战略性绩效管理的关键技巧(师)(两天)

绩效为“纲”

战略性绩效管理实战技巧主讲：彭荣模

目录绩效管理基础与管理模式BSC与企业目标层层分解考核对象与考核维度分析绩效考核指标设计技巧考核指标评分标准设计目标跟进与绩效教练绩效评估与等级划分绩效沟通与工作改进考核结果运用与绩效优化推动绩效的职业训练与激励技巧一、绩效管理基础与模式《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长绩效管理是管理者工作的核心华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。有关绩效管理的核心概念绩效就是管理者和员工双方：就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么为什么要做绩效管理？案例讨论：大江公司的绩效管理员工不重视绩效管理的主要原因绩效管理额外增加了工作量绩效管理不能真正推进绩效认为绩效管理就是被控制绩效结果的运用奖惩模糊绩效管理的杠杆效应未能充分发挥职位规范职位描述职位分析知识素质技能任务职权职责人力规划其它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人部门负责人部门负责人填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限于现状填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据《职位说明书》样本绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件常见的绩效管理模式职能职责与能力体系计划任务模式目标管理（MBO）关键绩效指标体系（KPI）平衡计分卡（BSC）绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化二、平衡计分卡（BSC）介绍平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施财务客户学习成长内部流程平衡计分卡－操作流程企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务面客户面内部营运面学习与成长面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率一个企业的BSC结构财务评价指标指标为了使财务净资产回报

22.5%活动成功，运行结果

36.4我们应该如管理基金3675何向股东展示学习和成长评价指标目标我们将如何保新产品开发7持我们的改革和成长的能力

客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景，储蓄/合同15.0我们应该如服务报酬5何展示给顾客内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加-34%东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23%内部经营管理基金增加25%远景和策略GE的关键结果领域（KRAKeyresultarea）指南1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）平衡计分卡地图：指标的制定与分解思路盈利能力分析与分解指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认“公司生存的现实”指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务主要考虑：投资回报率销售利润率利润增加/销售增加平衡计分卡－举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财

务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标鱼骨图目标分解法（1）公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入鱼骨图目标分解法（2）优秀制造质量直通率市场投诉来料批通过率交货准时交货率及时齐套交货率市场供货期成本单位产值费用库存周转率采购成本下降率RI-DPPMR-DPPM质量成本绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化三、考核对象与考核维度分析针对部门的考核基于战略整体推进下的部门考核指标分解基于平衡计分卡四维度来分解责任共担与考核聚焦分工合作与本位主义部门考核指标的设定要能体现核心职责讨论：某企业部门工作考核分析要点：

无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②抓住关键绩效因素；③体现公司对部门及岗位的定位；④与公司战略匹配，兼顾过程与结果；⑤体现考核评价的有效性与方便性。互动：如何评价员工与领导？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化四、绩效考核指标设计的技巧KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标

发动员工自定指标

与员工沟通调整指标

备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？岗位考核指标制定的三个来源来源于岗位职责：个人职责实施来源于部门目标：对上级绩效的贡献来源于流程目标：跨部门的绩效贡献分析：某企业生产部员工考核KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化KPI指标的选择标准——与企业的总目标吻合是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）对企业的贡献度适用于二八原则（数量）KPI指标的选择方法：价值树分解法敏感度分析法可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点一些典型的考核指标数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位自我效能理论自我效能（self-efficacy）:是指个体对自己能力的一种确切的信念（或自信心），这种能力使自己在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必需的动机、认知资源与一系列行动.斯塔科维奇和鲁森斯的研究显示:自我效能与工作绩效之间有非常显著的相关性(28%),比目标设定(10.39%)、反馈（13.6%）或组织行为校正(17%)更加有效。自我效能的来源拥有经验或实现绩效他人的经验或榜样的作用社会说服生理或心理唤醒某企业生产副总考核指标考核指标频率权重考核单位业绩指标80%吨加工成本年度40％总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）年度20％总经理交货及时率年度20％总经理预算执行情况年度5%总经理有无重大安全事故年度5%总经理其他相关部门对其所辖部门的满意度年度10%其他相关副总能力指标20%计划能力年度25%总经理、直接下级组织能力年度25%总经理、直接下级领导能力年度25%总经理、直接下级控制能力年度25%总经理、直接下级技术人员考核的特点全面绩效管理

注重个人又注重团队

与薪酬有机结合张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。综合行政人员的考核以岗位职责为基础以当月/当季确定的工作计划为依据以关键事件为考量的着眼点关键事件的访谈分析（STAR）与评价某企业门卫考核表评价项目评价细则扣分事由评分门卫把关1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。

2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。

3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。

4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。

5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。

安全防范1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分

2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。

3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。

4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。

治安调节1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分

2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。

其它事项被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。扣分合计：实际得分：评价者签名：被评价者签名：名次：最终评价等级：KPI指标与CPI指标的匹配KPI与CPI的不同功能与转化KPI中的否决指标CPI指标作为扣分项确定考核指标的数量与权重部门指标数量个人指标数量突出核心指标8%～40%绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化五、考核指标评分标准设计指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）关键事件法（CIM）

主基二元法（K&C）个体比较法（PPC）

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个(管理部门)能力模型样本：团队合作能力等级1等级3等级4等级2评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例绩效管理需要直线经理的积极投入目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作——安迪·格鲁夫：《给经理人的第一堂课》行为观察：员工管理与辅导行为表现表现频率培训员工并明确其工作职责54321为员工提供工作辅导以提升其绩效54321及时引导员工情绪并激励员工54321有效地发挥团队的凝聚力54321分析：A公司员工年终考核指标不易量化指标的五种评价方法不易量化的则细化：关键事件通过客户反馈评价：脸谱图因素两两比较法：配比图月亮图法：核心要素比较职位评价模式：共同标准计分法现场演练制定两个岗位的绩效指标（SMART&着眼点）绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化六、目标跟进与绩效教练常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法绩效跟进的“推”与“拉”绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进绩效过程记录关键事件记录法工作日志记录法是主观判断还是可追溯的记录李工非常固执，大家都不愿意与他共事在我们五个人做青岛洪江项目的两个月期间，共开了8次正式会议，李工每次会议都批评他人意见而对其他人的异议则反应过激、不容讨论，并且3次要求项目组长刘军按他个人方案操作张清的学习能力不强在来公司的两个月中，有三次电话营销中无法给客户做出公司业务流程的正确介绍，且从未专门向其他资深员工请教全面绩效检查与改进的意义与目的检查形式每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人定期业绩总结公司绩效检查

部门绩效检查个人业绩检查检查对象

意义与目的供总经理和业务单元领导掌握公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据员工绩效的过程改进管理目的：帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标责任：直线经理负责员工绩效改善工作过程管理：首先要提供足够的文件说明员工未能达到目标或目标完成不理想的原因；根据员工工作性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，最短为一个月，最长期限为三个月；直接主管应不断提供反馈信息，指导和帮助员工；更高一级的主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持；对限期完成绩效改善计划的员工重返正常状态，对不能完成任务的学员进行处理，直至辞退；改进跟踪确认通过《员工绩效改进跟踪表》（涵盖项目、原因分析、行动对策、工作计划、达成目标等），对员工绩效改进情况进行跟踪记录。绩效审核会议的主要内容会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A.业绩报告

业绩报告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施教练的六种典型能力聆听能力发问（5W2H）区分（演绎与事实、想法创意与目标、异与同、上堆下切）回应（有方向有聚集的客观、中立：我看到/听到/感到你。。。。）运用直觉自我完善运用教练技术激励员工挑战更高的目标

GROW教练模型运用——Goal:主要的目标Reality:现状如何Option:可行度与所需支持Will:承诺如果支持员工完成挑战性目标案例分析绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化七、绩效评估与等级划分HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作时间：每人一天，必须按时提交报告方式：规定表单及报告格式认同：下级与上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展如何将月/季度与年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法绩效等级的划分三等级划分法五等级划分法九方格划分法强制分布的技巧人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管领导多部门比例划分法如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值360度绩效评估中的“系统误差”初始情形：假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。被评价人评价人ABC评价人给三人的总评分A98724B65415C98724个人得分合计242118不含本人评分151611

被评价人评价人ABC评价人给三人评分平均值A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521个人得分合计24.15021.00017.850不含本人评分16.27514.00011.725解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将C给各人评分乘上21/24：

如何解决部门之间的宽严不一问题按全员平均值调整法同级（分层）跨部门考核法强制分布法与部门平均分比较排序法：（个人得分/各部门平均分）×100%

然后再按百分比的区间进行分为A、B、C、D、E五等级。得分比>120%100-120%80-100%60-80%<60%所属等级ABCDE不能&不愿？如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础体现出程序公正员工的申诉机制深圳某危险品处理站绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化八、绩效沟通与工作改进绩效沟通的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用“但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。成功绩效面谈的技巧引导回顾多听少说客观评价提出建议正面期许用数据说话立足于员工的成长与发展避免对抗与冲突案例分析:

杨经理应如何与李工进行绩效沟通？《卡特教练》根据1999年对于里士满高中篮球队卡特教练和他的常胜不败的篮球队的真人真事的新闻报道改编。

里士满高中篮球队原本从未在任何比赛中获胜过，然而这一切在卡特执教之后发生了变化。他相信这支队伍在他的带领下可以成为最优秀的篮球队，所以他实施非常严格的管理，要求所有的学员及家长签定合约，按照合约规定参加训练。奇特的是，他在合约中对运动员的着装、知识学习及考试成绩也做出了严格的规定。按照合约，运动成绩再好，只要在学习方面不达标就要停止训练，从而引起家长及学生的强烈抗议。。。。。特殊群体的沟通：对批评过度敏感者强化理论在绩效管理中的运用如何处理绩效沟通中的对抗与抵制抵制与对抗的根源担心会为相关责任及改变付出代价无法判定从改变中获得什么利益担心自己的付出与利益不对待现场对抗的区别与处理情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈；理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。避免沟通的误区:辩论本杰明·富兰克林说：“如果你辩论、争强或反对，你或许有时会获得胜利；但这种胜利是空洞的，因为你永远得不到对方的好感了。”在你进行辩论的时候，你也许是对的。但在改变对方的思想上，你大概毫无所得。我们绝不可能对任何人——无论其智力高低——用口头的争斗来改变他的思想。因为每个人都需要自重感。争辩只会强化一个人固守自己的观点，哪怕他知道自己未必对，但他宁愿保持这种情绪上的不妥协。避免沟通的误区:指责别人错了对沟通对象的意见表示尊重，千万别说：“你错了。”无论是语言上还是行动上，都不要试图表明：“你错了，我要证明给你看！”。那无异于说：“我比你聪明，我要让你改变想法”，这往往只会激发对方的反感并开始与你争辩。如果你过于直率地指出别人的错误，就算你的意见再好，也不会被人所接受，甚至会受到很大的伤害。因为你剥夺了别人的自尊，自然也使得自己成为沟通中最有受欢迎的一部分。天生的性格特质，对选人、用人具有重要价值过去3-6个月的工作状态，对于发现问题改进绩效意义重大其他同事如何看待测评者的表现对其调整有积极意义绩效改进计划表CASE：如何应对挑战型下属

某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化九、考核结果运用与绩效优化常见的绩效考核结果运用类别用于报酬体系：工资、奖金、福利用于职务管理：调配、升职与降职用于培训开发：技能与素质提升用于职业设计：任职资格用于奖惩依据：激励手段用于系统调整：组织设计与系统优化绩效与薪酬如何挂钩只有挂钩才能使绩效落地挂钩层级对象不同比例不同挂钩岗位不同比例不同挂钩要考虑短期还是长期效用配套体系建设薪酬福利体系职务管理体系培训开发体系全面激励体系绩效与薪酬如何挂钩A：个人目标完成度B：部门目标完成度C：公司目标完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算方法三的常见计算方法：

按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑（员工基准绩效工资×员工绩效系数）]×部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显案例讨论：将考核分数与分配直接挂钩好吗？如何减轻员工的“挂钩抵触”心理从局部试点再推开挂钩周期拉长，力度降低只用奖金或效益工资来挂钩进行工资结构调整在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10%以正面激励为主导发挥绩效的正面导向：

能力提升与职业发展3B3A4B4A5A1B2B初做者有经验者专家资深专业人员领导管理专业管理专业监督员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引基于能力模型差异的培训认证推动有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。绩效管理系统评审优化的意义系统总结现有体系运行的情况；借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化；强化各级主管对绩效管理工作的重视；通过评审对企业战略进行反思与调整。人力部：分派相关准备工作系统评审优化绩管会：召开评审动员会议人力部：调查了解及搜集相关信息各部门：提供信息和改进建议人力部：统计分析、形成评审报告绩管会：组织召开评审会议人力及各部门：负责组织落实改进措施绩效评审的主要内容：主管及员工对绩效系统的满意度；企业级绩效指标达成情况分析报告；部门级绩效达成情况分析报告；企业绩效改进计划执行情况报告；绩效考核申诉处理情况的报告；对绩效系统有效性和适宜性的总体评价；对绩效系统改进的意见和建议。提升绩效管理的绩效坚决的领导和有效地组织结构化的流程管理清晰可见持续跟进的过程定期的绩效数据分析绩效的质量保证作为一个理性的管理者与企业，切记不能认为完成了目标，达到了绩效就够了，绩效的质量可能更加值得关注—积极绩效&消极绩效稳定绩效&临变绩效内驱绩效&外驱绩效只有高质量的绩效才是可靠的、真正能够推动企业可持续发展的绩效。绩效数据分析与应用案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？鲇鱼效应:华为引进冲突当年，华为的营销部门和客户服务部门关系很好，以至于营销人员工作没有到位，客服人员也不会提任何意见，反而帮助隐瞒。渐渐地，导致华为听不到客户的抱怨，也看不到任何冲突，组织发展出现停滞状态。于是华为将客户经理制变成客户代表制，由客户人员站在客户的角度主动提意见，专门挑剔公司产品、营销、服务的毛病，工作得到了全面改进。不过应该注意的是，华为之所以能够引进冲突，是因为所有员工都认同这个做法，而且公司处在高速发展中。十、推动绩效的员工激励技巧所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。

“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一

:工作绩效=个人能力×激励激励的必要：委托代理原理（拔河实验）参与约束（participationconstraint）:预期/公平激励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢激励的功能激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。认知对比原理一封家书汝欲取之，必先予之需求层次理论的应用需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大工作责任归属和社交举办社交活动组织团队安全和保障营造工作安全感提供福利提供安全的