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚（2）从组织成员需要的角度去考察使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。302、人员配备的任务303、人员配备的工作内容和程序（1）确定人员需要量（即管理人员需要量分析）静态分析：组织现有的规模、机构和职位动态分析：管理人员的流动率、组织发展的需要（2）选配人员（3）制定和实施人员培训计划（4）人员考评313、人员配备的工作内容和程序314、人员配备的原则（依据）（1）职位的要求①职位范围应该适当。②职位工作量应饱和。③职位应当反映所要求的主管工作技能。（2）主管人员应具备的素质和能力①个人素质②管理能力③选聘的数量324、人员配备的原则（依据）32二、管理人员的选聘1、管理人员需要量的确定2、管理人员的来源（选聘的途径）①内部提升从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。②外部招聘从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。33二、管理人员的选聘33①内部提升优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作弊端：

引起同事的不满可供选择的人才有限，选聘质量受局限可能造成“近亲繁殖”的现象，不易带来新的观念34①内部提升34②外部招聘优点：有广泛的人才市场具有外来优势，能够为组织带来新鲜空气降低培训费用有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系局限性：对组织内部员工积极性的打击不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解35②外部招聘353、管理人员选聘的标准选聘标准：有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神，有做出正确决策的能力和实现有效沟通的技能。选聘过程中应注意的问题：选聘的条件要适当对选拔人员的要求要适当要注意侯选人的潜在能力要敢于大胆启用年轻人要正确对待文凭与水平的关系363、管理人员选聘的标准364、选聘的程序和方法①公开招聘②粗选负责人员配备的主管人员和人事部门，根据组织的主管人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出可做为候选人的名单。③进行知识与能力的考核智力与知识测验，竟聘演讲与答辩，情景模拟与案例分析等④民意测验⑤选定合格者374、选聘的程序和方法37三、主管人员的考评1、考评的目的和作用可以了解主管人员的工作质量选拔和培训主管人员的需要完善组织工作、协调主管人员职位的需要为确定管理人员的工作报酬提供依据38三、主管人员的考评382、考评的内容（1）贡献考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。（2）关于能力考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作392、考评的内容393、考评的程序程序： （1）确定考评内容 （2）选择考评者 （3）分析考评的结果，辨识误差 （4）考评结果的反馈和建立企业人才档案4、考评的方法： （1）自我考评 （2）上级考评 （3）同事考评 （4）下级考评403、考评的程序程序：40四、管理人员的培训1、培训的意义：

丰富知识、更新知识、增强素质、传递信息①任职的主管人员上、中、基层主管人员履行现行职责，培训下级的需要②即将被提升的主管人员刚刚选拔出来准备任职的主管人员——培训重点是尽快了解和熟悉新的环境，迅速地胜任新的工作目前不具备提升条件的主管人员——培训重点是根据各自的弱点和不足进行补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。41四、管理人员的培训412、培训的方法（1）理论培训（2）职务轮换①非主管工作的轮换（外聘人员）。②在主管职位间轮换（积累全面技能）。（3）提升①设置助理职务---有计划的提升（由低层逐 步提拔到高层）。②临时职务代理（4）研讨会422、培训的方法42第五节组织变革一、组织变革的必要性和影响因素诱发组织变革的主要因素:1、战略2、环境3、技术4、组织规模和成长阶段43第五节组织变革一、组织变革的必要性和影响因素43二、组织变革的动力和阻力1、组织变革面临的两种力量的对比组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力组织变革的阻力，则是指人们反对变革、组绕变革甚至对抗变革的制约力2、组织变革的阻力的主要来源①个体和群体方面的阻力②组织的阻力③外部环境的阻力3、组织变革阻力的管理对策①增强或增加驱动力②减少或减弱阻力③同时增强动力与减少阻力44二、组织变革的动力和阻力44三、组织变革的过程1、解冻2、变革3、冻结45三、组织变革的过程45第三篇组织

第七章组织设计与变革第八章企业文化第九章团队建设46第三篇组织

1第七章组织设计与变革第一节组织设计基础一、组织的含义1、一般意义的组织这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织2、管理学意义的组织按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标。②人员与职务。③职责与职权。④信息。47第七章组织设计与变革第一节组织设计基础23、组织结构构成组织结构包括两部分：“体”----有形部分：指管理层次。 如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的管理层次。“制”----无形部分：指规章制度。如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。不同的“体”和“制”就形成不同的组织483、组织结构构成3二、组织工作的任务1、划分管理层次和部门在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门2、授予职权将监督各类活动所必需的职权授予各层次及各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。3、整体力量大于各部分的综合49二、组织工作的任务4三、组织设计的任务组织设计的结构是组织职能的基础工作。组织设计的任务是：1、职务分析与设计2、部门划分和层次设计3、组织结构形成，即形成组织结构系统：（1）职务说明书（PositionDescription）

职位名称主要任务工作关系（2）组织手册（OrganizationalManual）50三、组织设计的任务5四、组织设计的原则组织设计面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。组织设计的原则：（1）目标至上原则（目标任务原则）（2）管理幅度原则（3）统一指挥原则（4）权责对等原则（责权一致原则）（5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相 称原则）51四、组织设计的原则6（6）执行和监督机构分设的原则（7）精简高效原则（8）集权与分权相平衡原则（9）弹性原则（部门结构、职位）（10）权变原则（根据工作任务、企业的技术特性、企业的内外环境）（其中1——7为传统原则；8——9为动态原则；10为权变理论）52（6）执行和监督机构分设的原则7第二节组织的基本问题一、管理幅度与管理层次（一）管理幅度

又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量影响管理幅度的因素：1、主管人员工作能力2、工作任务的内容和性质：(1)工作层次高低(2)工作相似性、工作专业化(3)计划的完善程度(4)非管理性事务3、工作条件（1）助手配备情况（2）工作地点的接近性（3）信息手段的配置情况4、工作环境的稳定性53第二节组织的基本问题一、管理幅度与管理层次8（二）管理层次管理层次：是指组织中职位等级的数目。当超过管理跨度时，管理的效率就会随之下降，就必须增加一个管理级别。管理跨度与管理层次成反比。结构类型：扁平结构：就是管理层次少而管理跨度大的结构锥式结构：锥式结构的情况则相反。

扁平结构与锥式结构各有利弊，趋势是扁平化54（二）管理层次9二、集权与分权1、组织中的职权及其分布权力：管理者影响别人的能力。职位权力（制度权力，位置权力）集权---意味着职权集中到较高的管理层次，分权---则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对概念，不存在绝对的集权和分权。55二、集权与分权102、影响集权或分权程度的因素（1）经营环境条件和业务活动性质 企业外部环境不确定性大，组织业务活动过程必须保持较高的灵活性和创新性，应实行较大程度的分权。（2）组织的规模和空间分布广度（3）决策的重要性和管理者的素质（4）方针政策的一致性的要求和现代控制手段的使用情况（5）组织的形成历史和领导者个性的影响562、影响集权或分权程度的因素113、过分集权的弊端（1）降低决策的质量和速度（2）降低组织的适应能力（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中（4）降低组织成员的工作热情573、过分集权的弊端124、分权标志集权或分权的程度由以下因素来表现（1）决策的数目和类型（2）整个决策过程的集中程度（3）下级决策受控的程度（决策审批手续的简繁）584、分权标志135、分权的实现途径（1）制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。（2）授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。（3）授权环节的构成任务的分派职权的授予职责的明确监督权的确认595、分权的实现途径14三、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系直线关系---由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。直线机构---对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。直线职权：指挥和命令权，决策和行动的权力参谋人员---具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。参谋机构---协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。参谋职权：（1）建议、筹划权（2）强制协商权（3）共同决定权（4）职能职权60三、直线与参谋152、直线与参谋的矛盾使用参谋的好处：①提高效率②问题复杂时提供建议使用参谋的缺点：有削弱直线职权的危险，有时会出现多头领导直线与参谋之间矛盾：主要因为资历、年龄、教育和专门知识方面存在着差异。直线人员，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。常以“参谋不实际”，“纸上谈兵”等为借口，轻视和忽视参谋作用。参谋人员，过高估计自己的作用，希望能证明自己的价值。参谋人员会因直线主管的轻视而感到不满。参谋人员为了克服来自低层直线管理人员的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。612、直线与参谋的矛盾163、正确发挥参谋的作用要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾要做到如下几点：（1）明确职权关系（2）授予必要的职能权力①参谋，参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议②传达，直线上司授权参谋直接向自己下级传达建议和意见③提出解决方法，参谋向直线下属提出建议并告诉后者采取何种活动④具有某种职权，直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门（3）向参谋人员提供必要的条件提供有关的信息情报，使参谋及时地了解直线部门的活动进展情况623、正确发挥参谋的作用17四、正式组织与非正式组织1、正式组织与非正式组织的产生（1）正式组织 是组织设计的结果而形成。组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。（2）非正式组织 由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。以感情交融、情趣相投或价值取向相近来维系63四、正式组织与非正式组织182、正式组织与非正式组织的特征（1）正式组织特征目的性正规性稳定性（2）非正式组织特征自发性内聚性不稳定性642、正式组织与非正式组织的特征193、非正式组织的作用（1）非正式组织的积极作用①可以满足职工的需要。②易于产生和加强合作的精神。③非正式组织对其成员在正式组织中的工 作情况也是重视的。④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。⑤非正式组织有十分畅通的信息渠道。（2）非正式组织可能造成的危害①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利影响，并能扩大抵触情绪。②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。653、非正式组织的作用204、积极发挥非正式组织的作用（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们提供积极的贡献。（3）注意做好非正式组织领导人物的工作，使他们充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。664、积极发挥非正式组织的作用21第三节几种常见的组织形式组织结构（OrganizationStructure）： 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。一、直线职能制二、事业部制三、矩阵制四、模拟分权结构五、委员会组织67第三节几种常见的组织形式组织结构（Organization一、直线职能制特点设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。优点职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。不适宜多品种生产和规模很大的企业，不适宜创新性的工作。68一、直线职能制23二、事业部制特点事业部具有①独立的产品和市场②独立的利益，独立核算③分权单位，足够权力进行自主经营优点组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。缺点由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差；忽视整个组织的利益。克服缺点：总部具有①事业发展的决策权②有关资金分配的决策权③人事安排权69二、事业部制24三、矩阵制特点把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。优点加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。缺点双重领导，易扯皮和矛盾；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。70三、矩阵制25四、模拟分权结构：含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如此之大，所出现的模拟分权结构形式。优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。与事业部结构的区别：（1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。（2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价格确定的，而不是源于市场。（3）各生产单位相互关联，关系密切。71四、模拟分权结构：26五、委员会组织含义：临时委员会；常设委员会（董事会；监视会；智囊团）优点：集思广益；集体决策；便于协调；鼓励参与缺点：委曲求全、折衷调和；责任不清、缺乏个人行动如何有效地发挥委员会的作用？（1）明确委员会的目标、任务和职责权力范围。（2）精心挑选组成人员（3）委员会的规模不易过大72五、委员会组织27六、网络型组织结构（虚拟企业）是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的新型组织结构。网络组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。73六、网络型组织结构（虚拟企业）28第四节人员配备一、人员配备的任务、程序和原则1、人员配备含义即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。74第四节人员配备一、人员配备的任务、程序和原则292、人员配备的任务（1）从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚（2）从组织成员需要的角度去考察使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。752、人员配备的任务303、人员配备的工作内容和程序（1）确定人员需要量（即管理人员需要量分析）静态分析：组织现有的规模、机构和职位动态分析：管理人员的流动率、组织发展的需要（2）选配人员（3）制定和实施人员培训计划（4）人员考评763、人员配备的工作内容和程序314、人员配备的原则（依据）（1）职位的要求①职位范围应该适当。②职位工作量应饱和。③职位应当反映所要求的主管工作技能。（2）主管人员应具备的素质和能力①个人素质②管理能力③选聘的数量774、人员配备的原则（依据）32二、管理人员的选聘1、管理人员需要量的确定2、管理人员的来源（选聘的途径）①内部提升从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。②外部招聘从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。78二、管理人员的选聘33①内部提升优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作弊端：

引起同事的不满可供选择的人才有限，选聘质量受局限可能造成“近亲繁殖”的现象，不易带来新的观念