领导涉及领课件

第3章领导涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程

3.1多角度审视领导3.2领导者3.3追随者3.4情境3.5对领导和管理的再探讨3.6有效的领导者没有简单的诀窍

1第3章领导涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程3.1多角度审视领导

领导如何取决于多种因素，不仅包括领导者的个人特性，还包括情境和追随者。23.1多角度审视领导

领导如何取决于多种因素，不仅包括领导领导分析的互动框架第一位明确认识到领导者、追随者和情境在领导过程中的重要性的研究者，是弗雷德·菲德勒（FredFiedler1967）,他运用这3个因素开发出了权变领导模型。3领导分析的互动框架3图：领导分析的互动框架

情境领导者追随者人格、职位、管理诀窍价值观、规范、凝聚力任务、压力、环境4图：领导分析的互动框架

情境领导者追随者人格、职位、管理在领导者和追随者之间的复杂互动中，有所谓的圈内和圈外的说法，这就是领导者-成员交换理论（Leader-MemberExchangeTheory）描述的内容。5在领导者和追随者之间的复杂互动中，有所谓的圈内和圈3.2领导者

探究领导者的哪些个人属性被纳入领导方程式，包括个人经历、兴趣、品质特性和动机。63.2领导者

探究领导者的哪些个人属性被纳入领导方程式，人格通过性格对领导发生作用，性格指领导者沉着镇定，还是容易情绪暴发。与脾气火暴的上司相比，沉着镇定的领导者能从下属那里获得客观的信息。7人格通过性格对领导发生作用，性格指领导者沉着镇定，领导者在某一特定组织中的历史，往往对他的领导有效性十分重要8领导者在某一特定组织中的历史，往往对他的领导有效性十分重要8松下幸之助1917年创办自己的公司，到30年代，松下电器成为欣欣向荣的公司。松下意识到一个人工作的理由对他的工作质量有深刻的影响。9松下幸之助1917年创办自己的公司，到30年代，松下电器成为他参观了一个日本的社区，成员尽管不拿工资，但在工作中表现出热情、勤劳和真诚。如果公司中的工作被赋予神圣的意义，这将对公司产生何种影响。10他参观了一个日本的社区，成员尽管不拿工资，但在工作中表现出热他对公司的根本目的进行了深层次反思，做了一次历史性的演讲：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解救出来，给社会带来财富。”11他对公司的根本目的进行了深层次反思，做了一次历史性松下幸之助：“光是勤勤恳恳地工作是不够的，你应该把自己看成全权主持该工作并承担全部责任的人，你就像公司的总裁一样。”12松下幸之助：“光是勤勤恳恳地工作是不够的，你应该把自己看成松下幸之助列出的理念

服务于公众公平且诚实为共同的事业组成团队为改进而不懈努力礼貌而谦恭13松下幸之助列出的理念

服务于公众13他的行为与他的愿景、理念保持一致他在组织层次上引入员工持股计划制度鼓励员工参与管理强调集体智慧14他的行为与他的愿景、理念保持一致143.3追随者

追随者的预期、人格特质、成熟度、任职能力和激励水平都会影响领导过程。153.3追随者

追随者的预期、人格特质、成熟度、任职能力和追随者的工作动机也很重要。认同领导者的价值观且认为出色完成工作能带来内在回报的追随者，与仅仅受到金钱激励的人相比，更有创造力。16追随者的工作动机也很重要。认同领导者的价值观且认为3.4情境

情境的含义相当广泛，从群体从事的具体任务到极为广泛的情境背景，无所不包。173.4情境

情境的含义相当广泛，从群体从事的具3.5对领导和管理的再探讨

领导者和管理者的区别，是一个人在风格和方法上的差异。当今大多数美国公司是“管理过度”而“领导不足”。183.5对领导和管理的再探讨

领导者和管理者的区别，是一个与管理者相比，领导者以更个人化的形式向群体成员提供指引。领导者的思维方式更全球化，领导者关注价值观、期望和环境背景。而管理者则关注控制和结果。19与管理者相比，领导者以更个人化的形式向群体成员提供指引。领导领导者-追随者-情境的互动领导者能创造出一种环境，让追随者进行创新。领导者通过工作培训的方式鼓励追随者成长。20领导者-追随者-情境的互动20领导者积极着手改变下属所处的情境。21领导者积极着手改变下属所处的情境。21管理者-下属-情境的互动

管理者更强调常规性对下属的控制，要求下属遵守政策和程序，向下属分派涉及面较狭窄的任务，较少的决策权和自主权。22管理者-下属-情境的互动

管理者更强调常规性对下属的控制，要管理者更多使用外在激励手段激励下属。接受所面临的情境，而不是试图改变。23管理者更多使用外在激励手段激励下属。23组织可能需要两种不同类型的掌舵人：卓越的领导者和优秀的管理者。这两种人的品质和特长难道不能结合在一个人吗？24组织可能需要两种不同类型的掌舵人：卓越的领导者和优秀的管理者科特认为，“组织应该开发出领导者-管理者。他们是同时具备这两种互补职能的人。”25科特认为，“组织应该开发出领导者-管理者。他们是同时具备这开发年轻领导者-管理者才华的问题显得尤为重要。26开发年轻领导者-管理者才华的问题显得尤为重要。263.6有效的领导者没有简单的诀窍

当你看到一位领导者的行为时，不应当简单地得出关于这位领导者的行为方式是好是坏的结论。要考虑：在当时的情境下、针对特定的追随者，这种领导行为是否有效?273.6有效的领导者没有简单的诀窍

当你看到一位领导对领导者、追随者和情境

互动的更系统化的表述：在同一情境下，领导者需要对不同的追随者做出不同的反应在不同的情境下，领导者对同一类追随者做出不同的反应28对领导者、追随者和情境

互动的更系统化的表述：28追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应在不同的领导者的领导之下，追随者彼此之间的反应可能完全不同29追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应29

真诚致谢！青岛大学国际商学院、青岛大学MBA教育中心贺广egm8027@126.com30青岛大学国际商学院、青岛大学MBA教育中心演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第3章领导涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程

3.1多角度审视领导3.2领导者3.3追随者3.4情境3.5对领导和管理的再探讨3.6有效的领导者没有简单的诀窍

32第3章领导涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程3.1多角度审视领导

领导如何取决于多种因素，不仅包括领导者的个人特性，还包括情境和追随者。333.1多角度审视领导

领导如何取决于多种因素，不仅包括领导领导分析的互动框架第一位明确认识到领导者、追随者和情境在领导过程中的重要性的研究者，是弗雷德·菲德勒（FredFiedler1967）,他运用这3个因素开发出了权变领导模型。34领导分析的互动框架3图：领导分析的互动框架

情境领导者追随者人格、职位、管理诀窍价值观、规范、凝聚力任务、压力、环境35图：领导分析的互动框架

情境领导者追随者人格、职位、管理在领导者和追随者之间的复杂互动中，有所谓的圈内和圈外的说法，这就是领导者-成员交换理论（Leader-MemberExchangeTheory）描述的内容。36在领导者和追随者之间的复杂互动中，有所谓的圈内和圈3.2领导者

探究领导者的哪些个人属性被纳入领导方程式，包括个人经历、兴趣、品质特性和动机。373.2领导者

探究领导者的哪些个人属性被纳入领导方程式，人格通过性格对领导发生作用，性格指领导者沉着镇定，还是容易情绪暴发。与脾气火暴的上司相比，沉着镇定的领导者能从下属那里获得客观的信息。38人格通过性格对领导发生作用，性格指领导者沉着镇定，领导者在某一特定组织中的历史，往往对他的领导有效性十分重要39领导者在某一特定组织中的历史，往往对他的领导有效性十分重要8松下幸之助1917年创办自己的公司，到30年代，松下电器成为欣欣向荣的公司。松下意识到一个人工作的理由对他的工作质量有深刻的影响。40松下幸之助1917年创办自己的公司，到30年代，松下电器成为他参观了一个日本的社区，成员尽管不拿工资，但在工作中表现出热情、勤劳和真诚。如果公司中的工作被赋予神圣的意义，这将对公司产生何种影响。41他参观了一个日本的社区，成员尽管不拿工资，但在工作中表现出热他对公司的根本目的进行了深层次反思，做了一次历史性的演讲：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解救出来，给社会带来财富。”42他对公司的根本目的进行了深层次反思，做了一次历史性松下幸之助：“光是勤勤恳恳地工作是不够的，你应该把自己看成全权主持该工作并承担全部责任的人，你就像公司的总裁一样。”43松下幸之助：“光是勤勤恳恳地工作是不够的，你应该把自己看成松下幸之助列出的理念

服务于公众公平且诚实为共同的事业组成团队为改进而不懈努力礼貌而谦恭44松下幸之助列出的理念

服务于公众13他的行为与他的愿景、理念保持一致他在组织层次上引入员工持股计划制度鼓励员工参与管理强调集体智慧45他的行为与他的愿景、理念保持一致143.3追随者

追随者的预期、人格特质、成熟度、任职能力和激励水平都会影响领导过程。463.3追随者

追随者的预期、人格特质、成熟度、任职能力和追随者的工作动机也很重要。认同领导者的价值观且认为出色完成工作能带来内在回报的追随者，与仅仅受到金钱激励的人相比，更有创造力。47追随者的工作动机也很重要。认同领导者的价值观且认为3.4情境

情境的含义相当广泛，从群体从事的具体任务到极为广泛的情境背景，无所不包。483.4情境

情境的含义相当广泛，从群体从事的具3.5对领导和管理的再探讨

领导者和管理者的区别，是一个人在风格和方法上的差异。当今大多数美国公司是“管理过度”而“领导不足”。493.5对领导和管理的再探讨

领导者和管理者的区别，是一个与管理者相比，领导者以更个人化的形式向群体成员提供指引。领导者的思维方式更全球化，领导者关注价值观、期望和环境背景。而管理者则关注控制和结果。50与管理者相比，领导者以更个人化的形式向群体成员提供指引。领导领导者-追随者-情境的互动领导者能创造出一种环境，让追随者进行创新。领导者通过工作培训的方式鼓励追随者成长。51领导者-追随者-情境的互动20领导者积极着手改变下属所处的情境。52领导者积极着手改变下属所处的情境。21管理者-下属-情境的互动

管理者更强调常规性对下属的控制，要求下属遵守政策和程序，向下属分派涉及面较狭窄的任务，较少的决策权和自主权。53管理者-下属-情境的互动

管理者更强调常规性对下属的控制，要管理者更多使用外在激励手段激励下属。接受所面临的情境，而不是试图改变。54管理者更多使用外在激励手段激励下属。23组织可能需要两种不同类型的掌舵人：卓越的领导者和优秀的管理者。这两种人的品质和特长难道不能结合在一个人吗？55组织可能需要两种不同类型的掌舵人：卓越的领导者和优秀的管理者科特认为，“组织应该开发出领导者-管理者。他们是同时具备这两种互补职能的人。”56科特认为，“组织应该开发出领导者-管理者。他们是同时具备这开发年轻领导者-管理者才华的问题显得尤为重要。57开发年轻领导者-管理者才华的问题显得尤为重要。263.6有效的领导者没有简单的诀窍

当你看到一位领导者的行为时，不应当简单地得出关于这位领导者的行为方式是好是坏的结论。要考虑：在当时的情境下、针对特定的追随者，这种领导行为是否有效?583.6有效的领导者没有简单的诀窍

当你看到一位领导对领导者、追随者和情境

互动的更系统化的表述：在同一情境下，领导者需要对不同的追随者做出不同的反应