知识管理策略总论

第1章知識與知識管理總論培训专用近年來不同的組織管理風潮從20世紀後半期以後，在組織管理的領域內，出現了幾個重要的管理改革風潮，例如全面品質管理、企業流程再造、波特的五力分析、學習型組織、組織精簡(Downsizing)、顧客關係管理、平衡計分卡及六個標準差等。有的為了追求「時髦風尚」、「別人有的，我也要有！」的心態而囫圇吞棗，或照單全收、硬塞這些新穎的管理風潮，反而導致投資的失敗與浪費，在這種教訓之下，這些管理策略就只會淪為「時髦的名詞」、「流行的風尚」或「象牙塔裡的抽象理論」，而無法使企業真正蒙受其益。培训专用圖1-1個人的知識能力及群組與組織的

績效培训专用知識管理策略的基本假設與邏輯(2/5)知識管理實施對個人、群組與組織的好處KM本身對於個人、群組與組織這三個不同層級，到底各能產生哪些好處，Kimiz(2004)及Hanley&Malatsky(2004)認為主要的好處如下：在員工個人層級績效方面員工的成長員工的學習員工的生產力員工的保存培训专用知識管理策略的基本假設與邏輯(3/5)在群組層級績效方面協同合作成員專業能力在組織層級績效方面最佳實務教訓學習發揮組織潛力提升知識成分組織記憶組織創新競爭能力培训专用知識管理策略的基本假設與邏輯(4/5)培训专用問題(pp.4-5)以上案例提出了哪些知識管理的概念？以上案例採用了哪些策略相對應可行的IT工具?培训专用圖1-2人類心智模式處理知識的主要

活動圖培训专用知識的主要分類架構領域：認知領域vs.心理性運動領域抽象程度：理論知識vs.實務知識可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分培训专用表1-2知識的分類架構培训专用領域：認知領域vs.心理性運動領域(1/3)人類透過「心智模式」的活動，可以經由瞭解、分析、綜合、判斷來形成新知識，人類同時也可以經由不斷地練習、演練、實際操作來學會游泳、開車、演奏小提琴。基本上這兩種都屬於「知識」，但前者是經由「分析中學習」；後者是經由「實做中學習」。心理學家Bloom(1956)將這兩個不同的領域稱之為「認知領域」與心理性運動領域，而這兩種知識的深度有由下而上的階層關係，「必須下層熟練後，才能進一步到上層」，且愈往上層，價值愈高，也較內隱。培训专用圖1-3認知領域的知識階層圖培训专用領域：認知領域vs.心理性運動領域(2/3)認知領域的知識階層記憶能力：學習者對新知識只能「死記」、「背誦」、「列舉」，而無法提升成為上層的各種能力。瞭解能力：在此階層，學習者除了已經記憶外，且在「觀念上」能瞭解新知識的意涵，亦即能說明、舉例、歸納、討論內容。應用能力：在此階層，學習者不僅在「觀念上」瞭解，並且能將學習到的方法、法則及觀念「應用」到一個新的實務情況中。培训专用領域：認知領域vs.心理性運動領域(3/3)分析能力：在此階層，學習者對新知識能深入、精細地由上而下進行結構性的切割，而將一個混雜的現象分解成多個獨立的「元件」，並瞭解元件中彼此的關係（例如資訊系統的分析）。綜效能力：在此階層，學習者不僅學習到知識，並能經由不同的「組合」方式，創造出自己的新知識。評估能力：在此階層，學習者能根據不同的準則來判斷新知識的價值。例如學習者能瞭解在各種不同的環境下、不同的組織、導入不同的KM架構。心理性運動領域的知識階層培训专用抽象程度：理論知識vs.實務知識(1/2)兩者的基本概念與區別理論知識：是指利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知識。實務知識：是指個人經由對某一特定事件、工作上的實際經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、教訓及因果關係等，是一種抽象上程度較低（亦即沒有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知識。理論與實務知識兩者間的關係，主要是「歸納」與「演繹」兩種邏輯推演。培训专用抽象程度：理論知識vs.實務知識(2/2)培训专用表1-3理論知識與實務知識的區別培训专用可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識(1/2)Polani的分類外顯知識：是指「可用文字、數字、圖形或其他象徵物清楚表達（如手冊、書本及程式）的知識，即可定義、可擷取的知識，而且溝通容易。」內隱知識：是指「高度個人化、難以正式化、只可意會不能言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意及潛意識之心智模式內的知識。」培训专用表1-4內隱與外顯知識主要的特性差異培训专用圖1-6內隱與外顯的光譜示意圖培训专用儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(1/2)Leonard-Barton(1995)的分類員工個人知識組織知識（內含於組織實體系統的知識）Collins&Blackler的分類內含於員工心智模式內的觀念型知識指內含於員工心智模式內的一些知覺能力、概念性知識。內含於員工實做中的經驗型知識也是屬於員工的，主要是要透過「實做中學習」的訓練及練習來獲取。培训专用儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(2/2)內含於組織文化的知識日積月累所形成的組織文化、共識及價值觀，這些是組織員工帶不走並內含在組織中。內含於組織流程運作的知識是指內含於組織例行作業流程內之分工、協調與合作的知識。內含於媒介可編碼的知識培训专用知識的階層性價值：資料、資訊與知識(1/2)資料、資訊與知識的差別資料是指對客觀事實或人、事、時、地、物的紀錄。資訊是指經過處理（如彙整、分類、計算、篩選等）的資料，其資訊雖有潛力「改變使用者的行為」，但本身是客觀、被動、不具行動力的一種素材；唯有透過使用者的詮釋才會產生意義，並影響使用者的行為與決策，而產生行動力。培训专用知識的階層性價值：資料、資訊與知識(2/2)知識是指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生一種能直接採取行動的能力。知識的階層性學者VanLohuizen(1996)以圖1-7來精確說明「資料、資訊、知識」的六個成長狀態，並且指出愈上層的狀態其價值愈高。培训专用圖1-7資料、資訊與知識的階層圖(pp.23)培训专用知識管理的主要意涵與原因(1/2)知識管理的定義由於知識的概念很廣泛，有許多不同的詮釋觀點，因此知識管理本身的定義也呈現相當地多樣化，以下列舉幾個重要學者的定義：Petrash(1996)知識管理是將適當的知識在適當的時間，給適當的人，使其能作出最佳的決策。Wiig(1997)知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進行充分地探索與運用，以提升組織內知識相關工作的績效，並達到報酬的極大化。培训专用知識管理的主要意涵與原因(2/2)培训专用表1-6KM的主要關鍵觀念培训专用組織知識管理的主要問題與徵兆?

知識定義的問題：不知道組織內部有哪些優秀的專家培训专用組織知識管理的主要問題與徵兆知識定義的問題不知道組織內部有哪些優秀的專家不知道哪些員工擁有哪些重要的知識不知道組織內部儲存哪些重要的知識知識獲取的問題組織不知道外部有哪些重要的知識組織無法有效吸收外部的重要新知識組織知識管理實施的背景與目的(1/5)培训专用知識創造的問題知識的過時沒有創新的意願沒有創新的環境沒有學習的文化知識分享的問題沒有分享的意願沒有吸收的動機生產力的差異工作無法協調組織知識管理實施的背景與目的(2/5)培训专用組織知識管理實施的背景與目的(3/5)知識移轉的問題不知道最佳實務在哪無法複製成功團隊績效的差異團隊間無法成功移轉知識無法產生槓桿作用培训专用組織知識管理實施的背景與目的(4/5)知識儲存的問題重要知識沒有留存不斷地重蹈覆轍不斷地重複投資隨員工離職而流失知識乏人問津的知識庫群組知識的遺失知識利用的問題不敢有創新的行為沒有充分利用智慧資產知識沒有嵌入組織培训专用表1-7KM的主要問題徵兆與後果培训专用組織知識管理實施的背景與目的(5/5)組織KM實施的主要目的知識管理的主要目的有許多學者從各個層次與角度提出不同的看法，有的重視知識管理的流程目的，或經營效率、競爭優勢、財務績效等，錯綜複雜，不一而足。因此，本文將藉由一個層次性的架構來說明知識管理，由直接到間接，共分六個層次的目的，並予以整理與歸納其重點。培训专用圖1-8組織知識管理目的的層次架構圖培训专用組織知識管理實施的主要現況與議題組織實施KM的主要挑戰KM的引申意涵：由表1-8可看出「人的問題」、「知識無形價值的衡量」、「重要的KM切入點」等KM的「行為面」、「評估面」與「策略面」仍然是KM實施中最大的挑戰，而目前一般組織所較為普遍實施的「科技面」與「流程面」反而在實施KM上，並不認為是非常困難的部分。組織實施KM目前的能力分析KM的引申意涵：由表1-9可看出以目前組織所具備的能力而言，「知識無形價值的衡量」、「知識無私的分享」等KM的「評估」與「行為」面，仍然比「知識的儲存、移轉、創造」與「知識的獲取、利用、創造」等「流程」與「實施」面較為「心有餘而力不足」。培训专用表1-8實施KM的主要挑戰及其困難度培训专用表1-9組織推動KM的主要能力與信心

程度培训专用組織知識管理的主要領域與演進KM的主要知識領域知識管理學的演進KM未來的主要趨勢實體→虛擬→實體內容→背景學習→實做成長→整合管理機制→激勵機制知識→經驗知識衡量→知識貢獻培训专用圖1-9KM的主要相關領域培训专用討論活動：SARS防治的知識網路你認為在SARS這個網站中，應該包含哪些KM的功能才能更有效防治SARS?培训专用演讲完毕，谢谢观看！