组织发展与变革课件

第八章组织发展与变革科信软件学院信息管理与信息系统专业1第八章组织发展与变革科信软件学院1

第八章组织发展与变革

第一节组织发展概述第二节组织变革概述第三节组织变革的程序第四节组织变革的阻力与对策第五节组织变革的管理2

第八章组织发展与变革

第一节组织发展概述2组织发展与变革是组织行为学中发展起来的新领域。随着经济全球化的发展，特别是近一二十年来，科学技术日新月异，人类社会在政治经济等方面都发生了巨大变化。组织只有进行持续的调整和变革，才能适应内外部环境的变化。第一节组织发展概述组织发展是有计划转变的一种综合手段，而这种转变是为提高组织的整体绩效而设计的。尽管至今没有统一的定义，但它的客观价值在理论上或实践中均受到普遍关注。组织发展的含义早期最狭隘的观点，把组织发展看成为“敏感性训练”的同义词。较广泛一点的观点如美国“全国训练实验室”认为，组织发展专门致力于组织中人事的改革，诸如处理对个人的激励、权力、知觉、人际关系、群体内部和群体间关系等过程。

以贝格哈特为代表的组织发展理论家从目的性和方法论的角度认为，组织发展是运用行为科学的知识，进行有计划的、全面性的自上而下发动的努力，目的在于通过对组织内各种过程的有计划的干预，以增进组织的有效性和健康发展。比尔则认为，组织发展是从收集资料、分析问题、做出行动计划、采取干预措施到评价的整个系统的活动过程。3组织发展与变革是组织行为学中发展起来的新领域。随着经济全球化概括上述专家的意见，可以认为:组织发展就是应用行为科学的知识和方法，在人文主义和民主价值观的基础上有计划、有系统地变革干预组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以寻求提高组织整体有效性的过程。二、组织发展的内容和目标组织发展不是一个单一的技术，而是具有某种原则和共性知识的技术集合。组织发展有区别于其他组织变革方法的基本原则，包括以下内容:●组织发展寻求的是人们致力于自主变革。要解决的问题是那些组织成员认为与他们有直接关系并直接受其影响的问题。●组织发展是一种组织变革努力。创造有效组织的永久性变革要求了解整个组织。在某种意义上，不对整个组织进行变革，变更组织的某些部分是不可能的。●组织发展一般对解决一个适应性强的组织的现实问题和对解决其长远问题同等重视。最有效的变革项目不是仅解决现实问题的变革，而是一个同时培养员工解决未来问题的变革。●组织发展比其他方法更强调在数据收集、诊断以及为找到解决问题的办法所采取的行动方面的协作过程。●组织发展既强调组织的有效性，又强调通过工作经历来实现个人价值。组织发展的主要目标是:促使企业组织结构和组织任务相配合，不断解决管理中的问题，提高企业组织创新能力。4概括上述专家的意见，可以认为:组织发展就是应用行为科学的知识三、影响组织发展的因素(一)内部因素1.组织目标的选择与修正组织目标的选择与修正主要决定着组织变革的方向，同时在一定程度上规定了组织发展的范围。三种基本状态的改变会相应地要求组织进行调整和变革:（1）组织既定目标已经实现或即将实现，需要寻求新的发展、新的目标。（2）组织既定目标无法实现，需要即时地转轨变型，寻求新的发展。（3）组织目标在实施过程中与组织环境互不适应，出现差异不得不对原有目标进行修正。2·组织结构的变动组织结构的变动主要是指对组织结构申的权责体系、部门体系等的调整。这种调整必然要求组织进行相应的变革。组织结构设计不合理或原有结构不适应新的发展变化，也需要进行结构的变革。3·组织职能的转变因为社会的发展变化，现代组织的职能和基本内容也要发生相应的变化，这种变化成为组织发展的内在因素之一。社会组织的职能从原来的混浊不清向高度细化转变，就要求组织变革原有的组织权责体系，明确组织内部合理的管理层次与幅度，建立有效的沟通体系等。现代的企业组织必须兼顾社会的利益。这种组织职能的转变，迫使组织必须做出相应的调整和变革，才能求得组织的生存和发展。5三、影响组织发展的因素54·组织成员内在动机和需求的变化在组织中，组织成员的需求变化也是构成影响组织变革与发展的又一重要原因。如组织成员有更高的追求如参与感、责任感，创造性的增强，纯粹的物质刺激日益不再起作用的时候，就要求组织相应地变革组织的激励环境，改进工作设计，变更工作内容，调整工资，改善工作环境，改善工作时间等，以满足组织成员不同层次的需要及逐步提高的需要。(二)外部因素1.科学技术的迅猛发展现代科学技术的迅速发展，新设备、新工艺、新的生产方式和管理方法对组织结构、组织的管理层次与幅度、组织的运行要素等都带来了巨大的变化，同时也对组织发展提出了新的要求。如电子计算机的发明与应用，使企业组织中的管理过程与管理方式都发生了重大的变化，这些变化推动着组织不断地发展。2·组织环境的变动组织环境的变化，使得传统的专制集权的组织形态难以适应社会发展的需要，必须改变组织结构及管理策略和技术，以适应不断变动的组织环境。如通过建立目标、管理体制，以实现组织内个人目标、群体目标、社会目标的一致性;通过组织技术变革，应用新的技术成果和手段，以提高产品竞争力及制定最佳经营决策。64·组织成员内在动机和需求的变化6总之，当组织职能难以正常发挥、组织缺乏灵活性，沟通渠道阻塞、决策效率低或经常出现决策失误，不能实现组织目标以及缺乏创新的情况下，组织就应考虑变革与发展。四、组织发表的价值现组织发展重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。变革推动者在组织发展申具有指导作用，但同时组织发展也非常重视合作。对组织发展中的变革推动者来说，并不重视权力、权威、控制、冲突以及强制这样的概念。以下简单描述组织发展努力的基础价值观。1.尊重人。组织中的人可依赖，尽职尽责。人们拥有尊严，受到尊重。2·信任和支持。具有高效和健康的组织的特征是信任、真实可靠、公开以及互相支援的气氛。3·权利平等。有效的组织不强调职权等级和控制。4·正视间题。对问题不遮遮掩掩，而是公开面对。5·参与。人们对围绕变革决策的参与越多则越可能致力于实施这些变革。7总之，当组织职能难以正常发挥、组织缺乏灵活性，沟通渠道阻塞、第二节组织变革概述尽管组织变革代价昂贵，许多组织还是成功地进行了必要的变革，如今，组织变革已成为全世界范围内所有追求灵活、适应性强的组织所关注的中心问题。每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，从某种意义上说，所有组织都存在于一个变化的环境中，而且本身也在进行不同的变化。组织是社会大系统中的一个子系统，它经常受到其他系统的影响和干扰，不对这些影响和干扰做出积极主动的反应，企业将受到不同程度的损害。企业内部的一个部门发生任何变化，都会在其他部门引起反应。组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，改变人的态度、行为和人际关系，从而提高适应能力，即不断地对组织进行变革。一、组织变革的含义组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能。以提高组织适应环境变化能力的过程。因此管理变革已成为全世界范围内有效的组织注意的中心问题。表16-1展示的是由于日益强调有效组织变革而变得很流行的当前使用的一些概念。8第二节组织变革概述899二、组织变革的目标区分所有组织都不可避免发生的变化与组织成员有计划进行的变革是很重要的。本章所针对的变革是那些主动的、有目的的变革活动。有计划的组织变革目标主要有三个:(一)提高组织适应环境变化的能力组织所处的环境总是不断变化的。组织要想在动荡的环境中求得生存并得以不断地发展壮大，就必须对环境的变化做出反应，组织需要适应以下各种情况:竞争对手推出新产品或新服务;政府部门颁布新法律;企业失去重要供给源以及其他类似的环境变化。激发创新、给员工授权、建立工作团队，这些努力都是为了组织适应环境变化而采取的有计划变革活动的例子。组织只有顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度，才能更好地把握机会，识别并应对各种威胁，从而更好地适应环境。(二)使管理者更具环境适应性管理者是组织中决策的制定者和资源的分配者。在组织变革中，管理者要能够清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者要调整过去的领导风格和决策程序，便政治更具灵活性和柔性，同时还要能根据环境的变化，重新构建组织的层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。10二、组织变革的目标10(三)改变员工的行为组织的成败主要取决于员工工作的成败，员工是组织变革的最直接感受者。员工必须认识变革的重要性，并被变革项目可能的积极结果所吸引，相信变革的潜在价值，愿意改变他们的行为以使团队或组织更为有效。有计划的组织变革代表的是经理和员工在一些重要方面改善群团、团队、部门或整个组织运作的有目的的尝试和努力。三、组织文革与发表的理论模型(一)莱维特模式莱维特认为，在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的4个变量为:结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为三种方式。1·以组织结构为重点的方式结构变革涉及对权力关系、协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。环境的变化要求组织结构发生相应的变化。组织结构变革厂般包括组织单位划分、精简纵向层次、拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，更少官僚性，以及在激励和授权机制上的变革以确保组织间协作。变革推动者可以对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。11(三)改变员工的行为11例如，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高，可以加快决策速度。国外的学者通常将结构变革的因素归纳为21类(见表16-2)。变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动。如从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构。变革推动者也可以考虑重新设计工作安排，如修订工作说明书，丰富工作内容，实行弹性工作制，改变组织的报酬制度。12例如，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程表16-2结构变革包括的因素1.规章制度2.程序3.正式的奖酬制度4.汇报的要求5.计划6.部门划分的基础7控制幅度8.矩阵组织的结构9.进度安排计划10.信息沟通方式11.工作班组12.组织层次的数量13.委员会14.直线-参谋组织15.工作的绩效标准16.正式政策的权力17.选择的标准18.项目培训19.预算20.正规培训21.指挥系统13表16-2结构变革包括的因素1.规章制度2.程序3.正式的奖2·以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程;更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法，以及采用这种新方法的程序。两者是可以独立的，但变革工作任务势必要与变革应用于工作的技术工具结合起来，这种变革方式主要有以下几个方面:(1)工作扩大化。指横向扩大工作范围，主要是在一些重复性的工作中，为减少职工的单谓、乏味而扩大工作内容，使广个人同时承担几项或周期性更长的工作。(2)工作丰富化。指纵向丰富工作内容，让职工有自主权，有时会参加计划和设计，获得信息反馈，评估和修正自己的工作。(3)自治群体。让基层组织安排自己的工作计划，自己控制工作进度和管理，以及自己进行许多常规决策。它有两个特点，一是把工作上相互依赖的人们组织为关系密切的小群体;二是职工有效地控制自己工作任务的权力。

142·以工作任务和技术为重点的变革方式143·以人为重点的变革方式以人为重点的变革涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。变革推动者起作用的最后一个领域是，帮助组织中的个体和群体更有效地工作。通常，这类变革主要通过沟通、决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。包括的内容有:(1)人员更新。这是组织成员在组织系统中的进出升降。必要的流动会给组织带来新的朝气和活力，为组织成员的晋升成长创造更多的机会。(2)改变激励的机制。如通过改进报酬制度、考核制度和奖惩，直接影响个体行为，进而间接影响组织行为。(3)素质的更新。通过调查反馈、班组建设、咨询活动等方法来改变成员的动机、态度、知识(技能)和价值观并进而影响成员的行为。(二)欧文斯模式欧文斯也在组织变革方式方面作出了贡献。他在《教育组织行为学》一书申提出了组织变革的系统方式，强调变革时要从整个系统的角度统观全局，不能把事件作为孤立的或单因素的。153·以人为重点的变革方式15为了便变革长期有效，不仅要改变组织系统的子系统，而且还必须改变整个系统，因为一个子系统的任何重大变化，都将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。另外，他还指出组织变革要依据人们当时的行为方式。必须注意这些行为不是静止不变的，而是处于一种能动的平衡状态之中。对人们行为模式的分析，不能停留在作一般性的历史资料的分析，而要作一定时期内特定的立场分析。(三)勒温三阶段模型最久经考验的一个变革模型是1974年勒温提出的三阶段模型，解冻——变革——重新冻结，奠定了组织开发领域的基础。20世纪60一80年代期间，组织开发成为美国商业学校和公司组织变革中主要采用的管理层面的方法。他认为，组织是高度抗拒变革的社会系统，即使是大家对变革的目标达成了普遍的共识，变革行动也会遭遇强大的阻力;即使是那些表面上克服了阻力并得以成功实施的变革行动也常常是短命的，组织数月后又回到了原来的状态。所以组织在变革行动开始前必须先打破所处的均衡状态，即解冻，然后还必须创造一个新的均衡状态使新条件得以维持，即重新冻结。16为了便变革长期有效，不仅要改变组织系统的子系统，而且还必须改1·解冻解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。一方面，需要对旧的行为与态度加以否定;另一方面，要使各个层面的员工认识到变革的紧迫性和重要性，可以拿自己企业和竞争对手加以比较，找出差距，帮助各个层次员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接收新的工作模式。还可以通过描绘变革后的美好远景等方式，营造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。2·变革变革阶段包括通过改变组织的人、任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。变革是一个学习的过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样采取角色模范、名师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。勒温认为，变革是一个认知的过程，它通过获得新的概念和信息得以完成。171·解冻173·再冻结计划性变化过程的最后阶段是再冻结。为了维持一个变化的动力并最终把它制度化为日常惯例的一部分，再冻结确保了长期持久变化的全部利益。它包括评估过程和结果，以及评估变化的成本和收益。利用必要的强化手段，巩固变革成果，使最后被接受和所期望的新的态度和行为方式长久保持下去，并融合成为个人品德中永久的组成部分，这可以使组织变革处于稳定状态。勒温最常引用的·一个观点是:把解冻的焦点放在减少变革阻力上，比放在增加变革力量上更有效。就像他指出的那样，变革压力的增大，会在组织及个体层面上产生与变革压力相互抵消的力量，而且还会增加组织内紧张和不安的情绪。实践证明在组织解冻过程中设法除去或减轻改革的阻力是为变革行动铺平道路的有效方法。(四)贝克哈德和哈里斯模型OD最核心的观念凝结在由贝克哈德和哈里斯于1997年发展的三阶段模型，他们指出变革行动常将重点放在组织的未来状态上，为组织未来的情形构建一个明确的模型是变革行动必需的部分，但仅仅这样是不够的，有效的变革还需要对组织当前状态的诊断以及对过渡状态的主动式管理。183·再冻结18据贝克哈德和哈里斯说，许多变革行动的失败是因为管理者做出了错误的判断:关于企业当前是如何运作的;哪些团队和下属单位在变革中受到的影响最大;经理和员工对变革的态度以及每个单位在既定时间框架内完成既定改革的能力。通过收集和分析数据对组织当前的状况做个好的诊断可以解决所有这些问题。收集数据的方法多种多样，包括面谈、调查、非正式谈话以及会议等。但这样收集数据对变革必定会产生影响，给变革带来难以预计的后果。贝克哈德和哈里斯还指出，有效的变革行动在向未来理想状态转变的过渡时期内，需要一个专门的组织;管理流程，以及在当前的组织机构中并不存在而在组织变革目标实现后可能逐渐消逝的管理角色。组织还需要成立一个过渡团队负责过渡时期的管理。(五)泰奇和德凡纳模型泰奇和德凡纳在1986年和1990年分三幕描绘了“组织转型领导”的这种进化角色。这个研究方法也是从组织开发的观点中衍生出来的，它将组织变革的顺序清楚地分为三个阶段。19据贝克哈德和哈里斯说，许多变革行动的失败是因为管理者做出了错第一幕:认识到组织重组的需要产生需要变革的感觉，克服变革的公司政治体制和文化阻力第二幕:确定组织新远景诊断问题，确定激励人心的组织美好新远景，士气动员。第三幕:便变革制度化。这几幕所涉及的概念在前述勒温、贝克哈德的模型以及组织开发的其他模型里都曾出现过，不过显然这一模型将特别的注意力放在了领导角色上。在舞台的比喻里，领导人在变革的戏剧中扮演了一个非常显眼的角色，并且他们必须一直记住自己的角色。他们的所作所为都会被变革过程申的其他角色和组织中剩余的人员以及关键的外部支持者看到并琢磨它的含义。泰奇和德凡纳相信成功的领导人格外重视那些能在竞争中引起人们注意力的象征符号、仪式和戏剧般的姿态，而由于这种注意力的存在使组织需要进行的变革始终被人们关注。20第一幕:认识到组织重组的需要20(六)奥尔德里奇模型在组织研究的领域，通过应用经典的进化模型"变异一选择一保留"，可以得到一个与组织变革时间顺序研究不同的方法。在这一观点中，组织中的变异也许会很频繁，但通常是局部的、短命的。试图解决问题的努力产生了创新，可这些一般不会扩散，因为选择制度(无论在充满竞争的自然环境中还是在组织内)是以选择"实践过的且真实的东西。，或者说以可预测性和稳定性为基础的。不过，偶尔也会有局部的革新被选中并在组织内的其他地方推广，并被视为成功的变革而得以保留。这个三阶段的模型强调组织惯性并不意味着组织变革的缺失。但组织通常不允许这些变革扩散，因此这些变革要么仅仅只在局部范围进行，要么被选出来扼杀掉。成功的变革并不总是来自于高级管理层发起的有计划的变革行动，它也可以是由局部行为和实验引发的，这些行动和实验往往是针对看似属于局部实际上已经扩散到整个组织的问题，然而组织通常缺乏这样的变革并推广它们。21(六)奥尔德里奇模型21四、变革的维度变革行动以许许多多不同的种类出现，在有关组织变革数不清的分析研究中，有四种维度作为考虑不同类型变革的有效方法。第一种维度是变革的范围。像宝洁的转型那样的变革努力包括了组织的每个方面:工作是由谁怎样完成的，谁做决策并控制资源，哪种资源和活动具有地位和价值，企业应该是什么样以及它在外人看来应该是什么样。这样的变革从范围上来说是根本的，包括了组织的战略设计、公司政治体制和文化的基本变革。其他的一些变革努力是渐进的:它们是局部的而非全局的，是对已有战略设计、公司政治体制和文化的修正，或者它们只是组织某一方面的变革。与所有的两分法一样，根本变革和渐进变革在概念上比在实际中要好区分。CEO们喜欢宣称他们的组织正在进行根本的变革，但是靠近观察会发现实际情况距离他们所描述的根本变革差得很远。一系列渐迸的变革行动最终会形成一个与初始状态相比产生重大变革，甚至是根本变革的组织。22四、变革的维度22第二种变革维度是节奏步伐。变革可以是间断性的:变革有清晰的开始，当变革努力停止后，有清晰的结尾。勒温的解冻一变革一再冻结模型是间断性变革过程的缩影。在其他的方法中，变革可以是连续性的:它随时间进行，由一个变革引发另一个。学习型组织的模型包括了这种由连续的实验和改进构成的变革过程。

第三种维度是变革行动的策源地。它是由最高管理层推动的(自上而下)，或者是变革行动的中心力量更广泛，即位于组织的下层(自下而上)。与其他的两分法一样，这种维度在实际中的区别也可能很模糊。尽管如此，有时两者的差别也很明显，比如像加格这样的CEO向组织提供了关于组织未来状态的见解和模型(使用贝克哈德和哈里斯的术语)，而像韦尔奇这样在通用电气做了"解决问题"计划的CEO对组织说，"我给你们提供一个论坛、以便于找出解决问题的方法。"尽管在两个案例中CEO都是主要人物，但宝洁的案例更接近"自上而下"型，通用电气则更接近"自下而上"型。“自下而上”并不一定意味着变革从底部开始。23第二种变革维度是节奏步伐。变革可以是间断性的:变革有清晰的开在日本，全面质量运动就是由在工厂的中层工程师推动和发展的;相反，在美国，直到由最高管理层主导并在组织内推动质量承诺，这一运动才能取得成功。关键的区别在于推动变革的关键角色可以是最高管理层，或者是依赖组织的申层或下层。第四种维度是变革过程。有些变革行动经过周密的设计，贝克哈德和哈里斯比较推崇这种变革。在这种变革中，组织的基本问题得到清晰的诊断，对组织未来状况清晰描绘的模型指明了变革的努力方向，还给出了一个清晰的过渡计划来指导组织由当前状态转变到未来状态。还有一类变革过程是突发型的，即变革行动开始时没有一个明确的计划来指导下一步该如何进行，随时间而发展由一个行动引发另一个。突发型变革行动通常无法预料，它由试验性而不是计划性变革所推动。突发型变革是圣吉和他的同事所建立的学习型组织模型研究的核心。

表16-3总结了变革的四种维度。具体变革行动的情况根据四种维度可以有很大的不同。24在日本，全面质量运动就是由在工厂的中层工程师推动和发展的;相表16-3变革行动的维度范围根本的——————渐进的策源地自上而下————自下而上节奏间断性的————连续性的过程有计划的————突发性的25表16-3变革行动的维度范围如在变革的阶段模型中所描述的，任何单个变革行动的变革序列，都只是理解变革的某一个方面。另外，变革倡导者和变革理论家都必须认识到在较长的一个时间跨度内，组织内部发生的多样化的变革行动时间序列的重要性。任何单个变革行动的结果郡受到早先变革行动的强烈影响——早先行动的频率、预计的成效、组织能力的提高(或抑制)。有一种观点声称如果不同的努力是连贯的，那一系列的变革行动更有可能取得成功。例如通用电气将它那次发生在20世纪90年代的组织变革的成功主要归功于在7年的时期内进行的7个变革行动的连贯性，这次变革是从1989年的"解决问题"计划开始的，每一次行动都与前一次在组织框架、价值观、领导、协调以及控制等方面相一致，每次行动都旨在以上次行动为基础来增强行动的成功而不是替代上一次行动。从根本上说，所有的组织变革都是局部的。即使是自上而下的、有计划的革命性的变革都需要"本地化"，使在组织内背景不相同的各个组织都能接受相适应。26如在变革的阶段模型中所描述的，任何单个变革行动的变革序列，都五、组织文化的动力组织面临着前所未有的全球化竞争，几乎所有领域内的组织都面临着巨大的压力，这种压力不仅要求它们进行变革，而且要求它们变得足够灵活从而能实现持续性的变革。己经确立的组织努力便组织结构变得更为扁平化、柔性化、网络化、多样化、全球化，新成立的企业组织由于面临着迅速扩张与不可预测的衰落相互交替的周期，因而选择构建稳定的组织机构和业务流程。此外，供应商与顾客之间以及各商业伙伴之间愈加紧密地互动往来，迫使彼此的组织进行组织变革和调整以相互适应，这样的结果推动了大多数组织进行变革行动。也就是说这些压力也可能无形中成为推动组织变革的动力。组织变革的动力主要有：1·劳动力性质的变化为了对付全球化带来的挑战，组织还必须从变化的劳动力市场吸纳员工。劳动力市场就性别和种族而言，越来越呈现多元化。为了适应一种多文化的工作环境，几乎所有的组织都不得不做出一些调整。当今世界各国劳动力素质均大有提高，劳动力的构成也有很大的变化，员工日趋年轻化和知识化。27五、组织文化的动力27那种传统的“权力一服务”的管理就不能满足组织成员的要求了。因此，组织中的人力资源政策和实践也必须加以改变，组织必须寻找符合组织成员需要和期望的制度和办法，如参与决策，民主管理，自由选择工作单位、工作和班组长等。2·技术进步自20世纪70年代以来，在全世界范围内，五掀起一场新的技术革命，它以信息技术、生物技术、新型材料技术、新能源技术、航天技术和海洋开发技术等新技术群为内容。这些尖端技术的发明与采用，对各个国家各类企业的社会生产和生活带来了强劲的冲击力，使之不得不采取相应的变革对策。1885一1919年，从技术发明到转人生产的周期为30年时间，从定型生产到大批量投入市场平均为17年时间;1920一1944年，这两个周期分别为16年和8年;1945一1964年，这两个周期分别为9年和5年;20世纪70年代以后，这两个周期就更短了。按照摩尔定律，计算机中央处理单元(CPU)每18个月更新一代，但到了1999年推出奔腾第三代CPU时，却似乎出现了加快的趋势。同时，计算机的广泛使用，将使各类组织中信息处理、决策等一系列组织管理方法发生革命性的变革。28那种传统的“权力一服务”的管理就不能满足组织成员的要求了。因3·经济冲击从20世纪70年代初开始，全球石油价格一夜之间翻了几番，经济冲击在不断迫使组织进行变革。近年来，由于众多新网络公司的创立，使得成千上万的投资者一夜之间成了百万富翁，又一夜之间输了个精光。2001年安达信公司的倒闭，使得经营者道德、管理控制、董事会成员的责任、收入的操作以及公司与审计员之间的利益冲突这些主题，备受所有企业经营者的关注。4·竞争加剧不断加剧的竞争还意味着现有的公司需要保护自己，一方面要与开发产品和服务的传统竞争对手抗争，另一方面又面临着具有创新优势的小型新建企业的挑战。由于知识爆炸、技术革新、消费者价值观的改变，以及爱好的迅速转移，大大缩短了许多产品和服务的寿命周期。当今，市场上销售的商品中，有55%是在10年前的市场上不存在的。由于产品老化得如此迅速，管理者们为了保持他们的产品在市场上占据的优势，就必须在充分利用知识和技术，不断设计新品种，提高产品质量，降低成才等方面狠下工夫。293·经济冲击29随着产品寿命周期的缩短，产品从设计到投产的时间也会缩短·因此，成功的组织必须能随着市场“气温”变化，甚至能够提前预测到市场的需要来带定发展战略，开发新产品，提高质量，降低成本，以便便企业具有更强的适应能力和竞争能力。5·社会潮流和世界政治“变化”是当今社会的永恒主题，社会潮流总是在发生新的变化。现在网上聊天电子购物已经融入人们日常生活方式之中，手机、数码相机、MP3己经成为大众化百时尚装备。东西德统一、苏联解体、中国市场的开放、伊拉克战争等等，没有人能预料到世界政治在近些年发生如此巨大的变化。因而，不论是在发展中国家还是在发达国家中，组织都面临着种种变革的压力。30随着产品寿命周期的缩短，产品从设计到投产的时间也会缩短·因此第三节组织变革的程序关于组织变革的程序，许多学者提出了不少方案，但内容大致相似，一般可分;五个阶段:一、识别问题和评估变革的需求这个阶段变革推动者需要分析组织的内外环境因素，从组织成员那里收集变革需求方面的信息，识别和确定变革的问题。一般来说，信息收集方法包括发放问卷，翻阅各种记录，与员工面谈并倾听其关注的问题。变革推动者通过综合使用这些信息收集方法，把有关信息归纳成这样几个方面:人们主要关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。信息收集过程同时也增强了对变革必要性的认识。即使对改革的重要性存在着普遍的赞同意见，但对便屑什么样的方法、什么时候、在哪儿以及怎么样实施变革，人们也会有不同的想法。因此，应该做一些系统的努力，评估变革的需求，确定改革项目的重点和目标。二、确定组织变革的资源和实施能力有计划的变革项目要求对个人和组织进行变革的能力进行认真的评估，确定组织对变革是否已有充分的准备和实施能力。个人对变革的准备情况主要体现在两个方面:员工对现状的满意度和变革中明显的个人风险。图16-1表示这两个方面的可能的组合。当员工对目前情况不满意，并从变革中看不到多少个人风险，他们对变革的意愿程度就可能高。相反，当员工对现状满意，并看到变革的个人风险高，他们对变革的意愿程度就大大降低。31第三节组织变革的程序313232关于个人对变革的准备情况，另一个重要的变量是员工对变革努力的期望值。期望值在人的行为中起着关键性作用。如果员工对改进的期望值不切实际，期望值没有实现会使事情变得更糟。作为理想的做法，关于变革的期望应该是积极而又现实的。对组织的变革能力必须进行准确的评估。如果组织的资源很少，组织成员没有时间或机会实施所需要的变革的话，需要投入大量个人精力和组织资源的方法就会失败。在这种情况下，组织以适度的努力开始可能会受益，因为事情做得最有根有据。然后，组织再开发必要的资源和增加员工投入，这样，它能够增加变革的深度和广度。三、确定变革的战略和目标当确定变革的战略和目标时，应该认识两个重要的因素。第一，一个组织的行为是许多相互作用因素的结果，把复杂问题的原因分隔开来可能导致简单化和无效的变革战略。这是由于所观察到和所诊断的员工的行为、问题以及组织当前的情况有许多原因。第二，把变革战略集中在表象上不能解决根本的问题。在诊断中所收集的有关组织方面的许多信息代表的是问题的表象，而不是问题的原因。对变革的潜在抵制是变革准备程度和积极性的另一个主要方面。必须对个人和组织两方面的抵制加以诊断。要运用系统分析的方法来确定变革的战略和目标。33关于个人对变革的准备情况，另一个重要的变量是员工对变革努力的四、实行变革要实行变革必然会受到来自各个方面的阻力，所以必须进行沟通和宣传，提高对变革意义的认识，使变革对象能够广泛参与，以减弱变革阻力。同时，开发实施变革的行动计划。任何变革方案中涉及到的员工都必须积极参与问题的界定，主动寻求解决办法，从而使变革的计划成为全体成员的计划，而不是少数领导的计划。变革计划制定以后，可先在部分单位试行，以检验计划的可行性。然后根据试行的结果对计划再进行修改补充，取得经验后再全面实施，从而在实施过程中不断改进。五、变革效果评估变革的成败取决于变革效果。变革效果评估分为两个方面。首先，要对变革计划的有效性进行评估。把收集到的原始资料作为标杆，对之后发生的变革进行比较和评价。然后，在变革实行过程中，对变革效果反馈的结果进行研究分析。不断地整理在变革中出现的问题是非常重要的。为了获得反馈信息和对变革效果进行评估，对外要进行定期的市场调查、消费者行为调查、社会心理调查和民意测验等，对内则需要进行态度、士气和满意度调查以及工作绩效的评价。心理调查方法和社会调查方法以及其他软科学的研究，在组织变革申是不可缺少的工具。34四、实行变革34第四节组织变革的阻力与对策任何改革，一般都存在着驱动力和遏制力两种影响因素，前者是向某个特定方向推动的力量，它能引发一种变化，并便变化继续下去;后者是阻止或降低驱动力的力量，它阻止变革的发生和进行。只有当两种力量相等时达到平衡，超过遏制力时，才能产生变革的行为和效果。郭士纳在自传里有关1993年他担任IBM公司CEO时实行组织转型的内容中，明确写到:"没有人喜欢变革，不论你是高级管理者，还是刚进人企业的新雇员，变更代表着不确定，还有潜在的伤痛。"许多CEO乃至更多的中层管理者都十分赞同这一观点:变革是困难的，因为抗拒变革是人的本性。在组织层面的分析中，也有相似的解释，即抗拒组织变革是根本性的，由此引出了"组织惯性"这一概念。组织被定义为模式化行为系统，被设计用来实现可预测、可重复的产出。稳定是根植于组织的内在特征，按照这种观点有三个方面的因素在维护组织的稳定中起了积极的作用:组织系统、组织文化、组织内部成员及外部社会角色(顾客、外部管理部门、股东的利益)。根据这一观点，对变革的抗拒己经深深地根植于组织的本性之中了。35第四节组织变革的阻力与对策35有的解释则是将焦点集中在组织变革行动不可预测的结果上。组织是复杂的社会结构，即使在最简单的组织设计中进行变革，也难以提前预测它会对组织设计的其他部分、组织的行政和文化体系产生什么影响。越早确定这些难以预测的结果并采取应对措施，变更成功的几率也越大，不过在很多案例中，种种难以预测的结果经常使变革行动的速度和方向改变，甚至使行动完全出轨。一、变革阻力组织变革时所遇到的阻力，大致可分为个人抵制和组织抵制(一)个人抵制1·感知个体在自己的知觉基础上塑造他们的世界，而且这个世界一旦形成就很难改变。为了保持知觉的完整性，个体会进行选择性信息加工，并因而出现失误，他们只听自己想听的，抵制变革，因而忽视了那些能带来潜在收益的解释。2·性格人们性格的某些方面，如依赖性，可能使一些人预先就有抵制变革的倾向。那些有高度依赖性的人缺乏自尊，可能一直抵制变革，直到他们依赖的人赞成变革，并在具体行动中体现了变革的思想，他们才会改变。36有的解释则是将焦点集中在组织变革行动不可预测的结果上。组织是但是性格不是一个最重要的抵制因素。3.习惯个人的习惯是长期积累的相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。习惯是否成为抵制变革的主要根源在某种程度上取决于个人是否可以看到改变习惯的好处。一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。4·对权力和影响的威胁一些人可能把组织变革看成是对其权力和影响的威胁。一旦权力地位己经确立，个人或团队经常抵制那些他们看来会削弱他们权力和影响的变革。新思想或对资源的新的利用可能也会影响公司里的权力关系，因此通常受到抵制。5·对未知事物的恐惧组织变革是改变企业现状，以达到预期末来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。比如，一个员工调转到新部门工作，他可能会考虑:我是否能和新同事相处得好，调动会给我带来什么样的好处，我是否有能力胜任这份工作。这些不确定性不仅来自于变化本身，也来自于这种变化可能会带来的潜在后果。37但是性格不是一个最重要的抵制因素。376·经济因素金钱在人们的思想和生活中占很重的分量。因此他们会抵制那些降低其收入的变革。在变革中，一部分管理者和员工的地位会降低，收入或其他个人利益也会发生变化。员工已经学会了如何做好他们现有的工作，对已确定的工作程序和任务进行变革会威胁到他们的利益保障，自然这部分员工更可能抵制变革。(二)组织抵制1.结构惰性组织需要稳定性和连续性，以便有效运转。对组织结构的合理需要也可能会成为变革的阻力。一般来说，组织越是机械性的，其组织层次就越多，越容易导致结构惰性，新思想就越有可能被抵制，因为它威胁到了现状。所以，越是适应性强、灵活的组织，给组织变革带来的阻力就越少。2·固定投资组织有可能会因为无法轻易改变资产上的固定资本投资问题无法进行变革。比如，许多大城市是在有汽车之前开发的，因而无法适应当今的交通流量和停车需求，如果要对交通系统及公共设施做出改变，固定投资是巨大的，显然会阻碍迅速巨大的变革。386·经济因素383·资源的局限性组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁，那些最能从现有资源中获利的群体常常对可能影响到未来资源分配的变革感到忧虑。组织变革需要资本、时间和有技术的人，组织的领导者和员工可能己经看出他们应该进行变革，但因为缺乏这些资源不得不放弃变革的想法。4·组织文化组织文化对组织员工的行为影响已经被证实，在组织变革中起着重要作用，因为组织文化的不易改变性有可能会成为组织变革的阻力来源之一。有效的组织文化的一个方面是，它是否具有抓住机会进行变革的灵活性。5.组织间的协议组织间的协议通常是指对员工行为具有约束力的条款，因为这些条款大多是在事先合同里确定下来的，可能会耽搁组织变革的进程。6·群体惰性即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力，例如，某个工会会员可能愿意接受资方提出的工作变革，但如果工会条例规定要抵制资方做出的任何单方变革，他就可能会抵制。393·资源的局限性39二、克服变革阻力要想实现有效变革，就必须采用科学的思维和方法克服变革的阻力。(一)力量领域分析勒温的力量领域分析法的要点是，将支持改革和反对改革的所有因素排队，比较其强弱，然后采取措施，增强支持因素，削弱反对因素，避免采用高压手段。该方法指出任何形势都可以被认为是不断相互冲撞的力量的平衡所导致的均衡状态。在这种形势中的某些力量——对变革的各种不同抵制——趋向于保持现状。与此同时，要求变革的各种压力在起着与这些力量相反的作用，在推动变革。这两种力量的结合作用的结果导致了图16-3所表示的形势。它展示了对群体业绩的潜在变化大概会有冲击的力量。40二、克服变革阻力404141采用力量领域分析方法来理解变革的过程有两个主要益处。第一，它要求经理和员工分析当前的形势。通过培养善于判断推进变革和抵制变革的力量的技巧，个人应该能够更好地理解任何变革形势的相关方面。第二，力量领域分析方法概括了那些能够改变和不能改变的因素。人们经常浪费很多时间考虑那些与他们难以控制的(如果能，也是很少)力量有关的行为。当人们真正集中于他们可以控制的力量的时候，他们就增加了有效选择改变形势的抉择的可能性。(二)克服变革阻力的对策基于勒温的力量领域分析法，克服变革阻力的对策有如下5种:方法1:加强沟通。通过与员工及相关利益者进行沟通，使大家理解变革的原因和必要，洼，以化解他们的抵触和抗拒。方法2:参与决策。让怀有抗拒意图的员工参与到变革的决策过程中，使其了解变革的原因和必要性，同时增加员工对变革决策的认同与承诺。42采用力量领域分析方法来理解变革的过程有两个主要益处。42方法3:提供支持。提供训练与支持，降低员工心理的不安，以化解抗拒。方法4:协调商议。与抗拒者进行协商，提供其他利益以换取抗拒者的支持。方法5:强制执行。使用直接的胁迫性力量加在抗拒者身上，例如威胁如果不终止抗拒行动便予以解雇。以上5种基本方法各有利弊，如表16-5所示。管理者必须把握其特点，根据当时的情境和条件适当地加以便用。43方法3:提供支持。提供训练与支持，降低员工心理的不安，以化解表16-5克服阻力变革的五种方法比较方法适用时机优点缺点加强沟通当抗拒源于信息错误时澄清误解缺乏信任和理解时无法奏效参与决策当抗拒者有专长可查信息时增加参与、获得支持费时，能做出不太高明的决策提供支持当抗拒者害怕和焦虑时可以促成必要的调整成本高，不保证一定成功协调商议当抗拒来自权力人士时收揽人心潜在代价高强制执行当需要全力保障时很容易赢得支持不合法，有损名誉44表16-5克服阻力变革的五种方法比较方法适用时机优点缺点加强第四节组织变革管理区分所有组织都不可避免发生的变化与组织有计划进行的变革是很重要的。有计划的组织变革代表的是管理者和员工在一些重要方面改善群体、团队或整个组织运作的有目的的尝试和努力。有效变革的前提是:组织变革有明确的目标，变革的主要原动力是组织成员而非其他外部参与者。组织的主要成员必须认识到变革的必要性，存在制定变革规范和程序的意愿。为了成功，变革必须是全组织范围内的。图16-4表示的是思考组织变革的系统模式，它描述了一个组织相互作用的六个变量:人，任务，设计，战略，技术，文化。人的变量应用于为组织工作的个人，包括他们在性格、观念、态度、需要、动机等方面的差异性;文化变量反映的是组织成员共有的价值观、信念和规范;任务变量包括工作本身的性质，比如工作是简单还是复杂，是标准化的还是独特的;设计变量是指正式的组织结构，包括权威、责任、沟通和控制;技术变量是指解决间题的方法，使用技术以把知识应用到各种不同的组织过程之中;战咯变量是组织计划的过程。这六个变量相互依赖，一个变量的变化通常会引起其他一个或几个变量的变化。以图16-4作为有计划组织变革的框架，可以采取以下干预措施来推进组织变革。45第四节组织变革管理454646一、改变人的行为重点放在行为的改革项目上，倾向于依赖许多员工的积极介入和参加成功的改变行为，能提高个人和团队决策、识别问题、解决问题、沟通、工作关系以及其他方面的质量。基于人的行为的组织变革的方法是，敏感性训练，调查反馈，团队建设，过程咨询和工作期质量项目。(一)敏感性训练敏感性训练即"T组训练"，是最常用的实验训练方法之一。这种训练主要是通过群体相互作用的体验，达到对自己、对他人、对群体以及对组织的理解，学会洞察并掌握如何处理这些社会关系的技能。因此，敏感性训练也叫做人际关系训练。敏感性训练的内容包括个人、团体、组织三个方面。通常由心理学家将来自不同企业不同级别的参与者编成小组，每组10一15人，另有1一2名管理人员参加，集中在一个开放自由的环境中，自由讨论，自由发表意见。开始，参与者面对这种无组织状态会出现紧张、不知所措、沮丧等情绪反应，这使训练参与的管理者能够感受他人的情绪变化，及时地引导参与者做出合理的小群体活动。47一、改变人的行为47这样参与训练的管理者可以亲自感受到人群关系，以及在管理压力下小群体的互动关系，从而获得如何管理自己行为的经验，提高与人相处的能力，能够在处理群体问题上得心应手。敏感性训练不同于一般性的知识、理论的训练，它是一种社会敏感性与对人际关系的行为性的训练，它有三个最显著的特征:1.强调此时此地。2·强调过程。敏感性训练注意"怎么样"(how)，而不看重"是什么"(what)。3·强调真实的对人关系。麻省理工学院的组织心理学家夏思把敏感性训练的整个过程分为了三个阶段:1.旧态度消失阶段。这一阶段发生在训练的最初几天，它将使人们的旧观念渐渐消失。2·加强敏感性阶段。这一阶段发生在旧态度改变的阶段，通过参与者的相互作用、自由讨论，逐步建立一种新的团体相互关系。3·新态度和行为方式的巩固阶段。没有日程安排，人们淳朴地相互影响，既可以自由地发表自己的观点，也接受别人对自己直率坦诚的反馈意见。48这样参与训练的管理者可以亲自感受到人群关系，以及在管理压力下(二)调查反馈这是一个以数据为基础的有用的技术，用于分析员工态度、确定问题或差异并让组织成员参与寻找解决方案。调查反馈开始时，先从员工收集信息，大多是通过书面的意见调查表运用问答题的方式对代表性员工进行调查。对员工的调查是为了了解其对广泛间颧的态度及感觉。这些问题包括:工作满意度、工作小组业绩、群体聚合力、领导者行为、工作质量关系、决策惯例及交流的有效性。然后，OD专家制表并分析收集来的数据，将其组织成一个可以理解的格式。一个咨询人员会将数据反馈给提供该数据的员工，以便引发讨论或鉴别问题，听取解决问题的意见。可通过讨论共同的问题来改进一个工作群体或部门内的成员的关系。最后，举行调查反馈会议。运用调查所得资料，根据讨论情况，判断出现的问题，并最终希望通过这种开诚布公的讨论会制定出解决问题的行动思路。(三)团队建设团队建设是团队成员诊断他们如何协调工作和计划改革，以提高他们工作有效性的过程。49(二)调查反馈49也就是说，团队建设是便工作团队的成员在互动过程中了解他人是怎么想的和怎么做的。通过高强度的互动，团队成员学会建立相互的信任和开诚布公。一个有效的团队能够认识妨碍其有效性和设计的障碍，并采取措施去掉这些障碍。(四)过程咨询过程咨询也是组织发展的一种重要方式，强调与人有关的过程的改迸是组织发展的关键。组织心理学家夏恩于1959年给过程咨询下的定义为:所谓过程咨询，就是用一系列的顾问活动，来有效地帮助变革人员认识、了解和处理周围环境中研发生的事情，诊断和解决组织面对的关键问题。过程咨询的范围包括:群体成员的角色、人际间的沟通、群体规范及决策和组织发展与群体问的关系等。主要强调有效开放沟通，更好地了解和获取组织信息，帮助工作群体了解领导作风，帮助管理者改进领导作风，帮助领导者学会如何有效地决策及有效地解决问题，考查影响个人行为形成的因素，以及组织了解如何改善团体行为规范，帮助诊断并提出解决组织问题的有效方法。50也就是说，团队建设是便工作团队的成员在互动过程中了解他人是怎夏恩博士认为咨询活动可分为如下儿个步骤:第一，组织的委托人提出所要解决的问题;第二，组织的委托人与咨询人员确定问题，然后提出正式的合同，选择问题解决的方法;第三，顾问与咨询人员通过观察与间卷的方法进行调查;第四，顾问人员进行咨询干预;第五，达到预期结果，咨询结束。(五)工作期质量项目工作期质量项目指的是组织为改善那些会对员工在组织的经历有影响的条件而采取的行动。许多工作期质量项目重点放在保障，安全与健康，参与决策，使用和开发人才与技术的机会，有意义的工作，对工作时间或地点的控制，保护免受武断或不公正的待遇，以及满足社会需求的机会。这样的项目很受欢迎，因为他们顺应了员工要求改善工作条件的斋求。此外，工作期质量项目通过使员工更多地介入影响他们工作的决策来提高生产率和产品质量。51夏恩博士认为咨询活动可分为如下儿个步骤:第一，组织的委托人提二、改变文化在第十五章中己经讨论了组织文化的改变，并指出进行这种变革是如何的困难。首先，在制定变革计划之前，有一个准确评估现有文化的问题，此外，有些文化方面几乎是不可能改变的。荷尔瑞格认为，如果对以下七个问题给予重视的话，组织文化改变成功的机会就会提高。第一，利用戏剧性的机会;第二，谨慎与乐观相结合;第三，理解对文化变革的抵制;第四，改变许多因素，但保持一些连贯性;第五，认识实施变革的重要性;第六，修改适应化策略;第七，寻找和培养有创新精神的领导人员。三、改变任务与技术重点放在改造任务的方法强调改变个人、工作组和团队的工作，重点放在技术上的方法强调技术过程和完成工作所使用的工具。任务和技术被放在一起研究是因为几种变革方法，如工作设计，社会技术体系，质量督查小组，工程再造以及全面质量管理通常对这些领域同时有影响。工作设计作为一种变革方法·代表的是精心策划，有计划地重新构造完成工作的方法，以便提高员工的积极性、参与性和工作效率，最终达到提高业绩的目的。52二、改变文化52社会技术体系方法同时对组织的社会和技术两方面给予重视，通过优化它们之间的关系来增加组织的有效性。质量小组是包括来自同一工作领域的一般不足12个自愿者组成工作组，他们定期开会，监督和解决与工作有关的质量或生产问题。工程再造也是当前组织受欢迎的主要变革方法，有时也叫做再设计，是一个为减少成本，提高质量、服务与速度，对商业过程进行根本的重新思考和重大的重新设计，它代表的是比大多数变革方法更彻底的方法。全面质量管理的重点是满足或超出顾客的期望值，质量最终是由顾客界定的，当一个公司取得了全面质量。所有的活动过程都必须迎合消费者需求来设计和执行，同时还要减少这些活动过程所需的时间和成本。四、改变战略战咯变革旨在为达到组织目标而改变组织原定的行动方案的有计划的组织变革。战略变革方案一个好的例子是开放体系计划，计划的目的是帮助组织有秩序地评估其环境，并制定与其相呼应的战略，开放体系计划包括以下步骤:53社会技术体系方法同时对组织的社会和技术两方面给予重视，通过优●就其期望值和对组织行为的要求，评估外部环境。●评估组织目前对这些环境要求所作的反应。●找出组织的中心使命。●创造组织未来环境需求和组织反应的仿真情境。●创造组织未来环境需求和组织反应的理想情境。把目前的情境与理想的情境进行比较，制定减少两者差异性的行动计划。五、当代管理者面对的关键问题如果与管理者交谈，或捌览畅销的商业期刊，会发现有三个方面已成为当代变革中最为重要的主题:激发组织的创新、创建学习型组织以及形成知识管理系统。(一)激发创新1·创新的含义创新是创造新思想并把它们付诸实践的过程。这使创造性思想找到它们在日常运营的方式，理想化的运用导致了客户服务或组织生产力的改善。产品创新的结果是为了更好地满足客户需求，弓l进了新的或改迸的产品或服务。过程创新的结果是新的、更好的工作与运营方式的引进。54●就其期望值和对组织行为的要求，评估外部环境。54变革指的是使事情发生变化，而创新则是一种更为具体的变革类型。所有的创新都包括了变革，但并不是所有的变革都涉及新思想或带来显著的改善。组织中创新的范围很广，可以小到细微的改进。例如，杰夫·贝佐于1994年创立网上书店。虽然这是产品创新的例子，但创新的含义中还包括了新型生产工艺、新型结构或经营体制，以及与组织成员有关的新计划或新方案。例如，惠普公司的高级管理层成功地创立了这样一种文化，支持那些努力做事但没有成功的人。遗憾的是，在太多的组织中，人们之所以获得奖励是因为没有失败而不是因为没有成功。这样的文化压制了冒险和创新。只有当人们感到自己的行为不会受到任何惩罚时，他们才会提出新观点，尝试新方法。2·创新型组织的特点最好的组织不会停滞不前，它们会创新。它们有能力在运行的基础上进行创新，它们看重并期待"创新"，而且，这成为日常运营的一部分。一个组织怎样才能更具创新力?研究者在对创新组织进行研究时，发现其中一些特征出现的频率极高，主要可归纳为三类:结构、文化和人力资源。如果变革推动者要创造一种创新氛围，他们应考虑在组织中推行这些特点。55变革指的是使事情发生变化，而创新则是一种更为具体的变革类型。在潜在的创新源方面研究最多的是结构变量。高度创新型的组织具有支持革新的结构，它们强调通过小组协同工作以及跨功能部门集成来创造，它们还利用分散化和授权来解决规模庞大的限制。高度创新型的组织具有围绕着创新承诺的策略与文化，这包括对失误的容忍与对具有良好意愿但并不成功的思想的尊重。在人力资源领域，创新组织注重积极地对员工进行培训和开发，使他们跟上时代“的步伐;它们为员工提供很高的工作保障，便员工不必担心由于犯错误而被解雇;它们鼓励员工个体成为变革的倡导者。一旦出现了一种新想法，这些新思想的倡导者就会积极、热情地宣传这些想法，提供支持，克服阻力，确保创新思想顺利进行。有证据表明，这些思想斗士具有共同的个性特征:非常自信、持之以桓、精力充沛，并敢于冒险。他们还具备一些与变革型领导相似的特征:他们用自己对创新潜力的愿景以及坚定不移的信念来鼓舞和激励他人，他们善于获得他人的承诺来支持自己的事业。另外，这些新思想的倡导者从事的工作一般能提供相当大的决策自主权，这种自主权有助于他们在组织中引人和实施创新。3·创新的过程56在潜在的创新源方面研究最多的是结构变量。高度创新型的组织具有5757图16-5展示了在一个典型的组织创新过程中的基本步骤。它们包括(1)思想创造：通过自发性的创造、独创和信息处理来创建一个思想。(2)初期试验：建造思想的潜在价值和应用。(3)可行性决定：识别预期的成本与收益。(4)最终应用：生产并营销一件新产品或服务，或者给运营实施一个新方法。直到最终应用达到了目的，创新的过程才算完毕。一个新思想即便是大的也是不够的。在任何组织中，思想必须通过创新的所有阶段并达到最终应用，它的价值才得以体现。(二)知识管理在管理学和组织行为学中，和其他许多概念和实践活动一样，知识管理的含义和定义始终不够清晰。有学者认为管理指的是安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证恰当的信息会在恰当的时间到达恰当的人那里。最近一项关于管理的学术分析则将它定义为:明确地对工具、程序、系统、结构和文化进行开发，用以增进知识的创造、分享和使用，这些知识对于决策起着重要的作用。尽管这两种解释都有一定的概括性，但确切含义还是取决于它的使用者。58图16-5展示了在一个典型的组织创新过程中的基本步骤。它们包(1)基于技术的知识管理。这一途径是将知识视作有形资产，主要是依靠技术，特别是信息技术，来获取和存储信息，便管理者可以利用它们进行决策，或用来为客户提供产品和服务。有很多成功采用这种方式进行知识管理的例子。例如，IBM的顾问们报告说，由于可以共享信息使得他们用于书写计划的时间从平均200小时缩减到了30个小时。雅虎网站记录每个访问者的每个操作指示，每天有超过4000亿字节的数据量，这相当于80万本书。以技术为基础的知识管理，成功的关键在于能对信息和知识进行分享与利用，以及能否对这些信息和知识进行调控，以达到组织所预期的结果。(2)基于分享和融通信息的知识管理。这种方式关注员工和其他利益相关者的无形智慧资产(经验、技术和思想)。惠普的知识管理模式是:创建一个使身处其中的每个人都热衷于与他人进行知识分享和沟通的环境。近期一项对来自158家大型全球公司的2000名主管的研究表明:在实践中，有效分享和融通知识的最佳途径并非来自信息技术，而来自员工的非正式工作网、专题小组讨论和其他工作场所的实务。也就是说，知识管理必须认识到人力/智力资本的重要性以及如何使其得到有效的分享和融通。59(1)基于技术的知识管理。这一途径是将知识视作有形资产，主要

(3)知识管理以确认组织所看重的知识开始。与流程再造类似，管理层首先需要考察这一流程，并确认那些可以提供最重要的价值的流程。然后开发电脑网络和数据库，使那些最需要信息的人们很容易得到信息。但是，如果组织文化不支持信息分享的话。知识管理也不能有效工作。十分重要和稀缺的信息可以成为一个权力源，而掌握这种权力的人通常不愿意与他人分享这种资源。因此，知识管理需要鼓励、重现和奖励信息分享的组织文化，必须给员工提供一种机制以及激励措施来分享信息，使员工感到这对他们的工作有用，并能实现更高的工作业绩。当运作有效时，知识管理形成的是一种既具有竞争优势，又能提高组织绩效的组织，因为它使得员工更为聪明，从而能对环境的变化做出快速的反应。60(3)知识管理以确认组织所看重的知识开始。与流程再造类似，[案例]

美国施乐复印机公司变革纪实1959年施乐首创静电复印术，当对规模甚小，只有二三十人，复印机销售额为零。但此项发明也是一种革命性的技术变革。从1959年到1980年，施乐发展十分顺利。一开始是独家垄断，增长迅猛。据统计表明，1990年，即创立30年后，年销售额已达136亿美元，职工多达7万人左右，己成为在全球都有业务的大公司，发展与增长之迅猛是极其罕见的。一、非同凡响而轻而易举的成功所造成的问题这30年的顺利与成功使施乐的干部与职工趾高气扬，不可一世，公司中弥漫着天下太平、乐观自信的气氛，上下都十分自满，认为自己什么都懂。但事实上，它的产品质量开始严重滑坡，成本则节节上升。不过，由于大量出租复印机，收入可观，销售额因租赁而获得的利益甚高，掩盖了潜在的危机，使施乐公司千部与职工未能警觉，并未采取任何相应措施。直到1982年，施乐的市场占有额下降到8%，这才发出了一个警告的信号。61[案例]61此时，施乐早已不享有独家垄断的条件，竞争日趋激烈，尤其是两家日本复印机公司，无论在性能、可靠性、成本、服务等各方面都优于施乐·施乐产品己不再是“皇帝女儿不愁嫁”了，用户有了选择余地，自然走向物美价廉的供应商。施乐的领导虽然意识到问题相当严重，但他们的初步反应还是很常规的，只关注在技术方面，问题的物质性的"硬"的一面。他们组织一批工程师，集中研究产品设计与工艺方面的改进。这类措施虽说起了一些积极性的作用，但收效甚微。施乐领导班子认真审视了公司处境后，不得不吃惊而痛苦地承认危机已经出现，如果不采取根本性的改革措施，两年后这一庞然大物就会轰然倒地，走向破产。二、一次根本性的、彻底的组织变革尝试在施乐公司面临这场重大危机的关头，董事会任命了克恩斯为总经理·并组成了以他为核@$的领导班子。克恩斯临危受命，承担着一项十分艰巨的任务，必须进行一次根本性的组织变革。这场变革必须是全面的和彻底的，不仅包含着技术性、结构性与战略性的转变，而且首先是一次文化性的转变。这场组织变革必须改变全公司的文化，包括人们的价值观、工作习惯咱我形象和态度，让人们具有危机意识，共同努力，使公司恢复活力，转危为安。62此时，施乐早已不享有独家垄断的条件，竞争日趋激烈，尤其是两家克恩斯认识到，所谓变革，就是从现在状态转变为未来的另一种状态，这中间有一个不可避兔的痛苦的转化与过渡的过程，其间充满了不稳定性和不确定性并伴随着巨大的压力。对于施乐这样巨大的组织，其成员又曾长期经历原有的状态，因而有着巨大的惯性，这个转化过程至少需要5年，这是必须有思想准备的。要实现这场艰巨的组织变革，在全体职工中建立共识固然重要，但首先是领导班子达成共识。于是克恩斯把他的副总裁和其他主要助手们带到郊外一个僻静的度假村，排除一切外界干扰，共同对这场变革进行研究。首先就这场变革的必要性、深刻性、艰巨性与长期性达成了共识，然后再研究变革实施中的突破口与切入点，即战略主攻方向。大家一致的结论是:从改进质量、灌输全员质量意识入手，并提出了"通过质量实施领导"的口号。然而，什么是质量?这是首先要明确的问题。经过认真反思并参考了国内外先进企业的经验及学术界的研究成果，他们认识到，尽管许多企业常对质重的问题津津乐道，却不真正清楚“质量”一词的内涵，也不知道为什么要考虑和重视质量。63克恩斯认识到，所谓变革，就是从现在状态转变为未来的另一种状态经过仔细探讨，施乐的新班子总结了对质量的一种简明的认识:世界就是由顾客和供应商这两种人构成的，顾客来找供应商时，通常带着他们的期望与要求，供应商便向顾客提供能满足其要求的"奉献物"。一般人会认为，顾容买的是一种具体的物质性产品，其实他们买的是一整套经历，包括硬件、软件和多种体验。当供应商能满足顾容的全部期望与要求时，就创造了一种愉快经历，因而也就实现了质壬。但质容们的要求是经常改变的，质量的内涵也是动态的。企业为什么要追求质量，因为市场上有竞争者·顾容有不同选择的可能，他们会选择质量高和价格便宜的产品。企业只有能提供有竞争力的奉献时，才能床得顾客，才能生存和发展。质重不良的，代价很大，不仅废次品卖不出去，积压废弃还会发生“废弃成本”;即使卖出去了，顾容要求退货、更换或返修，也要发生所谓的“保证成本”;低质产品会使顾容不再光顾，从而发生“机会损失成本”。所以企业必须把质量放在首位。"64经过仔细探讨，施乐的新班子总结了对质量的一种简明的认识:世界施乐的领导研究了质量专家戴明的理论，戴明认为，世界是由众多的顾容与供应商间的关系构成的，必须沿着所有这些供求链创造质童。这样，传统的认识，以为只有在成品供应到最终用户手申时才涉及质量，如今却延伸至企业内部各相邻部门之间的关系中去了，也延伸到所有与外部关系户的关系中去。施乐领导认为这种“内部顾客”的概念特别重要，这样一来，生产部门是原料采购部门的顾客，而销售部门又是生产部门的顾客，如此类推，而质量必须实现在每一个这种关系链或环节上。这样，所谓全面质量管理，就不难理解为创建一种能在自身所有活动中激励、支持并能实现质童管理的组织了，于是全员都参与到质重管理中去了。这样，凡是找木到自己所服务的用户的部门便失去了存在的意义。与此类似，施乐本来最喜欢开会，但任何会议如来找不出它的"顾客"(服务对象)，使无意义。据此，施乐缩小了20%的编制，也精简掉大量的会议。在考虑为控制与考评本企业各类质量而制定的标准时，施乐领导决定选择全世界最佳实践作为参照标准，并提出"别人能做到，我们便也能做到"的口号，以鞭策每一个人力争上游，追求卓越。65施乐的领导研究了质量专家戴明的理论，戴明认为，世界是由众多的班子成员们把他们集体学习的心得整理、总结出来，印成一本小册子，作为端正和规范全公司职工们认识、态度与行为的标准。因为此书封面为绿色，后来它就被称为"施乐绿皮书"。施乐的领导觉得，对未来进行设计和规划并不难，难的是切切实实地去做，以达到未来所要求的状态。需要的是行动，首先要对施乐的10万名干部与职工进行培训，重塑企业文化，改造施乐人的态度与行为。培训采取自上而下的形式，从总经理开始，在自己改变了认识的基础上，对自己的直属下级进行教育和培训，层层向下传达。这样，每级干部事实上都接受了两次培训:第一次是作为学习者、受训者;第二次是作为训练者、教育者。正人者必先正己，所以第二次的培训可能更深刻、更透彻。这种教育与培训还需反复进行，因为人们的态度与行为模式改变的惯性很大。然而，施乐领导的改革措施并不止步于文化培训，还包括组织结构调整、精简人员、组成职工小纽，积极改进本部门的工作，改善产品设计与工艺，降低成本，修改公司奖酬与晋升制度，使之与改进质量的任何努力明确挂钩。三、一鼓作气，再接再厉，完成彻底改造66班子成员们把他们集体学习的心得整理、总结出来，印成一本小册子从1982年到1987年，施乐公司连续五年"软"、"埂"交替，终于有了明显的起色。领班子研究:是否可以宣布现有的改造已经完成，现在就能高奏凯歌了呢?结果，他们认为还很难说，心中无庇。于是在1987年组织了+次对全公司工作状况全面而细致的检查与评估，结果发现，虽然多数部门确已发生了根本性的改变，但仍有一些部门，只把变更停留在口头上，实际的行为表现仍然是遵循旧轨。公司领导认为，这说明改造并未完成，还需继续努力。他们觉得必须设置一个具体的、确能鼓舞人心的目标，以进一步鼓舞士气。美国若干团体设置了鲍德里奇奖，授给经权威评审而认可的全面质量管理杰出单位，标准很高，把关严格，只有极少的几家杰出企业曾获此殊荣。施乐领导觉得，虽然现在成绩比较显著，但终未达到既定目标，气可鼓不可泄，必须再接再厉。于是提出全体人员，团结奋战，力争拿下"鲍德里奇奖"的口号，结果全公司上下一心，以高昂的士气，继续冲击，终于在两年之后，获得了该项奖金。四、战果辉煌施乐公司振兴的翻身战役历时达7年之久，施乐公司把供应商的数目在7年内从4000个减为400个·产品成本(全国)下降50·96%，投入原材料的质检点从300多个减至50个，并且使95%的投入原料获得免检，从而成为信得过单位。67从1982年到1987年，施乐公司连续五年"软"、"埂"交替思考题1·施乐公司是如何有效进行组织变革的?2·简述施乐公司组织变革的程序和方法。68思考题68第八章思考题1.组织发展的内容和目标是什么?2.勒温三阶段变革模型是怎样处理变革阻力的?3.什么是组织变革，它有哪些方式?4.组织应如何创新?5.组织应如何建设知识管理系统?69第八章思考题69第八章组织发展与变革科信软件学院信息管理与信息系统专业70第八章组织发展与变革科信软件学院1

第八章组织发展与变革

第一节组织发展概述第二节组织变革概述第三节组织变革的程序第四节组织变革的阻力与对策第五节组织变革的管理71

第八章组织发展与变革

第一节组织发展概述2组织发展与变革是组织行为学中发展起来的新领域。随着经济全球化的发展，特别是近一二十年来，科学技术日新月异，人类社会在政治经济等方面都发生了巨大变化。组织只有进行持续的调整和变革，才能适应内外部环境的变化。第一节组织发展概述组织发展是有计划转变的一种综合手段，而这种转变是为提高组织的整体绩效而设计的。尽管至今没有统一的定义，但它的客观价值在理论上或实践中均受到普遍关注。组织发展的含义早期最狭隘的观点，把组织发展看成为“敏感性训练”的同义词。较广泛一点的观点如美国“全国训练实验室”认为，组织发展专门致力于组织中人事的改革，诸如处理对个人的激励、权力、知觉、人际关系、群体内部和群体间关系等过程。

以贝格哈特为代表的组织发展理论家从目的性和方法论的角度认为，组织发展是运用行为科学的